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中西方企業(yè)文化差異范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 文化差異 人力資源管理 影響 建議

一、文化差異對人力資源管理的影響

隨著全球經(jīng)濟與文化的聯(lián)系日益深入，為了在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢和主動權(quán)，越來越多的企業(yè)走出國門，在全球范圍內(nèi)尋求資源的有效配置，與此同時，中西方文化差異給企業(yè)人力資源管理提出了新的課題。企業(yè)的人力資源管理在很大程度上受到一個國家文化，包括價值觀念、思維方式和社會習(xí)俗的影響與制約。文化影響著企業(yè)的招聘方式、晉升、績效評估方法等一系列人力資源管理政策。例如，在跨國公司設(shè)計薪酬時，要考慮不同國家的不同看法。中國人把加工資同公共效益掛鉤而外方則與物價指數(shù)、通貨膨脹等因素相聯(lián)系。同樣，在提拔干部時，中國人重視政治素質(zhì)資歷和人際關(guān)系，而外方則量才而行。因此，跨國公司的人力資源需以企業(yè)為整體，以管理者對本土文化和當(dāng)?shù)匚幕氖煜こ潭龋瑢Ξ?dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)力、融合力為條件選拔。

中西方文化差異對于企業(yè)的人力資源管理來說是把雙刃劍，由于文化差異導(dǎo)致的管理理念和交往上的差異，使企業(yè)制定人力資源管理戰(zhàn)略的難度增大。實踐證明，由于不同文化背景的人因價值取向和行為方式的不同而產(chǎn)生的文化摩擦，是跨國公司經(jīng)營與管理失敗并使其全球戰(zhàn)略的實施陷入困境的根本原因之一。傳統(tǒng)人力資源管理中，成員有共同的價值觀，管理環(huán)境單一，在跨國企業(yè)中，成員有不同的文化背景，管理組織難度較大。但中西方文化差異也使人力資源管理職能更加多樣化，并且促使人力資源管理的實現(xiàn)方式發(fā)生變化，提高了人力資源管理在企業(yè)中的地位。

二、文化差異在人力資源管理應(yīng)用中的建議

1.整合企業(yè)文化，加強溝通，建立共同價值觀念

不同的國家具有不同的文化價值觀念，并視之為正統(tǒng)，他們都各自按照自己的思維和觀念辦事，給企業(yè)的人力資源管理帶來了很大的困難。因此，人力資源管理者要找到不同文化的結(jié)合點，吸收雙方文化的精髓，發(fā)揮其共性和個性的優(yōu)勢，取長補短，從而采取強有力的措施，有步驟地建立起具有本企業(yè)特色的，又能適應(yīng)環(huán)境的新型企業(yè)文化，逐步建立起共同的價值觀。并通過組織各種活動等方式，加強員工之間的交流與合作，使其充分了解對方的文化背景、價值觀念等，增進(jìn)跨國員工之間以及員工對企業(yè)的認(rèn)同，使員工的個人文化能夠真正融入到企業(yè)文化，將自己的思想和行為同公司的宗旨和業(yè)務(wù)結(jié)合起來，從而充分發(fā)揮中西方文化差異在人力資源管理中的價值。

2.積極進(jìn)行跨文化溝通與培訓(xùn)

跨國企業(yè)應(yīng)采取多種手段加強文化溝通，如企業(yè)內(nèi)確定一種利于溝通的通用語言；多使用任務(wù)單、備忘錄、檢測表等形式簡潔、快速、準(zhǔn)確地傳遞信息；收集員工的合理意見，做到使員工暢所欲言；組織中西研討會，加強交流。同時人力資源管理者要加強跨文化培訓(xùn)。所謂跨文化培訓(xùn)，就是指在具有多種文化背景的組織、群體內(nèi)所進(jìn)行的旨在消除或降低各種文化差異所引起的各種障礙、文化沖突的培訓(xùn)活動。跨文化培訓(xùn)的目的是通過使員工了解各國不同的文化，學(xué)會尊重各自的文化，提高員工對不同文化的敏感度以及在國際環(huán)境中的工作能力，減少由于跨文化溝通不當(dāng)帶來的失誤和在日常工作中由于文化差異引起的文化沖突?？缥幕嘤?xùn)被許多跨國公司認(rèn)為是減少文化沖突、實現(xiàn)有效跨文化管理的主要手段之一。主要內(nèi)容有對文化的認(rèn)識、文化的敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通及沖突的處理、文化的適應(yīng)性訓(xùn)練、地區(qū)環(huán)境模擬等。

3.管理本土化策略

跨國公司人力資源管理本土化指跨國公司的海外子公司無論是管理者還是普通員工，一般都在東道國招聘、選拔及任用。實質(zhì)是跨國公司將生產(chǎn)、營銷、管理、人事等經(jīng)營諸方面全方位融入東道國經(jīng)濟中的過程，也是在承擔(dān)著東道國公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入和根植于當(dāng)?shù)匚幕倪^程。使用本地人可以消除由文化背景和語言上的差距引發(fā)的種種誤解，并且可以利用他們在當(dāng)?shù)亓己玫娜穗H關(guān)系，迅速打開市場，提高企業(yè)競爭力；有利于跨國企業(yè)降低海外派遣人員和跨國經(jīng)營的高昂費用；縮小子公司當(dāng)?shù)嘏c母公司所在地之間的差異水平；并能選用最適合該崗位的職員。還有利于東道國經(jīng)濟安全、增加就業(yè)機會、管理變革、加速與國際接軌。因此，應(yīng)積極推動當(dāng)?shù)厝瞬诺呐囵B(yǎng)和錄用。

三、結(jié)語

總之，人力資源管理者對跨國公司人員進(jìn)行管理時，應(yīng)在充分了解本企業(yè)文化和國外文化的基礎(chǔ)上，深入、系統(tǒng)、全面地研究企業(yè)中的中西方文化對人力資源管理的影響，使不同的文化達(dá)到最佳的結(jié)合，發(fā)揮其最大優(yōu)勢。企業(yè)只有建構(gòu)起自己的跨文化管理戰(zhàn)略，有效實現(xiàn)企業(yè)的中西方文化差異的管理，才能增加其在跨國經(jīng)營中成功的可能性，增強競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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[3]何春杰:合資企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中的跨文化差異.企業(yè)天地,2004第11期

中西方企業(yè)文化差異范文第2篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)文化 中西企業(yè)文化 比較研究

企業(yè)文化是一種觀念形態(tài)的價值觀， 是企業(yè)長期形成的穩(wěn)定的文化觀念和歷史傳統(tǒng)以及特有的經(jīng)營精神， 包括一個企業(yè)獨特的經(jīng)營哲學(xué)、價值觀念、道德觀念、風(fēng)俗習(xí)慣等。國際化經(jīng)營的中西企業(yè)由此產(chǎn)生的文化差異引發(fā)出的文化沖突屢見不鮮。歸納起來，主要有以下幾點：

一、 管理理念不同

西方企業(yè)管理以“法”為重心，強調(diào)對事不對人，以法律、合同和訴訟等手段來管理；中國的企業(yè)管理則以“情”為特質(zhì)，建立在以家為本位的社會倫理秩序基礎(chǔ)上，深受傳統(tǒng)文化的中庸觀念和君臣父子觀念影響，注重和諧的人際關(guān)系。在歐洲人士看來，中國企業(yè)里高層與中、低層經(jīng)理人員之間的權(quán)力距離，通常顯著的大于西歐企業(yè)，中國企業(yè)的高層經(jīng)理人員擁有比他們的西方同事更大和更廣泛的權(quán)力，而中、低層經(jīng)理人員得到的授權(quán)則遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于西方的同等級人士。中國與西方，特別是中國與西歐企業(yè)間權(quán)力方面的差異，還體現(xiàn)在各級經(jīng)理人員的薪酬等級結(jié)構(gòu)上。在中國，高級經(jīng)理人員的薪酬與初級經(jīng)理人員薪酬之間的差距遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西歐企業(yè)。

二、 思維方式不同

西方企業(yè)文化重事實，重邏輯思維，重發(fā)現(xiàn)，追求精確，注重競爭，認(rèn)為競爭發(fā)財； 中國文化重先驗理性，重直覺，重感悟，重整體性，容許模糊性，注重和諧，認(rèn)為和氣生財。在邏輯特征方面，一般認(rèn)為西方人士的特點是就事論事和象棋邏輯；中國人則是考慮全局和圍棋邏輯。圍棋邏輯重在構(gòu)筑包圍圈，盡可能多地擴展地盤；象棋邏輯則重在挑戰(zhàn)主帥，“將軍”制勝。因此，當(dāng)中方人士在商務(wù)往來中沒有開門見山，直入主題，明確提出自己的要求時，絕不意味著他不是正在想方設(shè)法迫使對方滿足他的愿望。

此外，一般認(rèn)為西方人士在思維方式上是團(tuán)隊取向，側(cè)重事或物的方面，忠誠于原則和注重個人的；中國人則注重等級，側(cè)重人的方面，因時因地制宜和注重整體的。

三、 溝通方式上的不同

一般認(rèn)為，中國人的特點是注重人，注重等級，被動，間接委婉和學(xué)習(xí)式的；而西方人士則注重事，注重合作，主動直接公開和教導(dǎo)式的。

在西方人士看來，中國人在人際溝通方面尤其不習(xí)慣反問或追問，因為中國人首先擔(dān)心由此讓發(fā)言者誤以為好像沒有把事情說清楚，其次怕由于自己非常個人的提問而耽誤或許已經(jīng)聽得一清二楚的其他在座者的時間。

在西方人士看來，中國人更不習(xí)慣所謂的“圓桌會議”。在他們看來，讓一個中國人對別人剛剛發(fā)表的見解公開提出批評意見，幾乎是不可能的。

四、心理的種族文化取向

這種民族心理是在一個民族長期的歷史發(fā)展過程中， 在一系列共同的條件特別是共同的經(jīng)濟生活影響下形成的性格、情感、愛好、習(xí)慣等精神素質(zhì)的總合。中國文化重和諧、同一， 西方文化強調(diào)個性、對立；中國文化重系統(tǒng)、綜合， 西方文化強調(diào)個體、分析；中國文化重內(nèi)傾， 西方文化強調(diào)外傾等。大家都認(rèn)定自己的文化價值體系優(yōu)越。

五、基本價值觀不同

西方企業(yè)文化鼓勵員工追求卓越的業(yè)績， 鼓勵員工創(chuàng)新和冒險，注重企業(yè)的發(fā)展壯大；中國傳統(tǒng)企業(yè)文化謹(jǐn)小慎微，見好就收，不主張冒尖，使企業(yè)員工缺乏競爭意識，企業(yè)的經(jīng)營也往往墨守成規(guī)，小富即安。

六、治理結(jié)構(gòu)不同

中西方企業(yè)的制度安排不同。西方國家的企業(yè)的治理模式有兩種：一種是英美等國實行的一元制，即“股東加競爭性資本市場”的治理模式；另一種是以德國和日本為代表的二元制，即“銀行導(dǎo)向型”治理模式。中國企業(yè)實行德國、日本模式的二元制管理結(jié)構(gòu)，股權(quán)高度集中，國有股比重仍然很大，不利于形成有效的公司治理結(jié)構(gòu)。

七、判斷效果的標(biāo)準(zhǔn)不同

西方企業(yè)文化注重用效果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，中國企業(yè)文化則注重動機的好壞。對西方人而言，動機與出發(fā)點都在其次，重要的是效果；中國人更傾向于用一套道德或意識形態(tài)標(biāo)準(zhǔn)來看效果。

八、企業(yè)組織與員工關(guān)系方面的差異

在西方，相當(dāng)一個時期以來，企業(yè)組織為員工實現(xiàn)自我提供舞臺的功能，越來越受到強調(diào)。由下屬變成同事和合作者，是當(dāng)今企業(yè)組織和員工關(guān)系中的一項最基本與最重要的特征。與之相對應(yīng)，員工亦被期待對自己的工作擁有高度的認(rèn)同感。

歐洲的研究者通常認(rèn)為，中國的企業(yè)未能真正為員工構(gòu)筑成一種能夠贏得認(rèn)同感以恒久替代家庭結(jié)構(gòu)的組織樣式，也未能在富有深遠(yuǎn)歷史傳統(tǒng)的家庭組織之外，生長成一種與之平行的結(jié)構(gòu)。企業(yè)更經(jīng)常地僅僅被看作是一個賺錢謀生的場所。

企業(yè)組織與員工之間關(guān)系的特征，通常與企業(yè)經(jīng)理人員的領(lǐng)導(dǎo)方式存在深刻的交互作用。中國與西方在企業(yè)組織與員工關(guān)系方面的差異，可以在一定程度上說明為什么中西企業(yè)員工對所謂“好的領(lǐng)導(dǎo)者”懷有相當(dāng)不同的期待。

一般認(rèn)為，中國的企業(yè)員工通常會期待“好的領(lǐng)導(dǎo)者”對他或她的工作提供明確的指導(dǎo)，對他或她的私人及家庭事務(wù)同樣給予關(guān)照，同樣期待從上級那里得到福利方面的職權(quán)及與“人”相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的評價；與此相對，西方的企業(yè)員工通常會期待“好的領(lǐng)導(dǎo)者”能夠令他或她獨立自主、有權(quán)有責(zé)地處理其工作，并且不干涉他或她的私人事務(wù)，同時期待從上級那里得到業(yè)務(wù)方面的職權(quán)及與“業(yè)績”相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)的評價。

總之，西方企業(yè)文化是在西方文化背景下產(chǎn)生的，注重邏輯思維和個人主義的一種企業(yè)文化；中國企業(yè)文化則是在中國文化背景下產(chǎn)生的，注重整體性和模糊性的一種企業(yè)文化。中西方企業(yè)文化各有積極和消極的方面，具有較強的互補性。隨著各國經(jīng)濟聯(lián)系與商務(wù)往來的不斷加強，企業(yè)文化在國別之間的差距將會逐漸縮小。各種文化相互之間的深度融合，縱然難以形成洶涌澎湃之勢，但是那些賦予生命力的文化，或者各個文化中那些富有生命力的成分，定會漸漸根植于異域，在世界范圍內(nèi)發(fā)揚光大。

參考文獻(xiàn)：

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［9］李雅芳.我國電子商務(wù)立法現(xiàn)狀•問題•對策［J］.

中西方企業(yè)文化差異范文第3篇

關(guān)鍵詞：中外企業(yè)文化；差異

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1000-8772（2013）15-0195-02

對于中西方企業(yè)管理文化的差異，以下著重從經(jīng)營理念、行為規(guī)范、企業(yè)形象、團(tuán)隊精神這幾方面進(jìn)行闡析。

一.經(jīng)營理念的差異

經(jīng)營理念方面，中西方企業(yè)文化的最大差異，就是先要市場，還是先要利潤。

我國改革開放時間不夠長久，為了彌補過去的損失，國內(nèi)企業(yè)總是強調(diào)以盈利為最大目的，一定要有盈利，否則沒法做生意，比較急功近利，很多都是一錘子買賣。而西方國家，市場經(jīng)濟培訓(xùn)出來的是始終把搶先占領(lǐng)市場放在第一位，循序漸進(jìn)，宣傳企業(yè)，宣傳產(chǎn)品，搶占市場。一旦占領(lǐng)較大的市場份額，就能迅速收回前期投資，并且不斷發(fā)展企業(yè)自身，做大做強。

對于跨國企業(yè)先占領(lǐng)市場，后獲取利潤的經(jīng)營理念，雖然越來越多的國內(nèi)企業(yè)也意識到其重要性，開始紛紛效仿，但往往由于各種原因，要么是學(xué)的皮毛，難得要領(lǐng)，要么是后勁不足難以為繼。主要原因雖然還是我國的市場機制沒有完全成熟，歷史遺留的“人治”和浮躁作風(fēng)還根深蒂固，很多國內(nèi)公司的經(jīng)營理念都是拍腦袋，抱著賭徒心理，想一口吃成個胖子。以這樣的經(jīng)營理念做指導(dǎo)，直接影響企業(yè)的發(fā)展，結(jié)果往往不是相互傾銷，大打價格戰(zhàn)，就是脫離客觀規(guī)律，盲目擴張，最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。

筆者曾在十年前就職于某歐洲知名媒體集團(tuán)，當(dāng)時國內(nèi)的傳媒行業(yè)中所有的媒體都是事業(yè)單位，雖然有初步市場意識，但并不自負(fù)盈虧，主要收入靠國家撥款。該歐洲媒體集團(tuán)入住中國，也是和國內(nèi)的媒體合作，從廣告經(jīng)營人手，但和吃皇糧的競爭媒體相比，沒有絲毫的盈利優(yōu)勢，反而障礙重重，作為中國雇員也是滿腹疑慮，覺得長久這樣豈不是岌岌可危？但外方總經(jīng)理甚至總部大領(lǐng)導(dǎo)都非常堅定地表示，即便是在中國，媒體行業(yè)也是有放開的時候，現(xiàn)在進(jìn)入，不是為了盈利，還是為了培養(yǎng)市場，一旦市場化進(jìn)程成熟，盈利發(fā)展是必然的，但是一定要先占領(lǐng)市場。十幾年過去了，雖然國內(nèi)媒體市場尚未完全開放，但也能看出市場化進(jìn)程已是必然趨勢，眾多媒體紛紛轉(zhuǎn)型，向國外媒體學(xué)習(xí)經(jīng)營理念，而眾多國際媒體集團(tuán)也在中國生根成長。

二、行為規(guī)范的差異

一般而言，企業(yè)規(guī)定企業(yè)員工的行為規(guī)范可以靠制定規(guī)章制度，這在中外企業(yè)中都廣泛應(yīng)用，比如員工手冊。但真正可以影響員工行為規(guī)范的應(yīng)該是企業(yè)文化的長期積累，形成的一種強烈文化氛圍，產(chǎn)生無形的精神力量，促使每個員工自覺地規(guī)范其行為，這比傳統(tǒng)的眾多規(guī)章制度，更容易被員工自覺接受，也更具長遠(yuǎn)的調(diào)控作用。中西方企業(yè)文化在職工行為規(guī)范方面，最大的差異在于“人治”還是法治。以員工手冊為例，國內(nèi)很多企業(yè)沒有員工手冊，或者新員工被口頭告知一些事宜，甚至是在工作中逐步摸索模仿公司條例，如果遇到糾紛和違反，往往沒有明確條文，產(chǎn)生扯皮甚至是仲裁或訴至法院。如果有員工手冊，往往也是官話連篇，語言不詳，為的是能隨時根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的意思變更細(xì)則。而很多西方企業(yè)的員工手冊則是非常具體細(xì)化，基本上在公司的一切行為都有規(guī)范，讓員工可以有據(jù)可查。最關(guān)鍵的是上下都會執(zhí)行，沒有例外。

對比細(xì)節(jié)，中方員工手冊規(guī)定上班時間，但一般沒有違例條款，如果想約束員工準(zhǔn)時上班，就上馬打卡機，OA打卡，指紋打卡甚至人臉打卡，不符合者罰款等等。作為員工本身就不會很樂意被打卡，而更可氣是往往領(lǐng)導(dǎo)或其親信一般不在打卡范疇，更讓員工覺得不公平與不被信任。引申下去，其他行為也就不會以公司利益為上。而外方員工手冊如約定上班時間，則都會有獎懲方法，包括通融次數(shù)，解釋原因，善意提醒，全勤獎勵以及為例懲罰，懲罰不一定是扣錢，也有可能是公益勞動。這樣引申，員工基本上都會按時甚至提早到達(dá)。

所以，西方企業(yè)中，雇員并不因為工作類型和專業(yè)領(lǐng)域的不同，而影響到員工對企業(yè)的忠誠保持高度的一致。相比之下，我們國內(nèi)的企業(yè)，雖然再三強調(diào)集體主義、主人翁精神，確大多只停留在口頭上，實際做法上卻難以規(guī)范職工的行為

三、企業(yè)形象的差異

企業(yè)形象是長期生產(chǎn)、生活和經(jīng)營實踐中逐步形成的一種最能體現(xiàn)企業(yè)文化的外顯特征，是一個企業(yè)在社會公眾和消費者心目中的總體印象。企業(yè)形象是由企業(yè)產(chǎn)品形象、經(jīng)營服務(wù)形象、管理者形象、員工形象等綜合要素所組成的。這些綜合因素，既不是簡單的相加，也不是一成不變的自然發(fā)展，而是處于相互影響、相互制約之中的。

國內(nèi)企業(yè)如果是國企，往往宣傳的是強大的背景，國字頭的名號；如果是私企則欲蓋彌彰其背景，很多市場環(huán)境中還是憑關(guān)系、路子做生意。而外方企業(yè)似乎更注重產(chǎn)品的口碑，市場的占有和服務(wù)的品質(zhì)。

而管理者形象也有著天壤之別。例如，筆者所在的私營企業(yè)，企業(yè)規(guī)模很大，眾多子公司，每個公司都有總經(jīng)理，要求必定尊稱“XX總”，副總亦然，而逐漸地連總經(jīng)理的眾多總經(jīng)理助理也要被尊稱為“XX總”了，一下子上下級的關(guān)系就非常疏遠(yuǎn)，呈現(xiàn)前呼后擁的態(tài)勢，而且特別吻合國內(nèi)官本位的特色。與此截然相反的是，筆者曾經(jīng)供職的一個美國跨國公司，在全球有十幾個辦公室，即使是全球總裁也是被大家直呼其名，有急事一個郵件可以直接告知，外出公干也是和員工一起坐經(jīng)濟艙，上下級的層級感基本沒有。由此可見，很多中企領(lǐng)導(dǎo)是“真正的BOSS”，就是坐在上面揮鞭驅(qū)趕下面的員工；而外企的領(lǐng)導(dǎo)則是真正的Leader，能夠帶領(lǐng)員工實現(xiàn)公司的價值以及自我的價值。

所以，國內(nèi)的企業(yè)形象設(shè)計，大多數(shù)還停留在可以追求的外觀形象，一味模仿外國的環(huán)境和硬件，要知道，即使有最先進(jìn)的設(shè)備，但沒有始終保持良好意識的人去運用，時間長了，在市場環(huán)境中，難免讓客戶覺得是“繡花枕頭一草包”，無法合作和發(fā)展。

四、團(tuán)隊精神的差異

國內(nèi)傳統(tǒng)的企業(yè)管理，可能是受儒家思想的影響，過分強調(diào)個人的道德修養(yǎng)，而忽略了團(tuán)隊精神的培養(yǎng)，往往是各自為營，能戰(zhàn)就戰(zhàn)。而長久以來的規(guī)章制度和獎懲方法簡單而刻板，無法激發(fā)員工的創(chuàng)造性。而在西方國家中所有成功的企業(yè)，毫無例外地強調(diào)了人力資源的開發(fā)，強調(diào)團(tuán)隊的合作精神。很多成熟的跨國企業(yè)都認(rèn)為，只要給員工提供良好的環(huán)境，并信任他們，員工就能做好工作。同事之間彼此信任，關(guān)系融洽，創(chuàng)造和諧的人際關(guān)系，就能為團(tuán)隊合作精神奠定良好的基礎(chǔ)。使得各自為戰(zhàn)變成集體作戰(zhàn)，分工合作，利益共享。

拿職位空缺為例，國內(nèi)公司往往不和員工交流公司的職位空缺情況，甚至有的時候總經(jīng)理空缺都不公示，經(jīng)常采用或空降或親信調(diào)任的方式，搞得團(tuán)隊其他成員人心惶惶，重新適應(yīng)變化的同時，工作也會停滯。而很多外企公司在空缺職位選拔方面，經(jīng)常采取內(nèi)部競聘的方法，人事部門經(jīng)常把空缺公布于眾，鼓勵員工毛遂自薦，做到信息公開，也讓團(tuán)隊其他成員及時擁抱變化，不僅形成良好的人力開發(fā)機制，也為培育團(tuán)隊精神開辟了更為廣闊的空間。

中西方企業(yè)文化差異范文第4篇

一、企業(yè)外宣英譯概述

企業(yè)外宣英譯屬于翻譯學(xué)中外宣翻譯的一個分支，偏重于語言專業(yè)化和導(dǎo)向營銷化。企業(yè)外宣英譯的目標(biāo)讀者具有小眾化和專業(yè)化的特點，對于信息的需求主要集中在產(chǎn)品信息和企業(yè)資質(zhì)兩方面（徐婧，2013）。從20世紀(jì)90年代開始，隨著對外經(jīng)貿(mào)活動的開展，企業(yè)外宣材料英譯引起了翻譯界的關(guān)注與重視。其中，作為企業(yè)翻譯學(xué)的開創(chuàng)性著作―《工商企業(yè)翻譯實務(wù)》提出在進(jìn)行企業(yè)外宣翻譯時應(yīng)將更多地關(guān)注作者、原文本、譯者、譯本、以及讀者等因素（許建忠，2002）。有些學(xué)者對企業(yè)外宣英譯材料的文體和文本特征進(jìn)行分析研究，結(jié)合英漢語言的差異提出相應(yīng)的翻譯技巧和策略。也有學(xué)者從文化層面研究企業(yè)外宣材料的英譯策略。胥凱麗（2006）認(rèn)為在企業(yè)外宣材料的寫作或翻譯過程中，應(yīng)關(guān)注中西方文化之間的差異，盡量使中國企業(yè)英文簡介符合西方文化的要求和接受習(xí)慣，避免造成不必要的誤解和歧義，從而對企業(yè)形象產(chǎn)生負(fù)面影響。而徐婧（2013）卻認(rèn)為企業(yè)外宣譯員不能盲目地以受眾為中心，忽略了中國企業(yè)所特有的品牌文化傳播。這些相關(guān)的著作和文章，為企業(yè)外宣英譯活動提供了扎實的理論基礎(chǔ)和有效的實踐指導(dǎo)。

二、存在的問題

隨著經(jīng)濟全球化朝縱深向發(fā)展，企業(yè)外宣英譯的重要性不言而喻。對于衢州本土企業(yè)來講，為了在激烈的競爭中脫穎而出，研究并解決企業(yè)外宣英譯所存在的問題是迫在眉睫的。本文選擇了衢州地區(qū)幾家具有代表性的從事電子科技、金屬加工、食品等行業(yè)的企業(yè)，通過網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)宣傳海報，廣告等渠道收集這些企業(yè)的外宣英譯材料樣本進(jìn)行分析研究，發(fā)現(xiàn)樣本存在以下問題：有的知名企業(yè)的宣傳資料根本沒有英文版本，完全不符合其在行業(yè)中的領(lǐng)軍地位；有的企業(yè)網(wǎng)站雖然設(shè)計了英文版本，但形同虛設(shè)，或者里面的內(nèi)容和標(biāo)題不對應(yīng)，或者內(nèi)容沒有及時更新，還停留在幾年前的數(shù)據(jù)，或者語言錯誤遍布，反而給企業(yè)造成不良影響；有的企業(yè)在設(shè)計外宣英文資料時盲目地“趕時髦”，甚至全部采用漢語拼音；有的企業(yè)雖然有英文的外宣資料，卻沒有考慮到與目的讀者之間的文化差異，語言風(fēng)格方面的差異，以及讀者閱讀習(xí)慣之間的差異，讓許多外國人讀后不知所云。尤其在語言層面和文化層面這兩個方面出現(xiàn)問題的頻率較高，本文現(xiàn)從這兩個方面進(jìn)行舉例分析：

（1） 有些企業(yè)的外宣英譯材料直接把中文翻譯為英文，錯誤百出，沒有充分考慮中英文在詞匯選擇、句法結(jié)構(gòu)和語篇層面上的差異。如：衢州某鋯業(yè)科技有限公司的介紹。

中文：公司成立于2008年3月，擁有自營出口權(quán)，現(xiàn)有花園式的生產(chǎn)廠房22800多平方米，員工200余人，年產(chǎn)陶瓷刀500萬把。

譯文：Our company is established in March 2008， and has

self-export rights with more than 22800 square meters garden style

modern production plants， the annual production capacity is 5 mil

lions with our 200 hardworking employees.？

首先，譯文當(dāng)中出現(xiàn)了時態(tài)錯誤“is established”。其次，“自營出口權(quán)”和“花園式的生產(chǎn)廠房22800多平方米”的翻譯不準(zhǔn)確?！皊elf-export”這個復(fù)合詞的中心詞為 “export”，“self”起到修飾中心詞的作用，所以從字面上會讓人誤解為“自己向自己出口”。與中文版本相比較，英譯版本對“廠房”的修飾詞過多，而且只是把各種修飾詞簡單地羅列在“plants”前面， 沒有考慮詞性是否合適，修飾詞的順序是否合理。另外，在“自營出口權(quán)”和“花園式的生產(chǎn)廠房22800多平方米”之間用介詞“with”相連不符合英語的思維方式，因為“廠房”并不屬于“自營出口權(quán)”，而是屬于“公司”。同理，句尾的“with our 200 hardworking em

ployees”中的“with”也不適用。最后，由于英語有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹髦^結(jié)構(gòu)，主謂結(jié)構(gòu)統(tǒng)領(lǐng)全局，而中文句子沒有西方句子的中心詞，思維按邏輯事理，時間順序，因果關(guān)系排列，所以譯者將“員工200余人，年產(chǎn)陶瓷刀500萬把”機械地按照中文句式直接與前文連成一句的翻譯方式是錯誤的。

（2）很多企業(yè)在把外宣材料翻譯成英文時沒有充分考慮東西文化差異，即中西方國家在審美品味、風(fēng)俗習(xí)慣、文化規(guī)范和政治制度上的差異。與此同時，有些企業(yè)為了避免犯錯，采取了“簡化翻譯”的方式，忽略了對其產(chǎn)品中國傳統(tǒng)文化特色的宣傳，這也會對企業(yè)的品牌形象造成損害。 如：衢州的著名鹵味食品品牌“不老神雞”。

在品牌創(chuàng)立初期，不老神雞只在本地出售時，與當(dāng)時大多數(shù)中國商標(biāo)一樣，英文商標(biāo)直接使用漢語拼音“Bu Lao Shen

Ji”。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，品牌逐漸壯大，不老神公司在浙江省甚至全國各地都開始設(shè)立分店后，采用了新的英文商標(biāo)“Blosso

Chicken”， 并取得了“中國馳名商標(biāo)”的稱號?！安焕仙耠u”在衢州本地有著悠久的歷史，是根據(jù)中醫(yī)學(xué)“食藥一體”理論，在傳統(tǒng)“藥雞”的基礎(chǔ)上研制而成的?！熬G色、健康的滋養(yǎng)鹵味”一直是其品牌的宣傳重點。中國人的心目中，長壽是享受幸福生活的一個標(biāo)志，中國傳統(tǒng)文化中的“五福”之一就是“壽”。自古以來，追求心康體泰、延年益壽、長生不老也是中國人最熱烈的向往和祝愿。這也是“不老神雞”品牌的文化特色，從中國的傳統(tǒng)文化角度傳達(dá)其“綠色”、“健康”的理念。但是“Blosso”這個英譯版本除了模仿了“不老神”的發(fā)音及音節(jié)，讓我們聯(lián)想到了“Blos

som”這個單詞，即“花叢、開花”的意思，根本無法體現(xiàn)出其品牌本身所蘊含的中國文化特色。

中西方企業(yè)文化差異范文第5篇

人力資源管理是管理學(xué)科中的重要分支，傳統(tǒng)人力資源管理將人事管理與操作性活動結(jié)合，并未賦予人力資源對組織目標(biāo)產(chǎn)生作用的權(quán)利與影響，而現(xiàn)代人力資源管理克服了這一弱點，將人力資源管理系統(tǒng)化，并使之上升到戰(zhàn)略地位。相對于市場營銷與財務(wù)管理等職能管理，人力資源管理的無形性特點顯得頗為突出，雖然人力資源管理在企業(yè)運作中也存在著可量化的特點，但是它所連帶的企業(yè)精神與傳播的社會效益是難以用確切的數(shù)據(jù)來衡量的。美國著名學(xué)者羅伯特？卡茨將企業(yè)管理者的能力劃分為三個層面，從低到高分別為技術(shù)能力、人際能力與思維能力，而這三種技能都在人的基礎(chǔ)上開展實踐，第二層面的人際技能直接從人際交往的社會角度闡述了人力的重要，而思維能力與企業(yè)所提倡的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、企業(yè)家精神等思想都密不可分，這也間接表明“人”這一要素在企業(yè)發(fā)展過程中存在著一定的彈性與靈活性。

隨著人力資源管理的日益完善，無論中西方，都將人力資源管理作為企業(yè)經(jīng)營管理中的重大課題。在對人力資源的管理運用中，中西方都表現(xiàn)出了各自的特點與側(cè)重點，這種差異，可以圍繞“人厲”與“人利”兩個詞語來展開說明。

研究現(xiàn)代西方文化，我們可以發(fā)現(xiàn)，在資本主義政治制度與崇尚個人自由的文化的雙重影響下，市場經(jīng)濟下人力資源管理留給我們的印象似乎更像一位冷酷的資本家。這位資本家將人力資源管理這一皮鞭毫不留情的揮向?qū)ζ髽I(yè)不再發(fā)揮價值的員工。契約精神在西方文化中占有重要地位，人與人、人與社會之間的關(guān)系傾向于以書面或口頭的合約來維系，更加注重對獨立個人權(quán)利的保護(hù)。與此同時，實用主義的生活態(tài)度與直接的思維方式都使得在企業(yè)管理中，一切更以效率優(yōu)先。每一個市場經(jīng)濟中的微觀企業(yè)都希望自己可以引領(lǐng)行業(yè)效益，所以，對于員工的能力要求更為嚴(yán)格，“物競天擇，適者生存”的生物進(jìn)化論得以論證。也許我們會對如此嚴(yán)厲的管理制度是否能夠為企業(yè)吸引與維系優(yōu)秀的員工產(chǎn)生質(zhì)疑，以我們傳統(tǒng)文化角度看的確存在不為理解之處，但我們也應(yīng)承認(rèn)，如此“人厲”本質(zhì)上也是對“人力”的一種高度認(rèn)可，對激勵人發(fā)揮潛能，促進(jìn)社會經(jīng)濟更新發(fā)展有其獨特的作用。

自古以來，我們對人才的任用都有相關(guān)研究，西漢經(jīng)學(xué)家、文學(xué)家劉向曾說過“用人不以私害公”，明代政治家張居正也曾以“用人必考其終，授任必求其當(dāng)”表達(dá)出了自己的納賢之觀，在歷史朝代更替中，出現(xiàn)了任用賢才達(dá)到“稻米流脂粟米白”的大唐盛世，也出現(xiàn)了任人不賢而導(dǎo)致的“眼看浩劫長如此”的宦官年代?？梢姡覀儗θ肆Y源的認(rèn)識與管理早在古代就已形成了體系，進(jìn)入現(xiàn)代，在西方管理理論的影響下，我國的人力資源管理呈現(xiàn)出獨具特色的管理模式。儒家文化的熏陶，使我們將“仁”的思想融入到了生活的方方面面。在我國社會主義市場經(jīng)濟下，人力資源管理更傾向于“人利”的管理，這里的“人利”不同于利益，而是一種對雙贏的追求。

對比西方企業(yè)對人力的態(tài)度，我們顯得更為柔和，在企業(yè)發(fā)展中，我們對于員工的態(tài)度不僅局限于雇傭關(guān)系層面，我們更希望秉承“和為貴”思想對員工以生活中關(guān)愛，已達(dá)到管理層與被管理層在工作和生活的雙層面的共識。在人員裁減方面，我們也更傾向于重改不重裁的原則。這樣對于整個社會的和諧來說，確實在無形中起到了重大作用，但我們也應(yīng)看到，在經(jīng)濟效益和人員管理中力求共贏并不能時時達(dá)到，同時對員工采取重褒不重貶的原則，也會造成企業(yè)核心人才的不滿與失望，對達(dá)到維系人才的目的往往起到事倍功半的效果。人力資源管理是一個在循環(huán)中更新的發(fā)展中的管理系統(tǒng)，所以我們在進(jìn)行人力資源管理的過程中，在注重管理的藝術(shù)性的同時也要對管理的科學(xué)性引起重視。實行人力資源管理的目的是為企業(yè)提高效益，促進(jìn)社會經(jīng)濟的蓬勃發(fā)展，以人為本的和諧思想毫無疑問對社會經(jīng)濟發(fā)展起到了促進(jìn)作用，但我們也應(yīng)克服過于注重精神感受所帶來的弊端。