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財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文第1篇

民航院校培養(yǎng)的人才首先要適應(yīng)民航業(yè)快速發(fā)展的需要以及地方政府發(fā)展民航的人才需要?！豆?a href="http://m.bjhyfc.net/haowen/197047.html" target="_blank">財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》把服務(wù)民航、服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)作為首要任務(wù)，結(jié)合航空公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的特點(diǎn)，分析民航企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，解析民航企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素及其形成機(jī)理，了解各種風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成、計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與規(guī)避機(jī)制，結(jié)合數(shù)據(jù)分析和收益管理系統(tǒng)，讓學(xué)生鍛煉對(duì)真實(shí)問(wèn)題的分析能力。課程不但可以拓展學(xué)生的國(guó)際視野，提升民航運(yùn)輸專業(yè)技能，還系統(tǒng)地鍛煉學(xué)生的綜合分析能力，將學(xué)生的業(yè)務(wù)技能培養(yǎng)和綜合分析能力相結(jié)合，很大程度上提升學(xué)生實(shí)踐能力。課程建設(shè)目標(biāo)是通過(guò)分析民航企業(yè)為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略而對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性與創(chuàng)造性的謀劃，解析民航企業(yè)存在的風(fēng)險(xiǎn)因素及其形成機(jī)理，了解各種風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成、計(jì)量、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與規(guī)避機(jī)制，結(jié)合數(shù)據(jù)分析和收益管理系統(tǒng)，讓學(xué)生鍛煉對(duì)真實(shí)問(wèn)題的分析能力和解決問(wèn)題的能力，加深對(duì)行業(yè)的了解。

二、課程內(nèi)容設(shè)計(jì)

（一）基于競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)向的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)。隨著經(jīng)濟(jì)全球化快速發(fā)展，企業(yè)理財(cái)環(huán)境也變得愈來(lái)愈復(fù)雜化和不確定化，企業(yè)加強(qiáng)戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為當(dāng)前管理界的趨勢(shì)和潮流，與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理也日益受到關(guān)注。我國(guó)航空運(yùn)輸企業(yè)目前正處于一個(gè)戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略發(fā)展的階段，因此對(duì)航空運(yùn)輸企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理中存在的問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行研究和探討就顯得十分必要。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)諸多職能戰(zhàn)略之一，它不僅服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，而且貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，同時(shí)對(duì)其他職能戰(zhàn)略起著支持和促進(jìn)作用。在企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及其管理能力和水平是企業(yè)各方面能力的綜合體現(xiàn)，有了健全的財(cái)務(wù)體系和有利的融資、投資戰(zhàn)略，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略才能順利地實(shí)現(xiàn)。通過(guò)對(duì)航空公司、機(jī)場(chǎng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理情況的調(diào)查研究，可以將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理思想真正有效地運(yùn)用到民航的經(jīng)營(yíng)管理中，為民用航空企業(yè)科學(xué)的財(cái)務(wù)管理提供參考。

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理要求企業(yè)建立以競(jìng)爭(zhēng)力為核心的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理體系。它既可以用來(lái)推動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造的觀念，并深入到公司各個(gè)管理層和一線職工中，又與企業(yè)資本提供者（包括企業(yè)股東和債權(quán)人）要求比資本投資成本更高收益的目標(biāo)相一致，從而也有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和股東財(cái)富的最大化。核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價(jià)值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。核心能力是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的支撐點(diǎn)，是“內(nèi)力”，核心競(jìng)爭(zhēng)力是“外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的綜合能力。

基于分析，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略模塊可以重點(diǎn)討論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的衡量（尤其是民航運(yùn)輸企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)體系）、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施與控制、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)量與評(píng)價(jià)。公司投資戰(zhàn)略、公司融資戰(zhàn)略、收益分配戰(zhàn)略一帶而過(guò)，主要航空公司（如三大航）和主要機(jī)場(chǎng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從制定到實(shí)施和評(píng)價(jià)可以以案例的形式穿插。主要教學(xué)內(nèi)容安排見(jiàn)圖1、圖2。（圖1、圖2）

（二）價(jià)值導(dǎo)向的內(nèi)部控制構(gòu)建與評(píng)價(jià)——以民航運(yùn)輸業(yè)為例。民航企業(yè)具有高投入、高技術(shù)與高風(fēng)險(xiǎn)等“三高”特點(diǎn)。從航空公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程來(lái)看，航空公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中面臨諸如經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、政治社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等各種風(fēng)險(xiǎn)。從全民航角度看，都需要一套科學(xué)與有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避體系，這將有利于充分發(fā)揮民航總局的行業(yè)監(jiān)督與指導(dǎo)等宏觀調(diào)控作用，同時(shí)使得航空公司能夠預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)并及時(shí)采取有效的措施規(guī)避與對(duì)抗各種風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)民航企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估、規(guī)避與對(duì)抗機(jī)制與體系的研究，建立航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，探尋規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)制、途徑與方法，使得航空公司形成科學(xué)有效的風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估、規(guī)避與對(duì)抗機(jī)制與規(guī)程具有重要的戰(zhàn)略意義。

課程從我國(guó)航空公司的自身需要出發(fā)，結(jié)合影響航空公司經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境特點(diǎn)，研究航空公司存在的各種風(fēng)險(xiǎn)的成因與機(jī)理，運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)對(duì)影響航空公司經(jīng)營(yíng)的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性與定量分析，建立一套適應(yīng)我國(guó)航空公司實(shí)際的風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)處理及規(guī)避機(jī)制與規(guī)程，運(yùn)用與建立航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估評(píng)價(jià)模型，對(duì)航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行實(shí)證研究。把握航空公司經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)及其面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀，分析與研究航空公司風(fēng)險(xiǎn)形成機(jī)理，研究航空公司的各種風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成（包括經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、政治社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等研究）；對(duì)航空公司各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性與定量研究（包括風(fēng)險(xiǎn)的定性分析研究：運(yùn)用流程圖分析法等進(jìn)行定性分析；各種風(fēng)險(xiǎn)的定量分析與研究：運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)原理，建立數(shù)學(xué)模型對(duì)航空公司所承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析與研究）；對(duì)航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與規(guī)避機(jī)制（包括風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與規(guī)避組織機(jī)制、信息收集與傳遞機(jī)制、分析評(píng)估機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)處理與對(duì)抗機(jī)制等方面）和航空公司風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估指標(biāo)與指標(biāo)體系（包括分析評(píng)估原則與標(biāo)準(zhǔn)、分析與評(píng)估程序、風(fēng)險(xiǎn)衡量指標(biāo)及指標(biāo)體系、風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估結(jié)果的修正與評(píng)價(jià)等研究）進(jìn)行研究；建立與開(kāi)發(fā)航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，并選擇試點(diǎn)單位運(yùn)行檢驗(yàn)航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)，以驗(yàn)證航空公司風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系統(tǒng)的穩(wěn)定性、有效性、準(zhǔn)確性，并進(jìn)行修正與完善。

從內(nèi)部控制與價(jià)值管理和價(jià)值鏈的內(nèi)在關(guān)系，不難發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值最大化目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，其主要內(nèi)容就是要建立一個(gè)基于價(jià)值導(dǎo)向的內(nèi)部控制環(huán)境，通過(guò)對(duì)各種價(jià)值活動(dòng)的約束和激勵(lì)以保障各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)高效地運(yùn)行，從而實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值鏈的整體增值。我們的課程要梳理內(nèi)部控制相關(guān)理論，結(jié)合COSO委員會(huì)的《內(nèi)部控制整合框架》和我國(guó)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，闡述內(nèi)部控制的內(nèi)涵，從控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督這五個(gè)要素分析我國(guó)民航機(jī)場(chǎng)和航空公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀，并提出優(yōu)化建議。結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理理論，構(gòu)建民航運(yùn)輸企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向內(nèi)部控制體系，并對(duì)其戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、安全風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)因子的成因、分類及其規(guī)避進(jìn)行分析和探討。旨在預(yù)防和矯正錯(cuò)誤和舞弊的萌生與發(fā)展，改善企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的科學(xué)性和可靠性，進(jìn)一步降低事故率、減少損失，提升民航企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)民航業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。我們尋求企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償系統(tǒng)及其各系統(tǒng)的有機(jī)組合，擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績(jī)效考核等多方面緊密配合的整體方案。

課程要討論價(jià)值導(dǎo)向內(nèi)部控制評(píng)價(jià)模型。該模型的內(nèi)部控制突破了企業(yè)的物理邊界，界定評(píng)價(jià)主體為控制主體，延伸了評(píng)價(jià)客體，評(píng)價(jià)模式采用過(guò)程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)模型，評(píng)價(jià)方法采用定性評(píng)價(jià)與定量評(píng)價(jià)相結(jié)合的綜合評(píng)價(jià)，避免了對(duì)于內(nèi)部控制評(píng)價(jià)的盲自樂(lè)觀和短板效應(yīng)。根據(jù)行業(yè)特性，我們搜集近兩年我國(guó)民航機(jī)場(chǎng)和航空公司的內(nèi)部控制資料，計(jì)劃實(shí)證分析我國(guó)民航機(jī)場(chǎng)內(nèi)部控制現(xiàn)狀，回歸分析實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)的關(guān)鍵控制要素，發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制建設(shè)與企業(yè)價(jià)值的博弈關(guān)系以及公司治理結(jié)構(gòu)影響內(nèi)部控制的有效性的證據(jù)。

三、教學(xué)方法與手段

根據(jù)課程的性質(zhì)和教學(xué)內(nèi)容，結(jié)合航空公司、機(jī)場(chǎng)工作特點(diǎn)，綜合運(yùn)用靈活多樣的教學(xué)方法，包括案例展示教學(xué)、啟發(fā)式教學(xué)、討論式教學(xué)、協(xié)同式教學(xué)等，強(qiáng)調(diào)學(xué)生創(chuàng)新能力的培養(yǎng)。以團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)、教師指導(dǎo)、學(xué)生參與為形式，打造一批基于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理課程孵化的開(kāi)放性題目。開(kāi)放性題目不僅為學(xué)生提供了最貼近現(xiàn)實(shí)的科研場(chǎng)景，更是培養(yǎng)學(xué)生實(shí)踐能力和科研素養(yǎng)的最佳途徑。開(kāi)展開(kāi)放性科研項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)探索，有效地實(shí)現(xiàn)了教學(xué)和科研的雙向貫通，培養(yǎng)了學(xué)生的創(chuàng)新能力。以培養(yǎng)學(xué)生參與實(shí)踐創(chuàng)新能力為目的，以民航經(jīng)濟(jì)與管理數(shù)據(jù)庫(kù)為依托，實(shí)現(xiàn)了利用科研項(xiàng)目成果和教師科研能力向?qū)W生創(chuàng)新實(shí)踐能力的提升轉(zhuǎn)化，而且通過(guò)學(xué)生參與項(xiàng)目的方式為一批研科研項(xiàng)目提供了支撐和幫助，真正實(shí)現(xiàn)了科研和教學(xué)的雙向貫通，培養(yǎng)了學(xué)生的創(chuàng)新能力。采用新的教學(xué)模式及教學(xué)方法，注意充分發(fā)揮學(xué)生的主動(dòng)精神，使他們能夠綜合運(yùn)用所學(xué)的經(jīng)濟(jì)管理理論知識(shí)和民航專業(yè)知識(shí)，在全面提高學(xué)生的素質(zhì)，特別是實(shí)踐能力、創(chuàng)新精神與創(chuàng)新能力方面取得明顯的效果。采取各種小組討論、頭腦風(fēng)暴等方式調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)的主動(dòng)性和自覺(jué)性，激發(fā)學(xué)生創(chuàng)造性思維的積極性，有利于學(xué)生綜合素質(zhì)的培養(yǎng)，提高面對(duì)未來(lái)挑戰(zhàn)的自信心。

四、課程特色

財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文第2篇

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略目標(biāo) 財(cái)務(wù)規(guī)劃 財(cái)務(wù)管理

當(dāng)前,企業(yè)已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)制度下自主經(jīng)營(yíng)實(shí)體和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體,整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的匹配性不僅是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的迫切需要,而且已在很多企業(yè)成為了財(cái)務(wù)管理的實(shí)務(wù)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)規(guī)劃布局的有效組合是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重要手段,更是公司提升整體價(jià)值的首要前提。企業(yè)追求利潤(rùn)的本質(zhì)和投資者對(duì)投資效益的追求,決定著整體戰(zhàn)略目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)在本質(zhì)上是一致的。公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)依賴于公司正確的戰(zhàn)略,也就是說(shuō),公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇具有本源同質(zhì)性。

一、基于戰(zhàn)略目標(biāo)選擇下財(cái)務(wù)規(guī)劃的相關(guān)概述

縱觀全球經(jīng)濟(jì)一體化深入發(fā)展,實(shí)行有效的戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)繁榮發(fā)展的制勝法寶?；趹?zhàn)略目標(biāo)既定的情況下,利用財(cái)務(wù)規(guī)劃,對(duì)提高公司整體價(jià)值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)規(guī)劃內(nèi)涵

財(cái)務(wù)規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有力支撐體,是在企業(yè)戰(zhàn)略的愿景下,為謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,在分析內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢(shì)及其對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)影響基礎(chǔ)上,對(duì)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)的發(fā)展方向所作的全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、系統(tǒng)性、創(chuàng)造性和決定性謀劃。

2、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向下的財(cái)務(wù)規(guī)劃特征

(1)財(cái)務(wù)規(guī)劃的支持性和從屬性

財(cái)務(wù)規(guī)劃的總方向是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供財(cái)務(wù)上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點(diǎn)和相對(duì)獨(dú)立性,但它必須要服從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求,并為實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略提供財(cái)務(wù)上的幫助和資金上的保障。

(2)財(cái)務(wù)規(guī)劃的長(zhǎng)期性和前瞻性

一方面,財(cái)務(wù)規(guī)劃著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)和可持續(xù)發(fā)展,在實(shí)務(wù)中,企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃需要擺脫追求短期經(jīng)營(yíng)成果的弊端,重視資源整合、節(jié)約利用和風(fēng)險(xiǎn)防范。另一方面,它更具前瞻性,是因?yàn)槠鋵?duì)未來(lái)財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃和提前部署以便順利解決未來(lái)將發(fā)生的事情和存在的問(wèn)題。

(3)財(cái)務(wù)規(guī)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整性

規(guī)劃是根據(jù)當(dāng)前環(huán)境分析得出的預(yù)測(cè)結(jié)果。當(dāng)今世界國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)風(fēng)云變幻市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜多變,因此規(guī)劃的作用在于以變制變。當(dāng)環(huán)境出現(xiàn)較大變動(dòng)并影響全局時(shí),財(cái)務(wù)規(guī)劃也要隨之調(diào)整以適應(yīng)環(huán)境的變化。

二、既定戰(zhàn)略目標(biāo)下公司財(cái)務(wù)規(guī)劃的基本思路探討

所謂的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),其實(shí)質(zhì)就是將來(lái)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)的總目標(biāo),這種目標(biāo)大體上是不會(huì)隨便改變的,但是在目標(biāo)分解過(guò)程中,抽離出來(lái)的小目標(biāo)會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化而不斷的調(diào)整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的地位相對(duì)于財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)管理、運(yùn)營(yíng)管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業(yè)總目標(biāo)分階段實(shí)現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的保證。由此推出:企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理,不管是財(cái)務(wù)管理、運(yùn)營(yíng)管理、還是生產(chǎn)管理活動(dòng),都應(yīng)該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎(chǔ)上提出財(cái)務(wù)規(guī)劃的概念,即圍繞實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進(jìn)行的各種財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)活動(dòng)。

在公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中,財(cái)務(wù)規(guī)劃要跟隨總體目標(biāo)的思路而變動(dòng),并與總體戰(zhàn)略目標(biāo)在方向上保持一致?；趹?zhàn)略目標(biāo)下的財(cái)務(wù)規(guī)劃,是在企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況的基礎(chǔ)上,既考慮各項(xiàng)指標(biāo)的歷史水平,又考慮未來(lái)的變化,從而得出符合公司實(shí)際情況、符合公司戰(zhàn)略目標(biāo)的規(guī)劃。在進(jìn)行規(guī)劃的過(guò)程中,需要不斷地對(duì)各級(jí)目標(biāo)進(jìn)行修正,財(cái)務(wù)規(guī)劃并不是一次就能夠完成的,而是一個(gè)規(guī)劃、修正、再規(guī)劃,再修正的過(guò)程,這也類似于戰(zhàn)略目標(biāo)的完成,經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變動(dòng)導(dǎo)致公司有修改現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。

例如一個(gè)公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)盈利最大化。在這個(gè)總體目標(biāo)確定的方向上,公司的財(cái)務(wù)規(guī)劃可以按照下述思路考慮。

首先應(yīng)根據(jù)公司現(xiàn)有的銷售市場(chǎng)、財(cái)務(wù)狀況和生產(chǎn)狀況制定出目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率,即企業(yè)財(cái)務(wù)的總體目標(biāo);其次,對(duì)目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率這一指標(biāo)進(jìn)行分配,確定出目標(biāo)總資產(chǎn)收益率和目標(biāo)權(quán)益乘數(shù);然后,將總資產(chǎn)收益率進(jìn)一步分解為目標(biāo)銷售利潤(rùn)率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,即企業(yè)財(cái)務(wù)的二級(jí)目標(biāo);企業(yè)所采取的相關(guān)戰(zhàn)略, 將二級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)細(xì)化為企業(yè)主要報(bào)表項(xiàng)目的數(shù)額,即企業(yè)財(cái)務(wù)的三級(jí)目標(biāo)。第三級(jí)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),也就是財(cái)務(wù)報(bào)表規(guī)劃的過(guò)程,然后考慮需要多大的資產(chǎn)規(guī)模以支持這樣的增長(zhǎng)。資產(chǎn)總規(guī)模確定以后,進(jìn)行資產(chǎn)配置,將總體資產(chǎn)細(xì)分至各個(gè)科目,即資產(chǎn)的運(yùn)用問(wèn)題。最后為了達(dá)到這樣的資產(chǎn)規(guī)模,應(yīng)該如何進(jìn)行融資,也就是考慮資產(chǎn)的來(lái)源問(wèn)題,這個(gè)過(guò)程實(shí)際上是一個(gè)通過(guò)改善公司的財(cái)務(wù)狀況,優(yōu)化公司的財(cái)務(wù)指標(biāo),提高公司銷售利潤(rùn)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo),最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)凈資產(chǎn)收益率的過(guò)程。

公司選擇的戰(zhàn)略不同,財(cái)務(wù)規(guī)劃關(guān)注的重點(diǎn)也就不同。這也是財(cái)務(wù)規(guī)劃為何列入公司機(jī)密的一個(gè)重要原因。

三、結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)公司財(cái)務(wù)規(guī)劃的確定途徑

1、著力轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)規(guī)劃的職能定位。財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要將原來(lái)的核算型財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略支持型財(cái)務(wù)。這種轉(zhuǎn)變是基于財(cái)務(wù)規(guī)劃的執(zhí)行可以為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供最重要的決策支持信息。而實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變,財(cái)務(wù)部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項(xiàng)、給企業(yè)決策部門提供簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)規(guī)劃就是要把工作重心調(diào)整為服務(wù)于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作上。最主要的特征,就是在財(cái)務(wù)部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時(shí)間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務(wù)工作中,和企業(yè)決策者共同制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息,以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。

2、企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃部門要正確定位,深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略,把握企業(yè)發(fā)展的脈搏,主動(dòng)出擊。作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)公司發(fā)展的作用無(wú)疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略型財(cái)務(wù)規(guī)劃最重要的職責(zé),仍然是通過(guò)和其他職能部門有效配合,來(lái)促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實(shí)現(xiàn)。

那么要想充分發(fā)揮財(cái)務(wù)規(guī)劃的職能,最簡(jiǎn)單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內(nèi)涵、背景及其實(shí)現(xiàn)的優(yōu)勢(shì)和障礙。在此基礎(chǔ)上,財(cái)務(wù)部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)定位自己應(yīng)思考和解決問(wèn)題的戰(zhàn)略導(dǎo)向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期,企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機(jī)遇通過(guò)并購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展,目的是為了搶占市場(chǎng)并擊垮競(jìng)爭(zhēng)者。那么財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的目標(biāo)定位就是全力以赴幫助解決實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的資金問(wèn)題,并做好內(nèi)外部的溝通,以本部門的行動(dòng)帶動(dòng)其他職能部門參與到戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中去。這種財(cái)務(wù)規(guī)劃活動(dòng)是主動(dòng)型的,它不等待高層管理部門來(lái)告訴該怎么做,而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標(biāo)財(cái)務(wù)部門就應(yīng)知道自己接下來(lái)要做什么。

3、財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)要與公司戰(zhàn)略選擇下的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式相匹配。一般來(lái)說(shuō),現(xiàn)行戰(zhàn)略目標(biāo)下公司經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)一般表現(xiàn)為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長(zhǎng)為主的企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健型財(cái)務(wù)規(guī)劃戰(zhàn)略,以集約方式增長(zhǎng)為主的企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張型財(cái)務(wù)規(guī)劃。目前以粗放增長(zhǎng)為主的公司大有存在,但總的來(lái)說(shuō),由粗放增長(zhǎng)方式向集約增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)變是社會(huì)客觀的要求和必然的趨勢(shì),更是企業(yè)要做大做強(qiáng)所必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)變。為推動(dòng)這種轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn),企業(yè)財(cái)務(wù)規(guī)劃可以從兩個(gè)方面進(jìn)行考慮:一方面,調(diào)整企業(yè)財(cái)務(wù)投資戰(zhàn)略的規(guī)劃,加大提高施工能力的機(jī)械設(shè)備投入力度和規(guī)模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財(cái)務(wù)制度的創(chuàng)新力度,強(qiáng)化集約經(jīng)營(yíng),推行技術(shù)創(chuàng)新,以效益最大化和本金擴(kuò)大化為目標(biāo)進(jìn)行資源配置,限制高投入、低產(chǎn)出對(duì)資源的占有和利用,使其企業(yè)經(jīng)營(yíng)集約化和高效率得以實(shí)現(xiàn)。

總之,在對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)做出規(guī)劃時(shí),需要結(jié)合公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)規(guī)劃的內(nèi)容也要與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相切合,不能盲目遵從某一指標(biāo)或某個(gè)條件。在實(shí)務(wù)中,公司財(cái)務(wù)規(guī)劃也需要重大動(dòng)力以及全新的觀念,才有可能獲得戰(zhàn)略上的支持。

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財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文第3篇

說(shuō)起“財(cái)務(wù)”與“戰(zhàn)略”的關(guān)聯(lián)這一命題，似乎讓我們這些財(cái)務(wù)專業(yè)人士特別“郁悶”。因?yàn)榇蜷_(kāi)現(xiàn)有國(guó)內(nèi)外各類《公司戰(zhàn)略》教科書(shū)，通常都把戰(zhàn)略分為“公司總體戰(zhàn)略（公司總體愿景和業(yè)務(wù)總規(guī)模）”、“經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略（具體產(chǎn)品市場(chǎng)的期望定位）”和“職能戰(zhàn)略（關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)、原材料、財(cái)務(wù)等）”三個(gè)層次。顯然公司戰(zhàn)略學(xué)者是把 “財(cái)務(wù)”擱置在戰(zhàn)略問(wèn)題的“最底層”，而且還僅僅是一個(gè)極易被人遺忘的“一個(gè)小職能項(xiàng)目”。更有甚者，不乏把“戰(zhàn)略思維”與“財(cái)務(wù)思維”對(duì)立起來(lái)的觀點(diǎn)，比如有學(xué)者就把財(cái)務(wù)思維和分析工具的特征描述為：①狹隘的內(nèi)部性，②主要關(guān)注有形價(jià)值，③定量描述，④短視⑤監(jiān)督與控制有余激勵(lì)不足。還有眾所周知，即使是管理會(huì)計(jì)大師卡普蘭教授其提出的平衡計(jì)分卡的理論基礎(chǔ)之一，也是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很難反映企業(yè)未來(lái)的成功因素，更嚴(yán)重的是采用基于財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)會(huì)對(duì)經(jīng)理人傾向于犧牲長(zhǎng)期、做高短期。 諸多類似對(duì)“財(cái)務(wù)”的“歸納與總結(jié)”、“指責(zé)與抨擊”綿綿不絕。

我倒覺(jué)得，把“戰(zhàn)略”與“財(cái)務(wù)”割裂開(kāi)來(lái)的主張，是既不理解戰(zhàn)略也不熟悉財(cái)務(wù)的結(jié)果。我們迫切需要厘清“財(cái)務(wù)”與“戰(zhàn)略”水融的關(guān)聯(lián)性，為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略這個(gè)命題“正本清源”。英國(guó)學(xué)者Keith Ward在《公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略》一書(shū)中對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是“為適應(yīng)公司總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略”?？磥?lái)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指企業(yè)在總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以促進(jìn)企業(yè)財(cái)務(wù)資源長(zhǎng)期均衡有效地流轉(zhuǎn)和配置為衡量標(biāo)準(zhǔn)，以資金籌劃與使用方向?yàn)橹攸c(diǎn)，以維持和提升公司長(zhǎng)期的盈利能力和價(jià)值增值為目的的戰(zhàn)略范疇。

其實(shí)，財(cái)務(wù)與戰(zhàn)略有著天然、深度的交互性。首先，財(cái)務(wù)問(wèn)題的確首先表現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表和現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表以及一系列定量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)。經(jīng)過(guò)審計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)告與財(cái)務(wù)指標(biāo)的確反映了公司過(guò)去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與財(cái)務(wù)狀況，但是“管理價(jià)值始于戰(zhàn)略止于財(cái)務(wù)結(jié)果（Knight，1998）”現(xiàn)在的成功與失敗都取決于過(guò)去某一段時(shí)間采取的戰(zhàn)略，所以公司“今天”的財(cái)務(wù)報(bào)告其實(shí)是“昨天”公司戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果的“顯示器”。至于未來(lái)公司戰(zhàn)略如何定位、如何管理、結(jié)果會(huì)如何？財(cái)務(wù)專業(yè)上也有報(bào)表進(jìn)行刻畫(huà)和描述，它叫“模擬財(cái)務(wù)報(bào)表”或“財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)報(bào)表”這些報(bào)表應(yīng)該是“明天”公司戰(zhàn)略的“探照燈”。其次，財(cái)務(wù)管理聚焦公司價(jià)值目標(biāo)。《基于價(jià)值的經(jīng)營(yíng)》（詹姆斯•A•奈特，2002年）、《戰(zhàn)略管理――競(jìng)爭(zhēng)與全球化（概念）》（邁克爾•A•希特等，2002）等著作都明確了這樣一個(gè)道理：雖然人們對(duì)戰(zhàn)略與企業(yè)價(jià)值之間的具體作用過(guò)程和機(jī)理還不十分清楚，甚至對(duì)戰(zhàn)略的具體概念都存在廣泛的爭(zhēng)議，但對(duì)戰(zhàn)略與公司價(jià)值之間的因果關(guān)系已有基本共識(shí)。換言之，公司財(cái)務(wù)目標(biāo)與公司戰(zhàn)略目標(biāo)具有本源同質(zhì)性。再次，戰(zhàn)略決策本質(zhì)上是對(duì)公司“愿景目標(biāo)”與“資源能力”的平衡分析與把握。說(shuō)到資源能力，當(dāng)然它具有廣泛的外延，比如原材料供應(yīng)能力、能源保障、人力資源、技術(shù)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有能力等，然而財(cái)務(wù)資源是最重要的戰(zhàn)略資源。有句話“光有錢不行，沒(méi)有錢更不行”，這可能是對(duì)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)資源關(guān)系簡(jiǎn)潔明了的表達(dá)。不過(guò)最好將此句話改為“戰(zhàn)略上光有資金不行，沒(méi)有足夠的（自有）資金更不行”。

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與公司其他戰(zhàn)略相互依存并服從于、支撐著公司總體戰(zhàn)略。不過(guò)，由于財(cái)務(wù)上獨(dú)特的思維理念與分析工具，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略在不少方面都表現(xiàn)出異化于公司其他戰(zhàn)略的特性，而成為一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略范疇和領(lǐng)域。第一，突顯“數(shù)據(jù)說(shuō)話”。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的研制、表述與實(shí)施結(jié)果都必須建立在對(duì)各類數(shù)據(jù)的分析基礎(chǔ)之上。無(wú)論是財(cái)務(wù)維度還是非財(cái)務(wù)維度，無(wú)論“擺事實(shí)”還是“講道理 ”，都必須有數(shù)據(jù)的支持。離開(kāi)了數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)就無(wú)話可說(shuō)。第二，與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的互補(bǔ)性。比如企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)主要由經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)構(gòu)成，如果鎖定企業(yè)總風(fēng)險(xiǎn)，那么以“固定成本”主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與以“債務(wù)利息”主導(dǎo)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之間就必須形成此消彼長(zhǎng)的互補(bǔ)關(guān)系，即激進(jìn)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就應(yīng)配合以穩(wěn)健的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，反之亦然。再比如，企業(yè)產(chǎn)品處于“導(dǎo)入期”，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)很大，財(cái)務(wù)資源配置上就應(yīng)該以風(fēng)險(xiǎn)低的內(nèi)部“自有資本”為主，即使是外部資金，也應(yīng)該是“風(fēng)險(xiǎn)投資”，而進(jìn)入產(chǎn)品“成長(zhǎng)期”，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)縮小，財(cái)務(wù)上可以大膽配以更多的高風(fēng)險(xiǎn)“債務(wù)資金”。第三，堅(jiān)守“穩(wěn)健”方針。比如制定公司戰(zhàn)略要求相對(duì)保守地預(yù)測(cè)收入，充分估足各項(xiàng)支出。在公司決策者高喊“跨越式發(fā)展”、“跨入500強(qiáng)”等戰(zhàn)略口號(hào)時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一定要扛起“可持續(xù)增長(zhǎng)率”這面大旗，使其保持必要的戰(zhàn)略理性。在制定戰(zhàn)略，探求企業(yè)商業(yè)模式、盈利模式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過(guò)程中，財(cái)務(wù)上必須預(yù)估企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)期性，并保持必要的“財(cái)務(wù)彈性”，以便隨時(shí)對(duì)沖這些風(fēng)險(xiǎn)。第四，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)工具化和制度化。美國(guó)AHS公司總裁兼CEO曾明示，戰(zhàn)略問(wèn)題其實(shí)就是決策層應(yīng)該讓下屬和每位員工知曉的三個(gè)問(wèn)題：我們朝什么方向發(fā)展？我們?nèi)绾芜_(dá)到那里？我的角色是什么？財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的任務(wù)就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、分析技術(shù)和管理程序結(jié)合在一起，尋求和挖掘價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素并使之工具化和制度化。尤其是公司治理機(jī)制和內(nèi)部控制制度，落實(shí)戰(zhàn)略形成與實(shí)施的制度安排與技術(shù)要求，確保戰(zhàn)略管理既能保證在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中制度上的合規(guī)性，又能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)果上的業(yè)績(jī)的提升，促使公司基業(yè)長(zhǎng)青，走向卓越。

（作者系對(duì)外經(jīng)貿(mào)大學(xué)國(guó)際商學(xué)院教授）

財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文第4篇

1.1什么是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略：為適應(yīng)公司總體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略。印度注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所給出的定義是：戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃中組成要素之一，它包括為達(dá)到特定的總體目標(biāo)要求的最優(yōu)投資和融資決策。而國(guó)內(nèi)使用的定義是為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素對(duì)資金流動(dòng)影響的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金流動(dòng)進(jìn)行全局性、長(zhǎng)期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過(guò)程。無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的定義，都可以看出財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的范疇區(qū)別于一般的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理更側(cè)重于企業(yè)整體性的、長(zhǎng)期性的問(wèn)題，發(fā)揮著為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)而實(shí)行的財(cái)務(wù)整體籌劃功能。

1.2我國(guó)保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

在國(guó)家寬松的發(fā)展環(huán)境和政策利好的驅(qū)動(dòng)下，各家保險(xiǎn)公司均是群雄逐鹿，競(jìng)相爭(zhēng)得市場(chǎng)份額。近5年來(lái)，保險(xiǎn)行業(yè)發(fā)展勢(shì)頭迅猛，原保費(fèi)收入連年攀升。

2保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理存在的問(wèn)題

2.1管理層面的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理意識(shí)不強(qiáng)

作為企業(yè)整體戰(zhàn)略管理中的一個(gè)重要組成部分，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性和復(fù)雜性的特征，它能為企業(yè)提供一定的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略支持，有助于企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)健發(fā)展。但目前大多保險(xiǎn)公司面臨的問(wèn)題是如何在當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)環(huán)境下“立足”的問(wèn)題。俗話說(shuō)“小公司靠業(yè)務(wù)，大公司靠財(cái)務(wù)”一般情況下，企業(yè)規(guī)模越大，整體的運(yùn)轉(zhuǎn)更制度化，更科學(xué)有效，相應(yīng)的對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理越重視；相反，企業(yè)越小，人治的情況越嚴(yán)重，往往會(huì)因?yàn)槎唐诶骝?qū)動(dòng)，使得企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)不能得到很好的執(zhí)行，往往隨意地根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)頻繁的調(diào)整財(cái)務(wù)目標(biāo)，使得企業(yè)的戰(zhàn)略管理不具有系統(tǒng)性和整體性。

2.2財(cái)務(wù)管理者自身管理意識(shí)有缺失

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的總體方向和目標(biāo)，財(cái)務(wù)政策是推行企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施的行為規(guī)范。企業(yè)財(cái)務(wù)管理得好壞，一方面受高層管理者重視程度影響，另一方面，也受影響于財(cái)務(wù)管理者自身的管理意識(shí)是否強(qiáng)大。一個(gè)優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理者應(yīng)該是經(jīng)驗(yàn)性、全局性、創(chuàng)新性等都較強(qiáng)的綜合性素質(zhì)人才。而市場(chǎng)上除老牌的保險(xiǎn)公司成立較久外，更多的保險(xiǎn)公司均為剛成立幾年的新型公司。一方面，此類保險(xiǎn)公司整體的經(jīng)營(yíng)管理思路還不夠成熟，財(cái)務(wù)管理者自身管理意識(shí)的缺失也不足為奇；另一方面，保險(xiǎn)人才的稀缺，特別是保險(xiǎn)財(cái)務(wù)管理者的稀缺，也是重要的因素之一。企業(yè)需要建立完善的財(cái)務(wù)管理制度和成熟的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，需要一個(gè)高素質(zhì)的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理政策強(qiáng)勢(shì)推行，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理工作不斷強(qiáng)化，保證財(cái)務(wù)管理在企業(yè)中的有效實(shí)施。同樣，當(dāng)企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理在企業(yè)中處于讓位的角色，一定程度上財(cái)務(wù)管理者自身的消極也會(huì)給財(cái)務(wù)管理帶來(lái)負(fù)面影響。財(cái)務(wù)管理者如果只是埋頭于基礎(chǔ)的核算、資金、報(bào)銷等事務(wù)性的管理，那么財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管理、對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理參與程度將越來(lái)越弱化，直至處于對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理的失位狀態(tài)，最終無(wú)法推動(dòng)、支持公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理，同樣導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)的惡性循環(huán)。

2.3當(dāng)前財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的矛盾

對(duì)目前大多保險(xiǎn)公司來(lái)說(shuō)，基本已經(jīng)意識(shí)到要拋棄傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的思維模式，積極向管理財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，但多數(shù)企業(yè)容易陷入以下誤區(qū)：在仍以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的保險(xiǎn)公司，財(cái)務(wù)已發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，提出財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的思路，所謂轉(zhuǎn)型就是積極參與進(jìn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)中，主動(dòng)對(duì)公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供分析、評(píng)估、提供決策建議等。但在執(zhí)行過(guò)程中，由于財(cái)務(wù)專業(yè)自身及實(shí)際工作的局限性，較難對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行深入了解，容易流于形式。財(cái)務(wù)在參與業(yè)務(wù)決策的時(shí)候容易底氣不足，同樣，業(yè)務(wù)部門對(duì)財(cái)務(wù)的一些建議也持懷疑態(tài)度。這種狀態(tài)下的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化，其實(shí)并未有實(shí)質(zhì)的深入開(kāi)展，最終導(dǎo)致的結(jié)果仍是財(cái)務(wù)做財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略分析，業(yè)務(wù)拓展業(yè)務(wù)，各自為政，走兩條平行線。出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，容易推諉扯皮，產(chǎn)生矛盾，責(zé)任劃分不清，嚴(yán)重影響公司運(yùn)轉(zhuǎn)效率。

2.4戰(zhàn)略執(zhí)行得不協(xié)調(diào)性

在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理主要包含3個(gè)方面：制定戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略和控制戰(zhàn)略，要做好財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略管理就需要在這3個(gè)過(guò)程中進(jìn)行嚴(yán)格的控制。但是如果戰(zhàn)略制定過(guò)程中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)，必然導(dǎo)致在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)沖突，尤其是在各個(gè)職能部門的戰(zhàn)略實(shí)施遇到問(wèn)題的時(shí)候，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略由于過(guò)于后置，而往往充當(dāng)“救火隊(duì)員”的角色，解決完舊問(wèn)題后，但在下一階段的執(zhí)行過(guò)程中，仍然會(huì)遇到新的問(wèn)題。最后可能導(dǎo)致公司的整體戰(zhàn)略執(zhí)行不下去。沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)性、完整性、協(xié)調(diào)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司的總體目標(biāo)也較難實(shí)現(xiàn)。

3保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的完善策略

3.1協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間的關(guān)系

由于資金運(yùn)動(dòng)貫穿于各個(gè)職能部門中，要達(dá)到資源的有效配置和合理利用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就必須協(xié)調(diào)好與其他戰(zhàn)略間的關(guān)系，不能職能部門各自為政。一般情況下，如果有更高層級(jí)的高層管理人員負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)以及各職能戰(zhàn)略間的協(xié)調(diào)，將更具權(quán)威性。但具體的執(zhí)行過(guò)程中，職能戰(zhàn)略必須由各自職能部門來(lái)完成，當(dāng)其他職能戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略或公司總體戰(zhàn)略沖突時(shí)，高層管理者要有總體協(xié)調(diào)及把控的能力。這樣有助于職能部門明確職責(zé)，體現(xiàn)各自的專業(yè)優(yōu)勢(shì)，又可以減少各部門間的利益沖突。而財(cái)務(wù)在這個(gè)過(guò)程中要充當(dāng)起核心位置的角色，即把控財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他戰(zhàn)略間的融合性，從而服務(wù)于公司的總體戰(zhàn)略。

3.2提高戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)

全面提升保險(xiǎn)公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理水平，就不可避免地要談及風(fēng)險(xiǎn)控制。目前，部分保險(xiǎn)公司由于風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不強(qiáng)，管控不到位，屢屢被監(jiān)管機(jī)構(gòu)處罰，給經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)管理帶來(lái)極大隱患。保險(xiǎn)公司必須客觀地分析和認(rèn)識(shí)風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，采取各種措施避免風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，增強(qiáng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)抵抗能力，保障企業(yè)安全、穩(wěn)健發(fā)展。

3.3加速財(cái)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

隨著保險(xiǎn)公司的快速發(fā)展，財(cái)務(wù)管理人員的傳統(tǒng)職能局限性越來(lái)越突出。目前大多保險(xiǎn)公司的財(cái)務(wù)人員仍然以“核算型”“守財(cái)型”“執(zhí)行型”為主，距離“管控型”“決策支持型”的角色仍有差距。在目前保險(xiǎn)行業(yè)普遍重業(yè)務(wù)、輕財(cái)務(wù)的管理模式下，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理創(chuàng)造的價(jià)值遠(yuǎn)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)，所以在當(dāng)下良好的市場(chǎng)大環(huán)境下，業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的階段，加速財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型，是財(cái)務(wù)管理人員突破瓶頸，破繭成蝶的最好時(shí)機(jī)。

3.4加強(qiáng)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的融合

通常意義上，保險(xiǎn)公司提到業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)，總是會(huì)想到矛盾的對(duì)立面，根源就在于財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)不融合。財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型重點(diǎn)就是使業(yè)務(wù)泛財(cái)務(wù)化、財(cái)務(wù)泛業(yè)務(wù)化，將兩者融合協(xié)調(diào)，業(yè)務(wù)人員全員理解財(cái)務(wù)，從成本角度、價(jià)值角度來(lái)考慮如何拓展業(yè)務(wù)，財(cái)務(wù)從業(yè)務(wù)發(fā)展、如何實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化方面考慮，做到你中有我，我中有你。當(dāng)全員以財(cái)務(wù)的角度思考問(wèn)題時(shí)，是企業(yè)成本最低、運(yùn)轉(zhuǎn)效率最高的時(shí)候，財(cái)務(wù)不再是一個(gè)對(duì)立、控制的角色，而是一個(gè)咨詢、分析、建議的角色。當(dāng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理不再耗費(fèi)精力用在監(jiān)督著所有部門花錢的時(shí)候，那么就有更多的精力去關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，去關(guān)注過(guò)去、現(xiàn)在和未來(lái)的價(jià)值，才能更專業(yè)地去做公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理。財(cái)務(wù)管理決不是站在業(yè)務(wù)的對(duì)立面，而是業(yè)務(wù)發(fā)展的最佳合作伙伴。只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的真正融合，才是內(nèi)部和諧的最佳狀態(tài)，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.5加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型

財(cái)務(wù)信息化是財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的重要輔助工具，也是財(cái)務(wù)管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。信息化建設(shè)不是單純的電子化建設(shè)，而是以企業(yè)價(jià)值為驅(qū)動(dòng)，以全面預(yù)算管理為主線，以資金管理為抓手，以風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為關(guān)鍵控制點(diǎn)，整合企業(yè)資源，通過(guò)系統(tǒng)平臺(tái)控制全面預(yù)算與資金預(yù)算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控信息化。加強(qiáng)信息化轉(zhuǎn)型，可以將財(cái)務(wù)管控體系更加精細(xì)化，把所需管控的相關(guān)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)分布到公司運(yùn)轉(zhuǎn)的各個(gè)流程的時(shí)間和空間節(jié)點(diǎn)上，使財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理貫穿于經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的事前、事中、事后，發(fā)揮，真正發(fā)揮防范、預(yù)警、分析的作用。

4結(jié)語(yǔ)

財(cái)務(wù)與公司戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

[中圖分類號(hào)]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1009-9646（2012）6-0081-02

企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成，各成員企業(yè)具有獨(dú)立的利益和不同的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此，如何協(xié)調(diào)成員企業(yè)之間的利益關(guān)系，約束各成員企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的難點(diǎn)和必須要解決的問(wèn)題。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇

組建企業(yè)集團(tuán)的目的是為了節(jié)約交易費(fèi)用、發(fā)揮財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)、降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制必須以母公司對(duì)子公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制為前提。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)各財(cái)務(wù)層級(jí)的財(cái)務(wù)權(quán)限分配，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式可分為集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式、分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式和混合型財(cái)務(wù)控制模式。

1.集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，由母公司代表企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬各子公司采取全面的財(cái)務(wù)控制，母公司對(duì)一切重大財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)具有絕對(duì)的決策權(quán)。子公司的財(cái)務(wù)架構(gòu)、人事安排、資金運(yùn)作等一切重大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)均由母公司統(tǒng)一安排。集權(quán)型財(cái)務(wù)控制能夠利用集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)降低融資成本和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，還可以利于內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行合理的納稅籌劃，從而降低納稅成本和稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但是，集權(quán)型財(cái)務(wù)控制也存在不少弱點(diǎn)。例如，母公司直接控制子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，使所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)混同；隨著管理層次的增加，降低了子公司財(cái)務(wù)決策效率和經(jīng)營(yíng)上的靈活性等。因此，集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式，只適合于母子公司業(yè)務(wù)相關(guān)度高，并且母公司具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)控制能力的企業(yè)集團(tuán)。

2.分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，可以自主安排本公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這一財(cái)務(wù)安排，提高了決策效率和經(jīng)營(yíng)上的靈活性，并有助于降低集團(tuán)決策失敗風(fēng)險(xiǎn)。但是，在分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式下，集團(tuán)財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)難以有效發(fā)揮出來(lái)，會(huì)降低資金使用效率，并且會(huì)增加財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式只適用于母子公司子公司業(yè)務(wù)相度低，或者母公司財(cái)務(wù)控制能力不強(qiáng)的企業(yè)集團(tuán)。

3.混合型財(cái)務(wù)控制模式

混合型財(cái)務(wù)控制模式是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的混合型財(cái)務(wù)控制模式，它吸收了以上兩種模式的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)回避了以上兩種模式的弱點(diǎn)，因而是一種理想的財(cái)務(wù)控制模式。在該種模式下，母公司只掌控重大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，把非重大的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)決策權(quán)下放給各子公司。所以，混合型財(cái)務(wù)控制模式既可以保證母公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一致性，又不失子公司決策的靈活性。混合型財(cái)務(wù)控制模式的關(guān)鍵是對(duì)集權(quán)與分權(quán)“度”的把握，這一缺陷是制約該種模式廣泛應(yīng)用的主要因素。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的選擇

隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球化競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式己經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，迫使越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)不得不選擇戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式。戰(zhàn)略導(dǎo)向的財(cái)務(wù)管理模式要求以集團(tuán)戰(zhàn)略為財(cái)務(wù)管理的邏輯起點(diǎn)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要綜合考慮內(nèi)外環(huán)境因素的變化，需要均衡各方面的利益，因而能夠?qū)瘓F(tuán)戰(zhàn)略起著較好的支撐作用。由于戰(zhàn)略的多層次和多樣化，典型的公司層戰(zhàn)略和與之相匹配的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式大體有以下幾個(gè)類型。

1.一體化戰(zhàn)略與集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，向產(chǎn)業(yè)鏈條的橫向和縱向延伸以獲取協(xié)同效應(yīng)的一種戰(zhàn)略模式。一體化戰(zhàn)略主要分為縱向一體化和橫向一體化?？v向一體化是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程緊密銜接的上下游企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)的一體化，其目的是節(jié)約上、下游企業(yè)之間的交易費(fèi)用，并控制市場(chǎng)和資源。橫向一體化是指與同一行業(yè)不同企業(yè)之間的聯(lián)合，其目的是減少競(jìng)爭(zhēng)、取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。為了實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略目的，企業(yè)集團(tuán)通常會(huì)直接管理和控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)，強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的重要性，要求統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)政策，并且對(duì)資金實(shí)行集中管理。

2.多元化戰(zhàn)略與分權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式

多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營(yíng)兩種以上用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的目的是通過(guò)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并取得協(xié)同效應(yīng)。由于跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)，企業(yè)集團(tuán)總部只能將注意力集中于經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等一些重大問(wèn)題，對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)則以間接管理為主，財(cái)務(wù)管理的主要目標(biāo)是約束下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致性。為了實(shí)多元化戰(zhàn)略目標(biāo)，必須將財(cái)務(wù)管理權(quán)高度集中于集團(tuán)總部，而將經(jīng)營(yíng)權(quán)則下放給各下屬企業(yè)。

盡管從理論上講，多元化戰(zhàn)略與分權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式相適應(yīng)，但是隨著信息技術(shù)的快速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)仍然傾向于選擇集權(quán)型的財(cái)務(wù)控制模式。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建

戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式，要求以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，即根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定集團(tuán)及下屬經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后再根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定集團(tuán)及下屬企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并把財(cái)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化為財(cái)務(wù)預(yù)算，并通過(guò)全面預(yù)算配置集團(tuán)資源，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況，通過(guò)績(jī)效管理評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

1.全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算是在企業(yè)戰(zhàn)略的導(dǎo)向下，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全面安排。作為一種新型的財(cái)務(wù)管理模式，全面預(yù)算借助于計(jì)劃、控制和評(píng)價(jià)等各項(xiàng)管理職能，成為推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具。全面預(yù)算通過(guò)指標(biāo)分解，化戰(zhàn)略為行動(dòng)，是企業(yè)集團(tuán)總體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的行動(dòng)計(jì)劃。通過(guò)全面預(yù)算，企業(yè)集團(tuán)可以指導(dǎo)和監(jiān)控各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確保企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

2.資金集中管理制度

企業(yè)集團(tuán)具有資源整合效應(yīng)和規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益等優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也存在得下屬公司重復(fù)投資，資金運(yùn)營(yíng)效率低下等問(wèn)題。目前，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的要求與下屬企業(yè)資金分散占用的矛盾比較突出，下屬公司違規(guī)拆借資金、違規(guī)擔(dān)保，可能導(dǎo)致其他成員企業(yè)連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任的發(fā)生。因此，實(shí)施資金集中管理制度，對(duì)于提高資金使用效率，降低企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn)具有重要的意義。企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大、融資能力強(qiáng)，由企業(yè)集團(tuán)集中融資，能夠降低融資成本、防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“財(cái)權(quán)集中、事權(quán)分散”的原則，由母公司統(tǒng)一掌握資金籌集和對(duì)外投資決策權(quán)。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)擁有本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理自，以充分集團(tuán)所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人因接近市場(chǎng)所具有的信息優(yōu)勢(shì)。

3.全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是以風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的企業(yè)內(nèi)部控制制度，其主要功能是預(yù)防、發(fā)現(xiàn)和糾正財(cái)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中存在的問(wèn)題和薄弱環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)過(guò)程中的問(wèn)題，進(jìn)行預(yù)防控制和發(fā)現(xiàn)控制中和薄弱環(huán)節(jié)，并建議企業(yè)加以改進(jìn)。因此，企業(yè)集團(tuán)必須完善風(fēng)險(xiǎn)管理制度，及時(shí)監(jiān)控子公司對(duì)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。

4.財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度

集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)實(shí)行集中管理，必然會(huì)觸及各成員企業(yè)的利益，從而引起其“反抗”和“不合作”，例如，成員企業(yè)虛報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算，弱化內(nèi)部控制。因此，企業(yè)集團(tuán)必須在人事安排上能夠確保集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制就是適應(yīng)財(cái)務(wù)集中管理的一種制度安排。從公司治理的角度看，財(cái)務(wù)總監(jiān)由出資人委派，代表出資人利益，可以強(qiáng)化出資人財(cái)務(wù)管理職能，較好地貫徹集權(quán)型的財(cái)務(wù)管理思想。

5.統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

母公司為了保證有能力對(duì)子公司的財(cái)務(wù)進(jìn)行集中控制，企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度制定權(quán)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、統(tǒng)一財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人任免權(quán)。母公司所屬的各子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度。為了確保集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度得以實(shí)施，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)必須集中于母公司，子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的設(shè)置必須報(bào)母公司批準(zhǔn)，集團(tuán)及所屬成員企業(yè)所有的財(cái)務(wù)人員必須由母公司統(tǒng)一招聘，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人或財(cái)務(wù)主管人員必須由母公司直接管理，實(shí)行會(huì)計(jì)人員委派制。

6.績(jī)效管理制度

現(xiàn)代績(jī)效評(píng)價(jià)不僅僅是一套指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，它越來(lái)越地與企業(yè)戰(zhàn)略管理相結(jié)合，與企業(yè)預(yù)算管理相結(jié)合，并逐步成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，企業(yè)集團(tuán)可以檢查企業(yè)預(yù)算的完成情況，發(fā)現(xiàn)各成員在實(shí)施集團(tuán)總體戰(zhàn)略過(guò)程中存在的問(wèn)題和不足，從而可以有針對(duì)性地采取干預(yù)和改進(jìn)措施。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)財(cái)務(wù)人員越來(lái)越多地需要參與企業(yè)績(jī)效管理，以尋求績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的支持。

[1]鄧芳,邵東偉.淺談企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的選擇.中國(guó)證券期貨,2012（03）.