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分包合同管理的內(nèi)容范文第1篇

關(guān)鍵詞：分包工程、合同管理、成本控制

工程分包是指某項工程的總承包企業(yè)在中標以后，將其所承包的工程中的一部分發(fā)包給其他施工企業(yè)完成的活動，總承包單位與分包單位就分包工程對建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。自總承包企業(yè)與施工企業(yè)建立分包關(guān)系開始，就會產(chǎn)生一系列合同。如果對這些合同進行有效科學(xué)的管理，是施工企業(yè)合同管理工作中重要的組成部分。施工企業(yè)對分包合同管理工作是一項系統(tǒng)工程，它不僅包括對合同文本的整理歸檔，也包括施工企業(yè)與總承包企業(yè)之間的上下聯(lián)動以及施工企業(yè)與項目之間的互動?？茖W(xué)的分包合同管理使整個分包過程更透明化、程序化，使管理過程更科學(xué)化。施工企業(yè)在分包合同管理過程中，通過科學(xué)的管理方法形成系統(tǒng)、規(guī)范化的操作程序，達到的雙贏目的。

目前很多施工企業(yè)在分包合同管理過程中由于缺乏科學(xué)的規(guī)劃和管理而出現(xiàn)各種問題。產(chǎn)生這些問題的主要原因，往往在于分包合同管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中未能簽訂規(guī)范化合同以及未能嚴格執(zhí)行合同。這些都是施工企業(yè)在分包合同管理中必須著重完善的環(huán)節(jié)。施工企業(yè)必須加強分包合同的管理，以此提高施工管理的科學(xué)性、控制施工企業(yè)工程成本。

前文中我們提到，合同管理是施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。施工企業(yè)如何從關(guān)鍵出處入手加強分包合同管理，從而控制成本，提高企業(yè)利潤？筆者認為，可從合同簽訂前、合同內(nèi)容、合同執(zhí)行過程和合同結(jié)束后等四方面入手：

一、合同簽訂前。

在簽訂分包合同前，必須先進行資質(zhì)審查和合同評審，這是合同簽訂準備階段的關(guān)鍵步驟。

（一）資質(zhì)審查。資質(zhì)審查是選擇分包隊伍的關(guān)鍵，而分包隊伍的選擇又決定了工程的質(zhì)量和分包合同管理的成敗，因此資質(zhì)審查對于施工企業(yè)意義重大。選擇分包隊伍類似于招投標過程中的資質(zhì)預(yù)審，由于目前工程施工行業(yè)發(fā)展欠規(guī)范，存在掛靠等現(xiàn)象，因此很難從企業(yè)資質(zhì)、注冊資本及財務(wù)狀況等方面去判斷分包隊伍的優(yōu)劣。

因此除了對企業(yè)資質(zhì)以及財務(wù)狀況等方面進行考察外，還應(yīng)著重了解以下幾方面：

1.資金籌集能力?；I措資金的能力是反映分包隊伍實力的一個重要指標，工程分包要求分包商具有一定的資金實力，特別是資金籌措能力。分包商的資金籌措能力決定了能否順利的履行合同，還能降低總承包商很多的風(fēng)險。2.專業(yè)人員配備。除了應(yīng)配備與其承擔(dān)的工程技術(shù)要求相符合的工程師和技術(shù)人員外，還應(yīng)配備具有豐富施工經(jīng)驗的一線操作人員。3.施工經(jīng)驗。項目工程施工對于施工企業(yè)的施工經(jīng)驗要求較高，施工企業(yè)的施工經(jīng)驗是否豐富往往決定了其施工質(zhì)量的高低，因此分包商必須具有類似工程的施工經(jīng)歷。4.施工成本。分包合同能順利執(zhí)行的必要前提就是總承包企業(yè)和分包企業(yè)都能獲得利潤，實現(xiàn)雙贏。因此，在進行分包合同管理時應(yīng)特別注意施工企業(yè)的施工成本，只有施工成本低于分包價格，才能保證分包企業(yè)順利履行合同。5.設(shè)備情況。對于施工企業(yè)來說，除了專業(yè)技術(shù)人才以外，還必須配備完成工程所需的設(shè)備。分包商必須具備在合同工期內(nèi)完成合同所必須的所有設(shè)備。6.調(diào)查走訪其過往合作單位，了解分包商在其他項目的履約能力、施工能力。

（二）合同評審。

合同評審是指總承包企業(yè)為確保施工企業(yè)能夠如期完成工程建設(shè)，而對對方的施工技術(shù)、資金情況以及設(shè)備等進行確認的步驟。所有分包合同簽訂前需對其進行風(fēng)險評估和合同草案評審，對合同條款進行全面審查，審查合同內(nèi)容是否完整、全面，不能圖省事把合同簡單化，這就增加了合同風(fēng)險。合同評審能有效避免施工企業(yè)在施工過程中出現(xiàn)解決不了的問題而影響施工進度和施工質(zhì)量。

二、合同內(nèi)容。

分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂的程序和內(nèi)容，使合同內(nèi)容程序化、規(guī)范化。目前很多分包工程管理中出現(xiàn)的問題往往都與未能簽訂規(guī)范化的合同有關(guān)。分包合同的合同內(nèi)容應(yīng)謹慎嚴密齊全，特別是對于合同中的幾個關(guān)鍵的條款，如付款條件、結(jié)算方式、違約條款等方面應(yīng)加強管理，從而保證分包合同管理的有效性。

（一）付款條件。雙方對于付款條件的協(xié)商結(jié)果應(yīng)體現(xiàn)在合同內(nèi)容中，以防止在付款階段出現(xiàn)爭端而影響工程進度。另外，很多時候，分包雙方都對預(yù)付款存在不同看法，因此尤其應(yīng)在合同中注明預(yù)付款相關(guān)內(nèi)容。一般而言，為防止總承包企業(yè)處于被動狀態(tài)，除非分包商出具保函，總成本企業(yè)一般不支付預(yù)付款。

（二）結(jié)算方式。結(jié)算是分包合同管理的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是分包工程容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)。因此，在分包合同中應(yīng)明確結(jié)算程序和方式。結(jié)算方式首先應(yīng)透明化，從而促進項目各部門間相互協(xié)作與制約以最大程度地減少分包工程施工中可能出現(xiàn)的問題。其次結(jié)算方式應(yīng)便于項目管理者及項目各部門對分包工程進行科學(xué)管理和有效控制。

（三）違約條款。對于分包工程來說，一方違約的風(fēng)險是工程項目面臨的主要風(fēng)險之一。因此，應(yīng)在分包合同中注明違約條款。比如對于工程轉(zhuǎn)包中出現(xiàn)的進度控制、層層轉(zhuǎn)包等方面的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)注明：甲方可以進駐現(xiàn)場和接管本工程，并終止承包方在本合同項下的承包，但不因此解除合同規(guī)定的承包方的任何義務(wù)和責(zé)任，或影響合同賦予甲方的各種權(quán)利和權(quán)限，甲方可自行完成該工程，或雇用其他承包人完成該工程。對乙方已完成的工程量的認定由甲方完成，乙方無條件接受甲方認定的工程量并默認其數(shù)量是合理的。乙方除承擔(dān)相應(yīng)的違約責(zé)任外，造成的經(jīng)濟損失由乙方負責(zé)賠償，同時負擔(dān)新進場隊伍的調(diào)遷費用。

三、合同執(zhí)行過程中的監(jiān)控。過程監(jiān)控是確保分包合同全面履行的基礎(chǔ)條件。施工單位各職能部門在合同管理過程中加強對合同執(zhí)行過程的監(jiān)控可有效控制成本。施工單位分包合同的各對口管理部門有責(zé)任對合同執(zhí)行的整個過程進行全程監(jiān)控，及時和處理合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種問題。同時還應(yīng)注意各部門的協(xié)調(diào)配合，必要時對專門負責(zé)分包合同管理的部門授予特定的權(quán)力，使其能協(xié)調(diào)各部門。

施工單位各職能部門應(yīng)切實擔(dān)負起監(jiān)控合同執(zhí)行的任務(wù)，確保項目保質(zhì)保量完成。比如公司財務(wù)部門應(yīng)主要負責(zé)對結(jié)算程序的監(jiān)督。分包工程的結(jié)算是合同管理的一部分，也是容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)之一。作為主要負責(zé)財務(wù)結(jié)算的財務(wù)部門來說，除了應(yīng)協(xié)助公司管理人員在合同中明確工程的辦理結(jié)算程序和手續(xù)，更應(yīng)在日常工作中切實加強對結(jié)算程序的監(jiān)督。財務(wù)部門的監(jiān)督不但要保障工程結(jié)算及時，也要注意在處理支付問題時靈活應(yīng)對。

分包合同管理的內(nèi)容范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程合同；施工管理；工程

中圖分類號：TU723.1 文獻標識碼：A

1工程概況與簡介

柳樹溝水電站是開都河中游河段水電規(guī)劃中的第八個梯級電站，位于新疆巴音郭楞蒙古自治州境內(nèi)。工程總庫容約7710×104m ，裝機容量180MW（2×90MW），工程規(guī)模屬三等中型?；炷撩姘宥咽瘔螇胃?02.0m，壩頂長186.4m。

由于主合同單價偏低，施工環(huán)境惡劣，加之受國家宏觀經(jīng)濟影響，大宗材料價格與人工價格大幅上漲，致使在分包隊伍（對于有實力、有經(jīng)驗的分包商吸引力不強）的引進及現(xiàn)場管理與商務(wù)管理上難度較大。只有加強合同管理，才是約束分包隊伍管理的重中之重，推進項目發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。本文結(jié)合所在項目合同管理，從合同管理的概念、重要性等方面簡要闡述有關(guān)合同管理的幾點認識。

2合同管理的基本概念

2.1 合同管理的目標

工程合同管理是對工程項目中相關(guān)合同的談判、簽訂、履行、變更、索賠和爭議解決的管理，它是工程項目經(jīng)營管理的重要組成部分。合同管理是為項目和企業(yè)總目標服務(wù)的，保證項目和企業(yè)總目標的實現(xiàn)。保證項目順利實施與正常履約，確保合同簽訂與實施的合法性要求。

2.2 合同管理在工程項目管理中的地位

合同明確了工程項目的價格、工期和質(zhì)量安全等目標，規(guī)定著合同雙方的責(zé)任和權(quán)利關(guān)系，所以合同管理是工程項目管理的一個核心。項目部開始便以合同交底、技術(shù)培訓(xùn)等方式，讓大家對合同管理的范圍、概念、責(zé)任有深刻認識。合同管理貫穿于工程實施的全過程和工程實施的各個方面，不是某個部門的工作和管理范疇，而是要求參與工程項目管理的所有部門與人員都必須熟悉合同和合同管理工作。讓每個人從思想上加強重視，從而意識到合同管理的重要性。否則，就會導(dǎo)致項目目標難以實現(xiàn)。

3分包合同的重要性

3.1 分包合同的重要性

柳樹溝水電站開工初期，考慮到主合同單價偏低，且合同條款較為苛刻等方面因素。便加強分包合同管理，強化分包細節(jié)，從而提高經(jīng)濟效益。項目部根據(jù)《合同法》及其他有關(guān)法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合項目的實際情況，制訂各項管理制度。合同管理是項目管理的一項重要內(nèi)容，做好分包合同管理，對于項目經(jīng)濟活動的開展和經(jīng)濟利益的取得，有著較大的意義。各部門必須互相配合，共同努力，搞好公司以"重合同、守信譽"為核心的理念。

3.2 分包合同審核和批準

（1）合同草擬：合同由合同部門負責(zé)人根據(jù)《合同法》及有關(guān)規(guī)定，結(jié)合項目實際情況進行擬定，擬訂初稿后必須經(jīng)主管總經(jīng)濟師審閱后，按項目合同審批權(quán)限審批。合同審查的要點是：合法性、嚴謹性、條款明晰且可操作性強，雙方的權(quán)利、義務(wù)具體、明確。

（2）合同的可行性：應(yīng)當根據(jù)雙方履行合同的能力、條件，調(diào)整合同條款與風(fēng)險責(zé)任等，要確保合同能夠落到實處，有效實施。如果一味的按照合同范本條款，不結(jié)合實際情況，合同就會無法實施或合同條款無效。

（3）合同細節(jié)：合同格式大的原則按照合同范本條款執(zhí)行，并結(jié)合實際修改、修訂，小條款及工作內(nèi)容、計量方面一定要詳細注明，規(guī)避以往分包隊伍在施工過程中以此微小的合同漏洞進行索賠或提出變更單價及另外計費等。

（4）合同經(jīng)項目審核后，報上級主管部門及法律事務(wù)部進行審查，確保合同合法合理，保證工程順利進行。

3.3 分包合同的簽訂

（1）合同談判須由項目經(jīng)理或主管總經(jīng)濟師與相關(guān)部門負責(zé)人共同參加，不得一個人直接與對方談判合同。簽訂合同必須遵守國家的法律、政策及有關(guān)規(guī)定。除法定代表人外，必須是持有法人授權(quán)委托書的委托人，委托人必須對企業(yè)負責(zé)。

（2）在簽訂合同之前，必須認真了解當事人的情況以及對方近年的信譽及工程業(yè)績。簽訂合同必須貫徹"公平、合理、自愿"的原則和"價廉物美、擇優(yōu)簽約"的原則。合同除簽字外，一律采用書面格式，并在合同管理部門進行備案。

（3）合同簽訂時注意的問題：首先要注明雙方的單位全稱、簽約時間和簽約地點；其次雙方都必須使用合同專用章或公章，嚴禁使用財務(wù)章，注明合同有效期限，并加蓋騎縫章。

3.4 分包合同的變更、解除

（1）在合同履行過程中，碰到困難的，首先應(yīng)盡一切努力克服困難，盡力保障合同的履行。如遇不可抗力或重大變更需變更，解除合同時，應(yīng)在法律規(guī)定或合理期限內(nèi)雙方當事人進行協(xié)商。

（2）若當事人一方提出變更、解除合同的，應(yīng)從維護項目合法權(quán)益出發(fā)，從嚴控制。變更、解除合同，必須符合《合同法》的規(guī)定，并應(yīng)辦理有關(guān)的手續(xù)。

（3）變更、解除合同，一律必需采用書面形式，口頭形式一律無效。變更、解除合同的協(xié)議在未達成或未批準之前，原合同仍有效，仍應(yīng)履行。但特殊情況經(jīng)雙方一致同意的例外。因變更、解除合同而使當事人的利益遭受損失的，除法律允許免責(zé)任的以外，均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，并在變更、解除合同的協(xié)議書中明確規(guī)定。

4分包合同管理中存在的主要問題及應(yīng)對措施

4.1 分包合同管理中普遍存在的問題

由于水利工程有著工期長的特點，加之設(shè)計變更頻繁及其復(fù)雜性，致使分包合同管理頗為艱巨，根據(jù)實際施工合同管理情況，主要表現(xiàn)為：

4.1.1對合同認識不夠，法律知識淺薄

合同的內(nèi)容過于簡單和粗糙，且漏洞過多，少數(shù)合同有失公正，合同文件存在合同雙方權(quán)利、義務(wù)不對等現(xiàn)象。加之市場的過度競爭，一些承包商為了獲得建設(shè)項目承包資格，不惜以低價中標，然后非法轉(zhuǎn)包，從中獲取利益；或者有的施工隊伍掛靠一些資信好，施工水平高的企業(yè)來承攬工程，而實際施工時卻達不到施工技術(shù)要求等，這些承包商缺乏對承包工程的基本控制步驟和監(jiān)督手段，進而對工程進度、質(zhì)量造成嚴重影響。

4.1.2合同文本不規(guī)范、不細化

過多的合同簽訂都是參考建設(shè)工程合同范本，沒有結(jié)合工程實際情況進行細化調(diào)整，合同約定內(nèi)容不明確、不具體，致使合同在執(zhí)行的過程中存在過多缺陷，產(chǎn)生的問題較多，合同沒有起到真正的效果。

4.2加強施工合同管理的措施

（1）強化合同管理意識。合同管理作為項目經(jīng)營管理中的重要工作，其水平的高低對項目的經(jīng)濟效益影響很大。要求全員參與，人人重視合同管理，強化所有參建人員的合同管理意識，才能確保項目經(jīng)濟效益。

（2）加強分包隊伍資質(zhì)審查。在施工合同簽訂前加強對分包隊伍的信息評審，調(diào)查其管理水平，物資設(shè)備情況，業(yè)績與信譽等，確保分包隊伍有實力能夠完成承包工程，確保合同順利實施。

（3）重視合同文本，強化合同條款。對施工合同可行性的研究，在擬定合同文本的內(nèi)容時，合同管理人員必須對工程現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，使擬定合同具有預(yù)見性，且要對合同進行細致分析，避免所擬定的條款出現(xiàn)歧義。確保構(gòu)成合同的各種文件齊全、合同條款齊全、合同用詞準確、對工程可能出現(xiàn)的不利情況有足夠預(yù)見性。同時要具有可操作性，確保合同落到實處。

總之，合同管理是工程項目管理的重中之重，工程管理的各方面工作都要圍繞著合同管理來開展，工程項目的合同管理已經(jīng)成為我國建筑業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實現(xiàn)科學(xué)管理的重要內(nèi)容。在管理中要講求方式、方法，要講究管理的技巧。從而降低風(fēng)險，切實維護項目利益，保證工程順利進行。

參考文獻

[1]崔軍.FIDIC分包合同管理與實務(wù)[M].北京：機械工業(yè)出版社.2010.

分包合同管理的內(nèi)容范文第3篇

關(guān)鍵詞：委內(nèi)瑞拉 分包 合同管理

工程總承包企業(yè)基于管理和控制工程項目成本及風(fēng)險的考慮，越來越多的使用工程所在國的資源，這就使得境外工程施工的屬地化管理因素越來越多。工程分包已經(jīng)成為中國工程承包企業(yè)在境外實施項目中普遍采用的方式。根據(jù)工程所在國情況的不同，在海外工程分包中，最為常見的是專業(yè)分包和勞務(wù)分包。專業(yè)分包適合在工程所在國有較好分包商資源的國家，這些專業(yè)分包商可以從事一些專業(yè)性非常強的工程工作，以發(fā)揮其專業(yè)技術(shù)特長，更好地保證工期和工程質(zhì)量，同時也更能夠獲得當?shù)貥I(yè)主和監(jiān)理工程師的認可，使工程容易被業(yè)主驗收通過。勞務(wù)分包是將專業(yè)分包以外的工程施工交由當?shù)胤职探M織當?shù)毓と藢嵤┑某邪绞健?/p>

通過這些專業(yè)分包和勞務(wù)分包隊伍，尤其是在委內(nèi)瑞拉這樣存在著強大工會組織和工會制度的國家，可以減少中資企業(yè)直接對當?shù)毓と说墓芾砉ぷ?，避免很多當?shù)氐膭诠す芾韱栴}。但是委內(nèi)瑞拉市場的分包合同管理同樣存在著很多問題，需要中資企業(yè)在施工管理尤其是合同管理中高度重視。

委內(nèi)瑞拉建筑市場分包商數(shù)量較少，分包商規(guī)模和信譽差異較大，履約能力參差不齊，分包合同管理工作顯得尤為重要。筆者從多年在委內(nèi)瑞拉施工管理工作中認識到，應(yīng)該從以下幾個方面加強分包合同管理。

一、重視合同，根據(jù)當?shù)胤珊吞攸c建立和完善分包合同管理制度

委內(nèi)瑞拉國家有著較為完備的法律制度，雖然在法律的執(zhí)行過程中存在著司法腐敗和效率低下的問題，但是在中資企業(yè)和當?shù)胤职坛霈F(xiàn)糾紛的時候，唯一合法的依據(jù)仍然是合同和當?shù)氐姆?。從實際工作來看，排除當?shù)睾谏鐣萘凸M織的干擾，大部分當?shù)胤职淌菚凑辗职贤募s定去執(zhí)行合同，即使不能完全履約，也會愿意按照合同的約定處理合同執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。因此，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場使用分包商之前一定要制定嚴格的合同管理制度，制定符合當?shù)胤梢蟮姆职贤侗荆龅胶弦?guī)合理，規(guī)避風(fēng)險，適當?shù)臅r候可以聘請當?shù)芈蓭煂徍税殃P(guān)。要建立和完善分包合同簽訂和執(zhí)行的各項制度，做好合同執(zhí)行過程中各種文檔的保存。中資企業(yè)要充分重視合同和書面文件在分包管理中的作用，制定嚴格的分包合同管理制度并嚴格遵照執(zhí)行，確保工程分包各項風(fēng)險受控。

二、嚴格篩選和使用當?shù)胤职?/p>

委內(nèi)瑞拉國家人口較少，建筑市場發(fā)展較早，但近年來隨著委內(nèi)瑞拉國家經(jīng)濟的不景氣和通貨膨脹的惡性發(fā)展，建筑工程市場發(fā)展滯后，分包商規(guī)模和信譽差異較大，履約能力參差不齊。因此，中資企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身需要，選用符合實際且具備相應(yīng)履約能力的分包商作為自己的合作伙伴。專業(yè)分包商的選擇要看分包商是否擁有類似的施工經(jīng)驗和業(yè)績，是否擁有必需的施工設(shè)備和施工技術(shù)人員以及管理能力。確保專業(yè)的分包隊伍能夠按照合同約定的時間完成合格的工程產(chǎn)品。切忌將一些處于關(guān)鍵施工路線上的專業(yè)工程分包給沒有履約能力的分包商或者當?shù)毓賳T等關(guān)系戶，這些不能勝任的分包商不僅增加了管理難度，更會導(dǎo)致質(zhì)量失去控制等一系列嚴重后果，給總包商帶來不可估量的損失。委內(nèi)瑞拉當?shù)氐膭趧?wù)分包商一般規(guī)模較小，沒有大型的施工設(shè)備，基本沒有固定的技術(shù)人員，一般只有小型施工工具，資金能力較低，只擁有幾個熟練的技術(shù)工人和部分技術(shù)人員。其優(yōu)點是靈活機動，能夠帶領(lǐng)當?shù)毓と藦氖乱话阈缘氖┕と蝿?wù)的承包，而其自身資金實力的限制，使其抗風(fēng)險能力較低，需要結(jié)算周期較短。這些規(guī)模較小的勞務(wù)分包隊伍尤其適合從事工作面較大，施工線路較長，對施工技術(shù)沒有太多要求的附屬工程施工，比如鐵路公路項目的排水、小型涵洞、邊坡植草等工程的施工。它能夠避免總承包商直接管理大量的當?shù)貏诠?，減少了勞工管理難度。在總承包商選擇這些勞務(wù)分包商時，尤其要確定勞務(wù)隊伍能否協(xié)調(diào)和解決其與當?shù)毓年P(guān)系，能否避免工會組織的干擾，仔細甄別勞務(wù)隊伍經(jīng)理的個人素質(zhì)和人品，這是決定勞務(wù)分包隊伍完全履約的關(guān)鍵因素。

基于以上分析，中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉工程承包市場尋找專業(yè)和勞務(wù)分包商要根據(jù)自身需要，選擇適合分包工程內(nèi)容和特點的分包隊伍。

三、加強和細化分包合同過程管理

在做好分包商的篩選和引入工作之后，切不能認為萬事大吉，簡單地進行以包代管，要把分包合同管理當作一個系統(tǒng)性的工程對待，根據(jù)當?shù)厍闆r及工程特點，在不同時期采取不同的手段和措施，全過程加強分包合同的管理。委內(nèi)瑞拉當?shù)毓萘?fù)雜，施工自然環(huán)境特殊，總承包商要在不同季節(jié)和不同情況下，全過程對分包商的合同履行情況進行管控，定期或不定期開展對分包商合同履行情況的檢查，及時發(fā)現(xiàn)合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題并及時糾正，保證分包隊伍能夠嚴格按照分包合同履行自身義務(wù)。比如在委內(nèi)瑞拉全年分雨季和旱季兩個季節(jié)，半年雨季幾乎天天下雨，半年旱季幾乎從不下雨，總承包商就要根據(jù)這樣的氣候特點，在和分包商簽訂合同以及在合同管理過程中做好分包商進場和退場以及分包商隊伍數(shù)量的合理安排，既要防止分包隊伍雨季窩工帶來的索賠，又要防止旱季到來時分包隊伍不能及時完工帶來的工期延誤風(fēng)險。

在分包合同任務(wù)劃分和工期安排上要根據(jù)分包隊伍的實際能力，按照不同情況簽訂單價合同或者總價合同，既要保證總承包商任務(wù)的按時完成，又能充分發(fā)揮當?shù)胤职犖榈纳a(chǎn)能力。某中資企業(yè)在委內(nèi)瑞拉一個項目中，簡單地把施工任務(wù)劃分成三段，找了三家分包商進行施工，分包合同簽訂了，預(yù)付款也給了，但是分包商卻不能按照合同約定履行合同，導(dǎo)致工期一拖再拖，總承包商的利益完全得不到維護，風(fēng)險逐漸暴露。而當總承包商以分包商進度緩慢為由要終止分包合同時，當?shù)胤职逃謴娫~奪理，給總承包商帶來很大麻煩。這就是沒有能夠按照實際情況去安排分包商，完全以包代管，簡單的簽訂分包合同帶來的風(fēng)險。

四、豐富分包合同管理手段

分包合同的管理不僅僅體現(xiàn)在對分包商的選擇上，總承包商要在分包合同管理過程中采取多種手段，制定多項激勵約束機制，以起到發(fā)揮分包商優(yōu)勢，規(guī)避分包風(fēng)險的作用。

（一）通過控制分包商計價和結(jié)算控制分包合同履行

分包商之所以從總承包處分包工程，最主要的目的就是通過其分包合同的履行獲得自己合理的利潤。因此，控制分包商的結(jié)算和計價，是加強分包合同管理的最行之有效的手段。對分包商的已完工程驗收和結(jié)算計價，應(yīng)該嚴格按照分包合同要求進行，從工期、質(zhì)量等方面嚴格執(zhí)行分包合同約定，對于不符合合同要求的分包工程堅決拒絕驗收，直到滿足合同驗收標準，才能結(jié)算支付。通過對計價款的支付控制分包商的行為，使分包商嚴格按照分包合同的約定進行施工生產(chǎn)。

（二）通過收取勞工保證金和質(zhì)量保證金，督促分包商及時支付工人工資和重視工程質(zhì)量

委內(nèi)瑞拉當?shù)毓萘姶?，分包商如果不能按時支付工人工資，工會組織會組織工人罷工，甚至發(fā)生失控的惡性事件，給總承包商帶來較大的損失。而且，委內(nèi)瑞拉當?shù)匾?guī)模較小的勞務(wù)分包商工程質(zhì)量意識淡薄，工人大多擁有南美人那種粗獷豪放的性格，對施工工藝不重視，對工程質(zhì)量要求不高，如果不能在合同中嚴格約定和控制分包商施工行為，其施工產(chǎn)品很可能不能滿足總承包方和業(yè)主的要求。因此在分包合同中一定要對分包商對工人的工資支付和施工質(zhì)量有特別嚴格的要求，要采取具體可行的措施，通過收取勞工保證金和扣除質(zhì)量保證金的方式，督促分包商按時發(fā)放工人工資，重視工程質(zhì)量，對不符合質(zhì)量要求的工程及時整改和返工。

（三）對分包商履約情況進行考核，建立合格分包商名錄及分包商黑名單

分包合同管理過程中要建立對分包商履約情況的考核機制，建立合格分包商名錄和分包商黑名單，對那些履約情況較好的分包商分級建立檔案，在后期和后續(xù)項目中優(yōu)先選用。對于那些履約能力較差，不服從管理，施工質(zhì)量不受控的分包商要列入黑名單，甚至可以在經(jīng)參處備案，以備其他中資企業(yè)在選擇分包商時參考。

（四）建立分包商履約獎懲機制，督促分包商完全履行合同

分包合同管理的內(nèi)容范文第4篇

一、全項目合同管理

整個項目的施工管理是以實現(xiàn)合同目標，獲取最大經(jīng)濟效益為根本目的的目標管理活動，因此合同管理要從項目的整體利益出發(fā)，通過對各管理部門及分包商的組織工作與協(xié)調(diào)，使項目周期內(nèi)各階段能以合同為紐帶形成一個連續(xù)的整體。

1．企業(yè)要從項目的整體出發(fā)，以項目的合同管理為核心，從項目的談判、簽約、履約到竣工結(jié)算，根據(jù)項目的實際情況以及業(yè)主對工期、質(zhì)量、安全等的要求配備相應(yīng)的管理、技術(shù)人員以及合同管理人員。同時應(yīng)根據(jù)項目變化了的實際情況，及時對項目合同執(zhí)行情況進行監(jiān)督指導(dǎo)，確保項目的順利實施和合同目標的完成。

2．項目經(jīng)理部要根據(jù)總包合同要求將合同目標分解到各部門，并在工程技術(shù)、計劃合同、財務(wù)資金、質(zhì)量管理、材料供應(yīng)、勞動、安全等部門之間建立健全有效的合同信息流動和管理機制，使合同及其變更能得到有效的執(zhí)行和記錄。同時各部門要在合同執(zhí)行過程中系統(tǒng)地積累各種資料，及時發(fā)現(xiàn)索賠機會，為計劃合同部門準確地編寫索賠報告、合理進行索賠提供有力的證據(jù)，從而達到降低合同風(fēng)險，提高項目整體效益的目的。

3．對于項目施工過程中的分包合同，項目經(jīng)理部一定要在保證認真履行工程總包合同前提下與分包商簽訂分包合同。要對分包商的履約能力進行認真考察并將分包條款與總包合同掛鉤，以避免分包合同與總包合同相矛盾給總包單位帶來的經(jīng)濟風(fēng)險。對于不合格的分包商要堅持予以辭退。在總包合同與分包合同的執(zhí)行過程中，項目經(jīng)濟部要對施工各階段以及各專業(yè)分包隊伍的合同執(zhí)行情況進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，對各作業(yè)層次的合同執(zhí)行情況進行有效的監(jiān)督與指導(dǎo)。

二、全過程合同管理

合同管理是一項項連續(xù)性的管理活動，貫穿于項目管理的全過程，認真做好每一個階段的管理工作是全面合同管理的關(guān)鍵。

1．合同談判階段。工程投標時就已進入合同管理的第一個階段。此時要對工程的主要內(nèi)容、招標文件要求及有關(guān)合同條款進行研究，組織專業(yè)技術(shù)人員認真分析圖紙、工程量清單、原始資料及數(shù)據(jù)等，根據(jù)企業(yè)自身優(yōu)勢有的放矢地編制符合招標文件和有關(guān)合同條件要求的施工組織設(shè)計。收集并整理與項目實施有關(guān)的合同與法律文件，并由合同主管人員研究制訂合同談判方案，做好合同談判備忘錄。

2．項目實施階段。是項目管理中時間最長、最關(guān)鍵的一個階段，也是合同履約的主體階段。它集中反映了施工過程中的合同指標，如工期、質(zhì)量、安全及成本等基本情況。在此階段，要認真分析合同對工程各個環(huán)節(jié)、細節(jié)的要求并逐一落實。項目班子要建立健全現(xiàn)場進度、質(zhì)量、安全等管理體系，為項目管理提供有力、有利的信息支持。同時，項目班子要通過合同管理中的索賠管理和完善的信息管理系統(tǒng)，及時發(fā)現(xiàn)索賠機會并提供合理的索賠證據(jù)，編制合理的索賠報告，利用索賠管理保護自己的利益免受損失，實現(xiàn)項目本身的最大經(jīng)濟效益。

3．項目移交階段，是合同履約的最后階段。此時要依據(jù)合同認真檢查合同中的各項要求是否已全部達到，同時準備提交合同要求的各項資料，并按合同要求辦理項目移交證明，進行工程結(jié)算及催要工程尾工款等事項。

分包合同管理的內(nèi)容范文第5篇

關(guān)鍵詞：EPC總承包合同管理 特點 投資控制

中圖分類號：F715.4 文獻標識碼：A 文章編號：

一、EPC總承包合同的內(nèi)涵

EPC (Engineering Procurement Construct ion) 設(shè)計、采購、施工)工程總承包, 又叫做交鑰匙承包,主要是指工程總承包商受業(yè)主委托, 依據(jù)工程總承包合同約定承包和負責(zé)工程的設(shè)計、采購、施工、試車實行這一全過程。在合同范圍內(nèi)，工程的質(zhì)量、工期、造價、安全等都應(yīng)由工程總承包商來管理。工程總承包項目, 包含設(shè)計、采購、施工、試車這四個階段。

二、 EPC總承包合同的特點

EPC總承包合同模式下, 業(yè)主僅需管理和控制原則上的工程，只有總承包商才要對施工進行全程監(jiān)控。一般來講, EPC總承包合同的合同模式通常是固定總價的合同模式(合同范圍發(fā)生變化或發(fā)生法律規(guī)定的不可抗力等造成影響除外)。所以, EPC 合同模式下, 針對項目業(yè)主, 經(jīng)濟風(fēng)險和無法按期完成項目建設(shè)的風(fēng)險都是由總承包商負責(zé)。而承擔(dān)EPC合同模式下的工程項目實際上實在挑戰(zhàn)EPC 總承包商的自身管理水平,具有高風(fēng)險但也有可能獲得高收益。假如一個EPC 總承包商懂得控制和處理這些風(fēng)險, 就可將投標報價中的風(fēng)險費轉(zhuǎn)為利潤。EPC 總承包模式能夠在工程建設(shè)方面發(fā)揮其先進技術(shù)力量、經(jīng)驗和組織管理能力的大承包商的優(yōu)勢,通過協(xié)調(diào)工程建設(shè)中的關(guān)系, 指揮和組織管理工程建設(shè), 把握工程質(zhì)量和進度, 實現(xiàn)可觀的經(jīng)濟效益。對業(yè)主來說,以固定投資金額和項目開始投產(chǎn)的確定時間為前提, 可在預(yù)計的投資金額和投產(chǎn)時間的范圍內(nèi)實現(xiàn)創(chuàng)收，在建設(shè)工程的發(fā)包承包中采用EPC模式, 可讓承包商承擔(dān)項目的風(fēng)險。這對于缺乏工程建設(shè)方面的專門技術(shù)力量的業(yè)主來說, EPC 合同模式有著明顯的優(yōu)勢。

三、EPC總承包條件下的合同管理

對設(shè)計企業(yè)來說，因其缺乏施工和設(shè)備制造能力, 需要采取分包的方式來完成工程所需的設(shè)備和項目的施工。 而EPC總承包商在簽訂總承包合同后, 通常會把所承包工程中的設(shè)備制造和工程施工分包給有實力的分包商。這樣一來，EPC總承包商的合同管理, 包含與業(yè)主的總承包合同的管理和與各分包商的分包合同的管理兩部分。

3.1 EPC總承包合同的管理的工作內(nèi)容

對總承包合同的管理的內(nèi)容包括:讓所有的項目人員理解合同條款,控制合同規(guī)定的工程范圍，并履行其所應(yīng)承擔(dān)的合同責(zé)任; 要確保工程按時完成；發(fā)揮以設(shè)計為主業(yè)的總承包商的技術(shù)優(yōu)勢, 使之設(shè)計產(chǎn)品滿足總承包合同規(guī)定的要求。

EPC 總承包合同管理, 應(yīng)切實做好：

( 1) 合同交底。EPC 總承包商要規(guī)定總承包合同確定的工作范圍和義務(wù), 項目的負責(zé)人要對項目的執(zhí)行者進行合同交底工作,主要包括解釋和交代合同的主要內(nèi)容及潛在的風(fēng)險, 并按照合同要求細分合同目標, 逐步開展組織項目。

( 2)控制合同實施過程?？刂坪贤瑢嵤┻^程, 主要針對合同目標來講，有效控制才能減少偏差。合同控制在其實施過程中，往往會會受外界的影響,因此必須及時發(fā)現(xiàn)并做出調(diào)整。另外，合同本身是變化著的,特別是水電這樣的工程?？偝邪痰暮贤刂?，包括控制與總承包合同相關(guān)的其他合同, 如分包合同、采購合同等內(nèi)容。

( 3)合同變更管理。通常，總承包合同主要是固定總價合同。在合同工作范圍內(nèi), 合同價格不變,項目業(yè)主按照工程進展, 對總承包商提出新要求,而總承包商要向項目業(yè)主提出合同變更(或索賠)，需以此為依據(jù)。

3. 2 分包合同管理

EPC 總承包水電工程建設(shè)項目總承包中用的比較多,在運作過程中, 設(shè)備采購以及工程施工的分包是在所難免。對分包合同的管理是EPC 總承包商合同管理的重要組分。

( 1)施工分包合同管理。施工分包合同中, 總承包商為達到總承包合同的要求,要控制施工分包工程中的進度、質(zhì)量、費用。與一般業(yè)主對施工合同的管理相區(qū)別的是, 因設(shè)計院具有技術(shù)優(yōu)勢, 其控制進度、質(zhì)量、費用也更科學(xué)。因此，總承包企業(yè)要通過項目獲取利潤,總承包商就必須提高其管理水平。

( 2)采購分包合同管理。設(shè)備采購計劃要以總進度計劃為基礎(chǔ)來編制,通過招標來選擇供應(yīng)商及其產(chǎn)品。及時跟蹤設(shè)備產(chǎn)品的生產(chǎn)進度, 催交設(shè)備;設(shè)備交貨時, 要進行嚴格驗收, 保證采購產(chǎn)品質(zhì)量符合工程要求。

四、EPC總承包條件下的投資控制

EPC 總承包項目成本控制能否做好, 與總承包商的經(jīng)濟效益

直接掛鉤.EPC項目的成本控制環(huán)節(jié)由設(shè)計、采購、施工、管理等幾個環(huán)節(jié)組成。而設(shè)計是成本控制中最有效的環(huán)節(jié), 施工是則最復(fù)雜、合同變更最多。

4. 1 設(shè)計環(huán)節(jié)

在項目執(zhí)行過程中, 設(shè)計工作是總承包項目的核心部分，控制設(shè)計環(huán)節(jié)顯得至關(guān)重要。設(shè)計環(huán)節(jié)的控制重點在于: 以確保設(shè)計進度、質(zhì)量、控制投資為前提,做好施工圖設(shè)計。以設(shè)計為主體的總承包企業(yè),要精細化設(shè)計,減少設(shè)計文件的錯漏, 設(shè)計失誤與設(shè)計不周引起的工程變更。按照工程施工要求, 設(shè)計人員要配合現(xiàn)場施工,依據(jù)現(xiàn)場實情來合理設(shè)計, 并確保設(shè)計方案的可行性。

4. 2 采購環(huán)節(jié)

總承包的采購由工程設(shè)備采購和材料采購及特殊技術(shù)服務(wù)等的采購三個部分組成?？刂撇少彮h(huán)節(jié)的投資需注意:要建立招標采購制度和市場競爭機制，從而壓縮采購成本；劃定采購的范圍, 合同條件及技術(shù)標準，保持條款的嚴密性；采取總價合同模式,減小合同實施難度和變更管理；相關(guān)的設(shè)計部門要制定采購標準,并對特別標的物進行嚴格把關(guān), 使之符合總承包合同的要求。

4. 3 施工環(huán)節(jié)

施工環(huán)節(jié)是工程建設(shè)投資控制的重要也是最復(fù)雜的環(huán)節(jié)。需要控制施工分包人以及工程完工的全過程。施工分包也要制定合理的招投標制度。擇優(yōu)挑選施工分包人。在分包合同中, 要明確EPC 總承包商才是工程風(fēng)險的主要承擔(dān)者這一點。選取分包商時,要綜合考慮分包商的資質(zhì)及投標報價。簽訂分包合同后,要對變更費用和索賠費用進行有效控制。同時，EPC總承包項目成本控制人員要研究引起設(shè)計變更的變化因素;而發(fā)生設(shè)計變更后,要收集好相關(guān)變更資料, 調(diào)整變更引起的工期和價格, 盡可能減少成本。此外，工程施工分包中, 索賠屬于分包商要求補償損失的合理方式。作為EPC總承包方, 要管理合同以減少分包商的索賠要求, 從而壓縮成本。工程實施過程中, 要完善分包合同規(guī)定EPC 總承包商應(yīng)做的各項工作，主要包括EPC總承包商要提供的各種施工條件、設(shè)計圖紙、永久工程設(shè)備、材料等, 減少因給施工分包人造成窩工損失而引起的索賠。同時, EPC 總承包商要跟著國家政策走, 收集和歸檔合同及相關(guān)的工程技術(shù)資料，為處理分包商索賠提供依據(jù)。

4. 4 管理控制

EPC 總承包項目部要建立高效精干的組織機構(gòu),完善其管理制度及流程,有效解決工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的各種問題,減少因管理環(huán)節(jié)不合理等原因?qū)е鹿こ萄诱`或損失,增加投資成本的現(xiàn)象發(fā)生。另外, 要合理配備人員和設(shè)備。以滿足工程需要為前提, 盡可能的減少管理成本。EPC總承包項目部要從實際出發(fā), 制定與控制成本有關(guān)的規(guī)章制度, 并完善項目成本及內(nèi)部監(jiān)督機制。并落實好各項規(guī)章制度, 批評和教育甚至可按要求處罰執(zhí)行不好的人員或部門, 做到科學(xué)裁減人員。要不斷提高業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)及專業(yè)水平, 打造一支高素質(zhì)的管理團隊, 切實做好管理控制工作。

結(jié)語：綜上所述，只有完善EPC總承包條件下的管理模式及投資控制方法，有效控制和減少成本，才能實現(xiàn)整個工程項目的最高經(jīng)濟和社會效益。

參考文獻：

[1] 邵 敏, 何 洋，《淺談EPC總承包條件下的合同管理》，四川水力發(fā)電，2 0 0 7 年4 月