前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效評價問題及建議范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

績效評價問題及建議范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；業(yè)績評價；問題；平衡計分卡；步驟

[中圖分類號] F640 [文獻標(biāo)識碼] B

業(yè)績評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)的方法，通過建立綜合評價指標(biāo)體系，對照相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，定量和定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營績效和管理狀況等各方面做綜合判斷。本質(zhì)上看是一種管理控制手段，它將已發(fā)生的結(jié)果和預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)進行比較，科學(xué)地評價企業(yè)業(yè)績。為股東考核企業(yè)管理者提供依據(jù)，也能為企業(yè)外部相關(guān)利益者提供有效信息。企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)的不盡合理往往影響了與企業(yè)有經(jīng)濟利害關(guān)系的有關(guān)方面對企業(yè)真實業(yè)績和發(fā)展?jié)摿Φ姆治?、判斷?/p>

一、企業(yè)業(yè)績評價的演變簡述

企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)作為整個企業(yè)管理系統(tǒng)的組成部分，它的發(fā)展和演進與社會生產(chǎn)力和企業(yè)形態(tài)的不斷演進有密切關(guān)系，在過去100多年的時間里，企業(yè)績效評價的發(fā)展和演進，先后出現(xiàn)了三個評價階段：成本評價階段、利潤評價階段、價值和戰(zhàn)略評價階段。

（一）成本評價階段

20世紀初是物質(zhì)缺乏，需求遠遠大于供給的年代，如何提高生產(chǎn)效率，生產(chǎn)更多的產(chǎn)品是企業(yè)管理的課題，企業(yè)管理者為此建立產(chǎn)品生產(chǎn)的各項標(biāo)準(zhǔn)，進而以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心，產(chǎn)生了標(biāo)準(zhǔn)成本會計、彈性預(yù)算、差異分析等管理方法，極大的促進了生產(chǎn)效率的提高。

（二）利潤評價階段

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)從單一走向多元，涉及的行業(yè)越來越多經(jīng)營區(qū)域逐漸擴大，企業(yè)管理由集中走向分散經(jīng)營，投資報酬率法評價企業(yè)業(yè)績應(yīng)運而生，最具代表性的評價方法是今天還在企業(yè)管理中發(fā)揮巨大作用的杜邦分析系統(tǒng)。但經(jīng)過幾十年的運用，財務(wù)指標(biāo)作為主流評價指標(biāo)逐漸收到挑戰(zhàn)，來自企業(yè)內(nèi)外部對財務(wù)指標(biāo)的批評也從未間斷。

（三）價值和戰(zhàn)略評價階段

20世紀50年代以后，隨著管理理論的發(fā)展和計算機的廣泛運用，剩余收益指標(biāo)逐漸在理論和實際中得到青睞，能更好反映企業(yè)整體價值和未來機會風(fēng)險的貼現(xiàn)現(xiàn)金流指標(biāo)廣泛應(yīng)用，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等等。20世紀80年代出現(xiàn)了經(jīng)濟增加值（EVA），EVA與期權(quán)等長效激勵機制的結(jié)合，更能鼓勵管理者為企業(yè)的整體價值的增長而努力；基于財務(wù)指標(biāo)的種種不足，學(xué)者們和企業(yè)管理者不斷探索新的評價方式，1992年羅伯特.卡普蘭和戴維.若頓創(chuàng)造性的提出平衡計分卡理論，得到了理論界和實務(wù)界的廣泛推崇，平衡計分卡的核心是將戰(zhàn)略分解為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的衡量指標(biāo)，即用平衡計分卡衡量和描述戰(zhàn)略，戰(zhàn)略包括一系列相輔相成的流程，以滿足客戶的需求，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、我國中小企業(yè)業(yè)績評價一般指標(biāo)體系

目前我國中小企業(yè)現(xiàn)行的是財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的績效評價體系。

（一）財務(wù)指標(biāo)

1.財務(wù)狀況指標(biāo)。主要通過資產(chǎn)報酬水平、成本費用控制水平和經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況綜合反映企業(yè)一定經(jīng)營期間的投入產(chǎn)出水平和盈利能力。具體評價指標(biāo)有毛利率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、銷售現(xiàn)金比率等。

2.資產(chǎn)營運指標(biāo)。是指企業(yè)利用現(xiàn)有資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力。主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、運行狀態(tài)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)有效性等方面財務(wù)指標(biāo)反映，具體評價指標(biāo)有資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

3.償債能力指標(biāo)。償債能力的強弱直接體現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險高低和經(jīng)營績效的水平。投資人和債權(quán)人對該類指標(biāo)極為關(guān)注。主要通過債務(wù)負擔(dān)水平、現(xiàn)金償債能力等方面反映企業(yè)的償債水平，具體評價指標(biāo)有速動比率、已獲利息倍數(shù)等。

4.發(fā)展能力指標(biāo)。主要通過銷售增長、資本積累等方面反映企業(yè)經(jīng)營增長水平、資本增值狀況及發(fā)展后勁。評價指標(biāo)有銷售增長率、資本積累率等

（二）非財務(wù)指標(biāo)

1.產(chǎn)品質(zhì)量指標(biāo)。分為兩類，一類是反映產(chǎn)品內(nèi)在質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)主要包括產(chǎn)品平均技術(shù)性能、產(chǎn)品質(zhì)量分等，另一類是反映產(chǎn)品生產(chǎn)過程中工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，包括殘次品率、合格品率、返工率等等。

2.員工勞動生產(chǎn)率。每位員工為企業(yè)帶來的收入，所耗費的成本，所占用的時間。不同行業(yè)有不同的算法，生產(chǎn)企業(yè)勞動生產(chǎn)率=產(chǎn)品數(shù)量/生產(chǎn)時間；商業(yè)企業(yè)勞動生產(chǎn)率=銷售額/銷售人數(shù)。

三、中小企業(yè)業(yè)績評價的問題分析

（一）沒有結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)建評價體系，戰(zhàn)略和指標(biāo)之間沒有因果的關(guān)系

過于偏重財務(wù)指標(biāo)，而財務(wù)指標(biāo)只是定期反映過去的財務(wù)績效，不能時時反映企業(yè)財務(wù)狀況。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)只能對有型資產(chǎn)做記錄，對企業(yè)的無形資產(chǎn)、人力資源卻很少能反映，不能提供企業(yè)創(chuàng)造未來的價值動因。

（二）靜態(tài)指標(biāo)占主導(dǎo)，缺乏對過程的時時跟蹤和反饋的指標(biāo)

對于企業(yè)發(fā)展有深遠影響的指標(biāo)比如新產(chǎn)品研發(fā)、無形資產(chǎn)沒有反映，容易助長經(jīng)營者短期行為地發(fā)生。另一個不合理是對于時時反映企業(yè)資金狀況的現(xiàn)金流指標(biāo)的應(yīng)用和分析不夠。由于各個企業(yè)相關(guān)利益體關(guān)注的企業(yè)財務(wù)狀況著眼點不同，各個指標(biāo)的重要程度也會有差別，應(yīng)根據(jù)企業(yè)實際確定指標(biāo)權(quán)重。

（三）缺乏定性的評價分析

兩個發(fā)展趨勢迥異的企業(yè)，他們的財務(wù)指標(biāo)有可能在某個時點上是相近的，因此業(yè)績評價不僅應(yīng)當(dāng)僅僅關(guān)注利潤、資產(chǎn)報酬率等財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)關(guān)注企業(yè)產(chǎn)品的市場狀況與發(fā)展趨勢、市場占有率、客戶滿意度、企業(yè)創(chuàng)新、員工素質(zhì)、甚至還包括社會義務(wù)等更廣闊的非財務(wù)指標(biāo)，企業(yè)的財務(wù)狀況及未來發(fā)展空間等等是難以用單純的貨幣指標(biāo)來衡量。

四、運用平衡計分卡進行中小企業(yè)業(yè)績評價的建議

平衡計分卡集成了西方現(xiàn)代的管理理論和思想成果，包括股東財富最大化理念的盛行，以顧客管理為中心的再造流程思想的興起，人本管理思想的發(fā)展等。它強調(diào)企業(yè)績效和企業(yè)戰(zhàn)略的統(tǒng)一，突出企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)中的核心位置，使企業(yè)每個員工都清楚企業(yè)未來的戰(zhàn)略，每個部門和個人的責(zé)任和努力的方向、路徑。通過從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度設(shè)計適當(dāng)?shù)臉I(yè)績指標(biāo)，為企業(yè)提供可量化、可評估的評價指標(biāo)，有利于全面系統(tǒng)的監(jiān)控企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行和促進戰(zhàn)略達成。平衡計分卡中的每一項指標(biāo)都是系列管理關(guān)系中的一環(huán)，互為因果，通過各環(huán)節(jié)把企業(yè)內(nèi)相關(guān)組織目標(biāo)結(jié)合起來。

（一）財務(wù)維度

財務(wù)維度主要關(guān)注如何滿足所有者的利益，對反映過去已發(fā)生的經(jīng)營結(jié)果是有價值的，企業(yè)可結(jié)合信息系統(tǒng)的開發(fā)運用，依據(jù)平衡記分卡制定若干具體的財務(wù)指標(biāo)：如凈資產(chǎn)收益率、核心利潤、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售增長率等，以及被廣泛運用的經(jīng)濟增加值（EVA） ，當(dāng)然財務(wù)指標(biāo)還應(yīng)該包括現(xiàn)金流指標(biāo)，比如盈利現(xiàn)金比率等。

（二）客戶維度

平衡計分卡將企業(yè)戰(zhàn)略及核心財務(wù)指標(biāo)與客戶的目標(biāo)緊密結(jié)合，通過關(guān)注滿足客戶的需求，比如產(chǎn)品質(zhì)量、供貨時間、服務(wù)、客戶盈利能力，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)在市場競爭中取得優(yōu)勢無非靠兩點，一個是低成本，一個是差異化，也就是為客戶提供價廉物美的產(chǎn)品，以及良好的產(chǎn)品形象和服務(wù)。評價指標(biāo)具體可以分解為諸如品牌認知度、客戶保持率、客戶利潤、企業(yè)與客戶的關(guān)系、市場份額、市場增長率、客戶保有率等指標(biāo)

（三）內(nèi)部管理流程維度

內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實際上是企業(yè)為完成績效目標(biāo)所進行的運營過程。企業(yè)可以結(jié)合信息系統(tǒng)，通過內(nèi)部流程設(shè)計，提高新產(chǎn)品開發(fā)水平，滿足客戶的需要。通過科學(xué)管理生產(chǎn)過程，高效、持續(xù)、及時的將高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶。通過建立靈敏反映的售后服務(wù)系統(tǒng)和流程，為客戶提供可信賴的保證。指標(biāo)應(yīng)該既包括短期的業(yè)務(wù)流程改善，還包括長期的產(chǎn)品和服務(wù)規(guī)劃。比如新品研發(fā)周期、單位成本水平、訂貨交貨時間、企業(yè)應(yīng)急反映時間和效果評估等。

（四）員工學(xué)習(xí)成長維度

為滿足平衡計分卡上的財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營流程方面的目標(biāo)，必須有相應(yīng)的人才做為支持。人才不能只靠“空降”，企業(yè)必須有“樹人”的長遠理念，做好人才規(guī)劃，這是企業(yè)長期發(fā)展的基礎(chǔ)和保障。企業(yè)可圍繞員工能力和創(chuàng)新的培養(yǎng)，建立學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)用以評價員工管理。比如：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、核心人才比重指標(biāo)、高層管理人員的知識結(jié)構(gòu)、員工年培訓(xùn)時間、保持度、員工知識水平等等。

五、建立平衡計分卡的步驟

（一）制定企業(yè)遠景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略

平衡計分卡貫穿企業(yè)管理的全過程，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠景轉(zhuǎn)化為一系列互為關(guān)聯(lián)的可衡量指標(biāo)，因此戰(zhàn)略目標(biāo)是平衡計分卡的前提和條件，企業(yè)管理者應(yīng)綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、發(fā)展階段、發(fā)展方向、核心競爭力等因素制定切實可行的遠景目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略目標(biāo)切記適當(dāng)性、激勵性、容易理解兼顧成長性。

（二）將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為業(yè)績衡量指標(biāo)

為平衡計分卡選擇具體指標(biāo)的目的是確定哪些指標(biāo)最能傳達戰(zhàn)略的真實意圖，每個企業(yè)的戰(zhàn)略不同，那么平衡計分卡都應(yīng)包含各企業(yè)獨特的評價指標(biāo)，當(dāng)然一些核心指標(biāo)大體上應(yīng)該一致比如：核心財務(wù)指標(biāo)包括投資報酬率、經(jīng)濟增加值等；核心客戶指標(biāo)包括市場占有率、客戶獲利率、客戶滿意度、客戶保持率；內(nèi)部流程指標(biāo)包括運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程、法規(guī)；核心學(xué)習(xí)成長指標(biāo)包括：員工滿意度、員工保持率、員工生產(chǎn)率等。

（三）將戰(zhàn)略與部門、員工的目標(biāo)掛鉤

為了最大限度發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢，管理者必須與整個企業(yè)及主要外部利益相關(guān)人共同分享遠景和戰(zhàn)略，管理者、部門、員工上下溝通，對戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，達成共識，形成各層級的績效考核指標(biāo)。這里特別強調(diào)，一定是管理者與員工一起制定目標(biāo)，員工能對照目標(biāo)評估自己的工作。只有員工了解各自業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的步驟以及戰(zhàn)略目標(biāo)與本人的關(guān)系，才會自覺配合方案的實施。

（四）實施中的溝通與反饋

在實施過程中，利用各種渠道如內(nèi)部刊物、公告、會議等形式讓每位員工知道企業(yè)的遠景、戰(zhàn)略、目標(biāo)及業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。鼓勵員工就如何實施戰(zhàn)略提出建議，為企業(yè)的未來出謀劃策，促進員工學(xué)習(xí)，修改、適應(yīng)戰(zhàn)略的要求。對出現(xiàn)的不合理、不完善的地方進行修正。

（五）建立與平衡計分卡掛鉤的激勵機制

為了充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，必須和考核體系、獎勵制度結(jié)合起來，使每個人的工作具有方向性，使企業(yè)的每個層面、不同部門的員工的注意力在各自的工作業(yè)績中，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

當(dāng)然不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的公司實施起來都會有差異，評價體系建成后也要隨著企業(yè)狀況變化、經(jīng)營周期等不斷豐富評價內(nèi)容。比如有些企業(yè)的戰(zhàn)略與供應(yīng)商關(guān)系密切的情況下，可將供應(yīng)商維度納入到評價體系中來。

[參 考 文 獻]

[1]高級會計實務(wù)[M].北京：經(jīng)濟科學(xué)出版社，2012

績效評價問題及建議范文第2篇

關(guān)鍵詞：教育改革；高校教師績效；績效評價

中圖分類號：F24 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.06.040

地方高校教師績效評價對高效師資隊伍的建設(shè)、教師的培養(yǎng)及晉升發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，這不僅影響著地方高校發(fā)展戰(zhàn)略而且對教師職業(yè)生涯規(guī)劃和教師對教育工作的投入方向產(chǎn)生導(dǎo)向性作用。

1教育改革對地方高校師資建設(shè)的要求

社會各界對教育改革提出了不同的觀點和看法。李劍平（2015）提到地方性是對地方高校的辦學(xué)的基本定位要求，“多接地氣”是地方高校服務(wù)于社會經(jīng)濟發(fā)展的能力。李奕（2016）指出有效、精準(zhǔn)、創(chuàng)新的教育供給是解決“辦人民滿意教育”的問題。趙為糧（2016）指出五大理念下教育存在的痛點與短板，并提出五大發(fā)展理念下教育的價值追求。曾天山（2016）深刻闡述了11個教育理論，并指出改革是理論創(chuàng)新的源泉。

“十二五”規(guī)劃以后，教育部頒布的《關(guān)于全面提高高等教育質(zhì)量的若干意見》（高教30條）指出高校應(yīng)以人才引進和培養(yǎng)并重的原則來充實教師隊伍，并將素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理、雙師兼?zhèn)?、專兼合作作為師資建設(shè)的目標(biāo)。

綜上各界對教育改革認識的最新觀點及教育部頒布的高教改革的若干意見，可以得出：（1）地方高校教師建設(shè)要向“應(yīng)用型”轉(zhuǎn)型。（2）地方高校師資建設(shè)應(yīng)在提升教師教學(xué)資歷基礎(chǔ)上，鼓勵教師出去進行交流學(xué)習(xí)參與社會實踐，將“雙師型”及實踐能力水平納入教師績效評價之列。（3）地方高校教師要樹立學(xué)生為中心意識，培養(yǎng)學(xué)生綜合分析解決問題的能力及創(chuàng)新能力。

2地方高校教師績效評價現(xiàn)狀

縱觀各學(xué)者對地方高校教師績效評價的研究，比較有代表性的有：段麗，姚利民認為必須實施“以人為本”的教師績效評價。郭健對360度反饋在教師績效評價中的運用進行了比較系統(tǒng)而深入的探討。井婷，張守臣從五個方面探討了當(dāng)前我國高校教師評價體系存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。林志遠探討我國教師績效評價中的問題和不足。陳珍通過對比分析等方法，得出高校教師職稱采用量化評價形式對高校人才隊伍建設(shè)具有重要的現(xiàn)實意義。李天芳，郭亞鋒探討了我國地方高校教師績效評價的特征及問題，并提出改進措施。張海峰從教學(xué)、科研、社會服務(wù)、師德師風(fēng)四個方面建立了評價指標(biāo)體系。肖敏選取了工作效率、組織貢獻、倫理道德三個指標(biāo)進行高校教師績效評價。

通過對上述研究內(nèi)容進行總結(jié)，雖然近年來學(xué)者對地方高校教師績效評價具有一定借鑒意義，但仍然存在著一些不足：

（1）對于教師績效評價缺乏教師的發(fā)展性考核方式，尤其是教師職業(yè)生涯為導(dǎo)向的評價體系。

（2）不健全的制度不能有效保障教師績效評價順利進行，各地方高校應(yīng)該建立一套透明且健全的教師評教制度。

（3）地方高校教師績效指標(biāo)在設(shè)計時缺乏靈活性，沒有對不同層次的評價對象區(qū)別對待，更沒有體現(xiàn)動態(tài)性。

3適應(yīng)地方高校可持續(xù)發(fā)展的教師績效評價建議

根據(jù)上述教育改革對教師績效評價的要求及我國高校教師績效的研究現(xiàn)狀，并結(jié)合我所在單位的工作體會，給出建議如下：

（1）建立教師職業(yè)生涯成長為導(dǎo)向的評價體系，對評價結(jié)果進行反饋。

教師績效考核的目的除了聘任、評優(yōu)、晉升外，還應(yīng)對教師的被考核者的不足之處給予診斷性建議，使得高校教師在以后的工作中不斷改進，以更好地為教師職業(yè)生涯的成長服務(wù)，同時地方高校教師績效評價結(jié)果應(yīng)公開化，從而增強教師績效評價的透明度和科學(xué)性，只有這樣才能起到激勵教師在教學(xué)和科研努力投入的目的。教師績效評價只有讓老師自我認識與約束，自我改進與完善，才能對教師職業(yè)生涯的成長產(chǎn)生促進作用。

（2）評價指標(biāo)中要兼顧“學(xué)生為中心”和“教師人本論”理念。

地方高校在績效評價時不僅做到以“學(xué)生為中心”，也要尊重教師的“人本”思想。地方高校教師績效在實施360評價時，教師不會因為自己過于嚴厲使學(xué)生的評價過低而降低對學(xué)生的要求。教師在以“學(xué)生為中心”時也要更多關(guān)注學(xué)生的實際操作能力。這就需要對教師績效評價時充分重視教師的主體性地位和自我評價的作用，同時又以學(xué)生為中心，既不偏離地方高校辦學(xué)宗旨，又能調(diào)動教師在績效評價的積極性，變教師被動的接受為積極的配合，從而使評價的準(zhǔn)確性提高。

（3）健全教師績效評價制度，并將獎懲性績效評價轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展性績效。

目前獎懲性教師評價制度自上而下的、面向過去的、內(nèi)容片面的，因此存在很多弊端。而發(fā)展性評價注重發(fā)揮評價的指導(dǎo)和激勵的作用，在考慮教師的背景和基礎(chǔ)的同時，用發(fā)展的眼光關(guān)注教師在工作中的點滴進步和提升，即在對進行教師橫向評價的同時，也要考慮地方高校教師的縱向發(fā)展過程，促進教師在教而思，授而進。

（4）高校教師績效在評價體系中要遵循適度靈活性原則，評價指標(biāo)體系要具有動態(tài)發(fā)展性。

通過對教師職業(yè)生涯的考慮，高校教師績效考核應(yīng)該根據(jù)不同階段不同層次的教師給予不同的權(quán)重評價。地方高校要根據(jù)人才具備的知識層面、教齡，按照初級、中級、高級的不同層次，進行同一層面次同一標(biāo)準(zhǔn)不同層次不同標(biāo)準(zhǔn)的教師績效評定。例如剛?cè)肼毜那嗄杲處煟哉痉€(wěn)講臺為主，在績效考評時應(yīng)該提高教學(xué)的評價比重，科研的比重適度下調(diào)。隨著教學(xué)能力的提高，要加大在社會實踐及產(chǎn)學(xué)研的評價比重。所以地方高校教師績效評價指標(biāo)體系確定后需要隨社會及經(jīng)濟發(fā)展需求及學(xué)校自身發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)等的改變做調(diào)整甚至重新設(shè)定，以達到評價指標(biāo)的動態(tài)性。

績效評價問題及建議范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效評價體系；優(yōu)化；建議；D軌道交通設(shè)計研究院

績效評價是指運用一定的評價方法，并根據(jù)量化的指標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，對于企事業(yè)單位的績效目標(biāo)完成情況進行評價的過程。對于D軌道交通設(shè)計研究院來說，績效評價的有效實施能夠?qū)τ谘芯吭旱墓ぷ鬟M度進行明確，還能夠促進研究院的工作有效的完成，特別是在當(dāng)前傳統(tǒng)的管理方式正在逐步優(yōu)化的過程中，D軌道交通設(shè)計研究院的績效評價體系的優(yōu)化是符合時展需要的，在研究院中建立起一整套完善的并且能夠有效執(zhí)行的績效評價體系，不僅是能夠?qū)軌道交通設(shè)計研究院的領(lǐng)導(dǎo)干部調(diào)配任免方式進行優(yōu)化，還能夠?qū)崿F(xiàn)科研人力資源的開發(fā)與盤活。

一、D軌道交通設(shè)計研究院及績效評價的重要性

（一）D軌道交通設(shè)計研究院的概況

D軌道交通設(shè)計研究院是成立于2000年，是一家致力于研究城市軌道交通工程的設(shè)計院，并能夠提供相應(yīng)的咨詢、監(jiān)理等工作，為城市軌道交通的規(guī)劃、工程的建設(shè)以及城市建設(shè)等提供系統(tǒng)的、科學(xué)的技術(shù)服務(wù)，現(xiàn)在已經(jīng)是擁有著城市軌道交通甲級設(shè)計的研究院。該研究院具有較高的技術(shù)力量，并且掌握著跨座式單軌交通的核心技術(shù)，在軌道交通設(shè)計研究行業(yè)中具有占據(jù)著重要的地位。

（二）績效評價對于D軌道交通設(shè)計研究院的重要性

對于研究院來說，進行績效評價的重要意義在于，一方面，是可以對研究院的運行發(fā)展?fàn)顟B(tài)以及科研成果轉(zhuǎn)化的情況進行把握，能夠?qū)τ诳蒲许椖康膶嵤┢鸬揭欢ǖ拇龠M和監(jiān)督作用。不僅如此，科研院所中團隊或者是群體更多的是進行一種創(chuàng)新的活動，其工作的效率很難以量化的形式進行評價，需要在采用評價方式的過程中進行有效分析，保證績效評價指標(biāo)設(shè)計的合理性。另一方面，對研究院所的工作人員進行績效評價，可以在一定程度上實現(xiàn)員工有效調(diào)配的目的，在一定程度上實現(xiàn)員工薪酬福利制度的優(yōu)化，這對于調(diào)動人員工作的積極性和主動性具有重要的意義，在一定程度上促進了科研項目保質(zhì)保量的完成。

二、D軌道交通設(shè)計研究院績效評價體系的現(xiàn)狀

D軌道交通設(shè)計研究院在績效評價體系中，主要是圍繞著創(chuàng)新能力、財務(wù)指標(biāo)以及市場開發(fā)等幾個方面，雖然已經(jīng)建立起了相應(yīng)的績效評價體系，但是較為簡單。不僅如此，在該研究院的績效指標(biāo)體系中還存在較多的問題，嚴重影響著該研究院績效評價質(zhì)量的提升。

首先，在績效評價體系中存在最為明顯的一個問題是，績效評價的定位過于模糊?？冃гu價是一項系統(tǒng)的工程，不僅是可以改善工作運行的效率，還能在一定程度上促進研究院的進一步發(fā)展。但是，在該研究院中僅僅是將績效評價作為獎金或者是利益分配的工具，在一定程度上導(dǎo)致績效評價的工作與實際的經(jīng)營目的的偏離。不僅如此，在績效評價體系運行的過程中，不僅是缺乏科學(xué)的方法保證運行的準(zhǔn)確性，還在一定程度上降低了績效評價體系運行的質(zhì)量。相較于傳統(tǒng)的企業(yè)來說，研究院中的員工更多的是一些技術(shù)和科研水平較高的研究員，在績效評價的過程中調(diào)動研究員的工作積極性對于完成科研項目具有重要的意義，但是在該研究院中仍是采用企業(yè)績效評價的方式，在一定程度上挫傷了研究員的工作熱情。

其次，在該研究院現(xiàn)行的績效評價體系中，對于績效評價的內(nèi)容界定不夠明確。不僅是沒有相應(yīng)的指標(biāo)解釋和描述，還在一定程度上存在指標(biāo)較為復(fù)雜和重復(fù)的問題。這種指標(biāo)的設(shè)計難以保證績效評價體系的客觀性和準(zhǔn)確性，更無法保證績效評價結(jié)果具有較高的效度，其信度水平同樣相對較低。

最后，在該研究所中運行的績效評價體系還存在運行周圍相對較長的問題。雖然在研究院中科研創(chuàng)新需要較長的時間，但是在績效評價更注重對于經(jīng)營管理行為實時性的反饋，但是，在該研究院中采用的是年度評價的方式，導(dǎo)致績效評價的結(jié)果無法給與管理工作指導(dǎo)，還會導(dǎo)致研究院管理工作的實行缺乏相應(yīng)的依據(jù)，甚至?xí)霈F(xiàn)隨意管理的問題。另外，在該研究院績效評價采用年度評價方式的問題上，還存在短期評價的問題，相對來說，績效評價過程是一項持續(xù)性的對研究院自身情況的測定工作，而不是僅僅在年度評價的那幾天進行，這種評價方式的選擇和實行都是存在較大的問題。

三、D軌道交通設(shè)計研究院績效評價體系優(yōu)化的建議

（一）轉(zhuǎn)變績效評價的目的

在該研究所現(xiàn)行的績效評價體系中，主要的目的是為了獎金和利益的分配，針對于這種問題，需要在績效評價體系設(shè)計的過程中進行改進。對于D軌道交通設(shè)計研究院來說，進行績效評價的優(yōu)化，更為重要的是為了促進研究院的員工對于科研任務(wù)的深入的認識，保證工作的進度，并且通過分析績效評價的結(jié)果，保證員工個人認識到與整個團隊之間的差距，并且逐步朝著縮小差距的方向努力。因此，績效評價部門應(yīng)該轉(zhuǎn)變績效評價的目的，重新_立符合本研究院員工發(fā)展的績效評價機制。

（二）更新績效評價的內(nèi)容

D軌道交通設(shè)計研究院的工作的落腳點是科研項目的創(chuàng)新，因此，對于員工的績效評價的過程中，不能單純的以工作的效率為評價的主要內(nèi)容，并且科研創(chuàng)新很難以量化的形式進行衡量，需要采用新的指標(biāo)作為評價的依據(jù)。本文結(jié)合D軌道交通設(shè)計研究院的實際情況，在績效評價的內(nèi)容方面建議以多角度、全方位、全面的績效考核指標(biāo)作為基準(zhǔn)。具體來說，對于研究院中經(jīng)營管理人員、后勤人員以及科研人員采用不同的評價標(biāo)準(zhǔn)，充分的考慮不同工種的工作內(nèi)容，采用不同的績效評價方式。不僅如此，還應(yīng)該對于年對績效評價的方式進行轉(zhuǎn)變，對于后勤人員以及經(jīng)營管理人員來說，可以采用與企業(yè)相似的績效評價周期，對于科研人員來說，應(yīng)該結(jié)合關(guān)鍵績效、年度綜合績效以及周邊績效三種因素進行評價，才能真正的確定科研人員的工作情況。

（三）重視績效評價結(jié)果

在該企業(yè)績效考評的過程中花費了大量的時間和財力，但是由于對于考評結(jié)果的重視程度相對較低，導(dǎo)致整個的績效考評過程價值相對不高?？冃Э荚u的目的是為了促進績效的改進，而績效之所以能夠改進，就是需要對績效評價的結(jié)果進行有效的分析。因此，對于D軌道交通設(shè)計研究院來說，其人力資源部門應(yīng)該對于績效考評的結(jié)果進行文字性分析，挖掘出其中有價值的綜合改進建議，并且將評價的結(jié)果向員工進行傳達，保證綜合績效改進意見能夠在員工的實際工作中發(fā)揮作用，有針對性的提升員工的績效。

四、結(jié)論

在當(dāng)前技術(shù)創(chuàng)新速度不斷提升的背景下，對于研究院所來說，科研的壓力相對較大，在這樣的情況下，進行績效評價體系的優(yōu)化，不僅是符合“以人為本”的熱人力資源管理模式，還能夠促進研究院的核心競爭力的提升，在調(diào)動員工積極性的基礎(chǔ)上，促進科研項目的有序完成。

參考文獻：

[1]陳碧，王中學(xué)，賴斌.中外人力資源開發(fā)績效考核的比較研究[J].重慶文理學(xué)院學(xué)報，2010（10）：96-101.

績效評價問題及建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)藥物流企業(yè)；績效評價；指標(biāo)體系；評價模型

中圖分類號：F25 文獻標(biāo)識碼：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.07.016

隨著新醫(yī)改政策的不斷出臺，我國醫(yī)藥物流企業(yè)績效認知和績效評價存在的不足嚴重制約著醫(yī)藥物流企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展優(yōu)化?？冃教嵘x不開科學(xué)合理的績效評價路徑。本文根據(jù)醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價面臨的困境，形成醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價需求模型。同時，結(jié)合國內(nèi)外相關(guān)研究，提出我國醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系建設(shè)路徑及針對性建議。

1 醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價中存在的問題

1.1 醫(yī)藥物流企業(yè)對績效評價合理路徑的認知意識薄弱

當(dāng)前眾多醫(yī)藥物流企業(yè)管理者由于利潤低、規(guī)模小而過度關(guān)注于企業(yè)的銷售額和利潤率，對產(chǎn)品重復(fù)率和醫(yī)藥物流費用率等直接關(guān)系到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素則有所忽視，對績效評價路徑的認知意識薄弱，這不利于其對績效評價的認知及績效水平的持續(xù)改善。

1.2 績效評價體系的缺失使醫(yī)藥物流企業(yè)績效改善存在困難

完整、可操作性良好的評價體系是醫(yī)藥物流企業(yè)改善績效的關(guān)鍵工具。眾多醫(yī)藥物流企業(yè)不具備自身構(gòu)建獨特性績效評價體系的能力，也沒有行業(yè)普適的績效評價體系作為參考。不全面的績效評價使得醫(yī)藥物流企業(yè)對績效水平的衡量存在偏頗，過于細節(jié)化的績效評價則造成不必要的資源浪費。這無疑違背了醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價提升資源利用率、提升企業(yè)效益的初衷。

2 基本需求模型

通過現(xiàn)狀研究可以看出，醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價的基本需求主要有：第一，績效評價的“工具包”，即科學(xué)合理的績效評價體系；第二，績效改善的有效路徑，即如何將績效評價結(jié)果反饋到實際經(jīng)營管理中。據(jù)此建立醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價的基本需求模型，如圖1，模型中醫(yī)藥物流企業(yè)內(nèi)部和外部充斥的孤島信息歸納為“因子集”，這些信息是績效評價的基礎(chǔ)。

3 醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系建立的原則及運行路徑

3.1 基本原則

醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系應(yīng)基于如下原則：（1）系統(tǒng)性。所建立的績效評價體系應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略，涵蓋各個環(huán)節(jié)，以免忽略各相關(guān)要素間的相互作用。（2）特色性。醫(yī)藥物流企業(yè)的主要經(jīng)營對象為醫(yī)藥產(chǎn)品。作為人們生命安全和健康的保護屏障，物流安全、時效的衡量是醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價中不可缺少的部分。（3）簡便性。良好的績效評價應(yīng)能為醫(yī)藥物流企業(yè)管理者提供績效水平改善的最佳路徑，評價環(huán)節(jié)不宜過多，評價角度不宜過于分散。

3.2 運行路徑

通常指標(biāo)體系和評價模型兩部分構(gòu)成完整的績效評價體系。指標(biāo)用于指導(dǎo)企業(yè)績效評價的方向；評價模型則通過數(shù)理手段發(fā)現(xiàn)最終評價結(jié)果。鑒于企業(yè)間的共性，所構(gòu)建的醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系同樣應(yīng)包含這兩部分。據(jù)此，本研究構(gòu)造了醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系的建立及運行路徑示意圖，如圖2所示。

4 醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系的建立

4.1 現(xiàn)有研究經(jīng)驗借鑒及不足

國外對物流績效評價的研究創(chuàng)造了豐富的研究成果，國內(nèi)研究起步較晚，但近些年呈現(xiàn)明顯上升趨勢。在現(xiàn)有企業(yè)績效評價研究中，針對醫(yī)藥物流企業(yè)的研究較少。基于共性和特性的視角，醫(yī)藥物流企業(yè)的績效評價可借鑒其他類型物流企業(yè)，但同時要使構(gòu)建的指標(biāo)體系體現(xiàn)醫(yī)藥物流企業(yè)的特性。

4.1.1 構(gòu)建指標(biāo)體系的維度

早期在進行物流績效評價指標(biāo)設(shè)計時多單純使用財務(wù)指標(biāo)。隨著績效評價要求的提高，針對某種形式物流績效或者物流過程的某一環(huán)節(jié)的研究開始展現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)計也更多元化。相關(guān)研究中績效評價指標(biāo)體系的維度主要如下：

（1）基于物流綜合績效評價的角度。多單純采用財務(wù)指標(biāo)，所構(gòu)建的指標(biāo)體系由于過于單一，難以體現(xiàn)物流過程的全程性，也未能有效關(guān)注企業(yè)內(nèi)外部的相關(guān)群體利益。

（2）基于物流服務(wù)評價的角度。典型指標(biāo)為物流成本、可靠性、響應(yīng)性和顧客感知等。學(xué)者們對物流成本在企業(yè)績效評價中的重要程度觀點不一，Staling（2005）等認為成本和客戶是最主要的績效評價指標(biāo)，但Lambert等（1993）卻認為過分強調(diào)物流成本的作用并不可取。

（3）基于物流效率分析的角度。此類研究如林坦等（2008）分析了我國各省市區(qū)域物流效率；唐建榮等（2013）探討了低碳約束下的物流效率評價問題等。這部分研究的指標(biāo)主要包括準(zhǔn)時交貨率、訂單完成率、庫存周轉(zhuǎn)率、損毀率等，研究缺陷在于忽視了物流綜合績效長期性和對相關(guān)利益者的考量。

（4）基于物流活動分析的角度。相關(guān)指標(biāo)有運輸成本控制、客戶服務(wù)、作業(yè)成本控制等，這一類型研究大多針對物流活動效率提出改進意見，但缺乏對物流績效的整體把握。

（5）基于整個物流系統(tǒng)角度。Bowersox等提出應(yīng)當(dāng)對物流績效從內(nèi)部和外部兩個角度做出評價，外部側(cè)重客戶角度，內(nèi)部側(cè)重企業(yè)自身。典型內(nèi)外部評價模型如平衡計分卡。眾多學(xué)者基于平衡計分卡對整個物流系統(tǒng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、創(chuàng)新與成長角度進行績效評價，并充分證明了以戰(zhàn)略為起點的平衡計分卡的廣泛適用性。隨后，為解決平衡計分卡未能充分關(guān)注利益相關(guān)者、指標(biāo)處理困難等缺陷，績效棱柱等模型得到開發(fā)利用?？冃Ю庵Ｐ桶ㄎ鍌€角度，即企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織能力、利益相關(guān)者滿意度、利益相關(guān)者貢獻，充分體現(xiàn)企業(yè)對利益相關(guān)者的重視。

4.1.2 績效評價方法的選擇

物流企業(yè)的績效評價方法主要有定性、定量及定性定量混合的方法，近期研究已基本上采用定量方法或定性定量混合的方法，具體如表1。其中模糊綜合評價的應(yīng)用最為廣泛，這主要是由于其能夠?qū)⒁蚨ㄐ灾笜?biāo)帶來的模糊性轉(zhuǎn)換為數(shù)理方法進行處理。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析法、因子分析法等由于對數(shù)據(jù)要求較高，多用于指標(biāo)基本為定量指標(biāo)的情況，但往往這種指標(biāo)體系并不能全面地評價企業(yè)績效。層次分析法可靠性高，應(yīng)用廣泛，但多依賴于主觀意見進行排序，因此存在一定的模糊性，評價的對象也不能過多。學(xué)者們也嘗試了混合評價方法，如將層次分析和數(shù)據(jù)包絡(luò)分析、模糊綜合評價等相結(jié)合等，試圖解決固有的不確定性和模糊性。

4.1.3 現(xiàn)行研究中的醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系

隨著研究不斷深入，一些學(xué)者對醫(yī)藥物流企業(yè)的績效評價做出嘗試。田志凌（2011）從內(nèi)部和外部兩個角度對醫(yī)藥物流企業(yè)績效進行評價，并指出內(nèi)部績效評價主要依賴于財務(wù)指標(biāo)，更適用于專家打分法；外部績效評價則更適用于模糊綜合評價法。內(nèi)部指標(biāo)主要側(cè)重成本控制、內(nèi)部布局、物流管理成熟度及庫存管理；外部指標(biāo)則主要包括客戶服務(wù)、財務(wù)、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長等。劉廣義（2013）從物流服務(wù)、財務(wù)、運作和管理能力等方面構(gòu)建了醫(yī)藥物流企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系。段帥（2011）結(jié)合集成化供應(yīng)鏈運作環(huán)境下醫(yī)藥物流的特點，設(shè)計了有效性、發(fā)展能力和財務(wù)三個維度的指標(biāo)，并建立基于BP神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法的評價模型。張晨（2010）則選擇平衡計分卡為軸設(shè)計指標(biāo)體系，運用模糊綜合評價法得到最終的評價結(jié)果。

4.1.4 可借鑒經(jīng)驗與不足

現(xiàn)有研究的可借鑒之處主要有：（1）指標(biāo)體系應(yīng)具有延展性，涵蓋定性和定量指標(biāo)，現(xiàn)有研究的指標(biāo)因素可提供重要參考；（2）醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價應(yīng)基于物流活動的全過程，可根據(jù)內(nèi)部和外部差異選用混合模型以提升評價結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。

待完善之處主要有：（1）指標(biāo)設(shè)計維度。一方面定性指標(biāo)未得到足夠關(guān)注，這主要歸因于定性指標(biāo)難以量化的特點；另一方面注重短期效益，不具備動態(tài)性和持續(xù)性。（2）評價方法的選擇。評價模型建立中主要存在的困難為數(shù)據(jù)采集和混合信息的處理。現(xiàn)有研究中評價模型大多自身便帶有不確定性，對混合信息的處理過于依賴主觀判斷，無法實現(xiàn)自身冗錯，這反而為最終的評價結(jié)果帶來誤差。此外，傳統(tǒng)的研究方法大多難以識別影響績效的關(guān)鍵因子，這阻礙了績效評價體系效用的發(fā)揮。

4.2 針對醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系建設(shè)的建議

作為醫(yī)藥產(chǎn)品物流的主要實現(xiàn)者，醫(yī)藥物流企業(yè)應(yīng)以保障物流安全和物流質(zhì)量為己任。醫(yī)藥物流企業(yè)的績效評價應(yīng)基于整個物流系統(tǒng)，同時應(yīng)能實現(xiàn)關(guān)鍵因子挖掘功能，以期通過最簡便路徑改善現(xiàn)有不足，實現(xiàn)企業(yè)績效改善的持續(xù)性。據(jù)此，本文提出幾點建議：

第一，指標(biāo)設(shè)計維度可參考平衡計分卡一績效棱柱混合模型。平衡計分卡和績效棱柱均綜合了企業(yè)內(nèi)外部活動，涵蓋了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，體現(xiàn)了利益相關(guān)者的重要性，同時二者互相補充，可彌補單一模型的缺陷。考慮到醫(yī)藥物流企業(yè)對人們生命安全的重要責(zé)任，可將社會責(zé)任角度作為補充。最終的醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價指標(biāo)體系可從財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、利益相關(guān)者和社會責(zé)任維度展開。

第二，評價方法可采用混合方法或引入具有自身冗錯性的新工具。鑒于當(dāng)前研究的評價模型多依賴主觀判斷，具有一定模糊性，加大了評價結(jié)果的偏倚。在評價方法的選擇上，醫(yī)藥物流企業(yè)可更廣泛地引入能降低模糊性和粗糙性的新方法，如由Molodtsov.D提出的軟集合、Pawlak.Z提出的粗糙集等。

第三，醫(yī)藥物流企業(yè)績效評價體系應(yīng)基于需求導(dǎo)向并不斷更新。由于物流過程非常復(fù)雜，績效評價體系也需根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、業(yè)務(wù)性質(zhì)和戰(zhàn)略目標(biāo)不定期調(diào)整，以實現(xiàn)績效評價體系與企業(yè)發(fā)展之間的高度匹配。

績效評價問題及建議范文第5篇

關(guān)鍵詞：360度；績效評價；反饋

一、380度績效評價概述

(一)定義及特征

360度績效評價，又稱多評價者評估、多源反饋系統(tǒng)或全方位評價，它可以用來為組織的選拔、考核、發(fā)展、培訓(xùn)以及組織變革服務(wù)。它是由與被評價者密切相關(guān)的人，即被評價者的上級、下級、同事、客戶以及被評價者本人擔(dān)任評價者，從多個角度對被評價者進行評價，再通過相關(guān)程序向被評價者提供反饋信息，從而達到幫助被評價者改變行為，提高績效的評價方法。這種績效評價方法的出發(fā)點就是從不同層次的人員中收集評價信息，從多個角度對員工進行綜合評價，其具有全方位、評價的匿名性、基于勝任特征、多側(cè)度反饋、促進發(fā)展、誤差小等特點。

(二)我國應(yīng)用現(xiàn)狀

目前，在我國一些大型的企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)也開始使用360度績效反饋系統(tǒng)，并且取得了一定的效果。廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360度績效考核，至今已經(jīng)形成一套完善的體系；神州數(shù)碼有限公司從2004年10月到第二年4月進行了兩次360度考核，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一個有效的工具。可見360度績效反饋系統(tǒng)已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理工作的有效組成部分。然而。據(jù)一項針對我國600多家企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果表明只有1／3的企業(yè)認為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1／3認為績效考核沒有什么改善，而最后的1／3則說這種新的方法反而效果還不如以前的考核。造成了負面影響(凌周文、江可申，2005)。可見，這種方法在國內(nèi)實施過程中存在著一些問題。

二、860度績效評價在我國企業(yè)實施中的問題

事實上，我國企業(yè)在具體實施360度績效評價時遇到的一些困難在國外的一些企業(yè)中并沒有出現(xiàn)，這就需要我們認真分析問題產(chǎn)生的原因，從而有針對性地加以克服。

(一)文化的影響被忽略

首先，360度績效評估法的成功運用是建立在信任、坦誠及持續(xù)改善基礎(chǔ)上的。一個提倡不斷創(chuàng)新、環(huán)境寬松、內(nèi)部溝通順暢的企業(yè)實施360度績效評估法相對要容易，而一個內(nèi)部溝通不多、環(huán)境封閉保守的企業(yè)實施度績效評估法就很有可能得不到預(yù)期效果。其次，對360度績效評價方法的使用其關(guān)鍵在于對評價結(jié)果的反饋，而反饋的過程會直接影響組織氣氛。一般而言，西方的文化強調(diào)開放性，敢于自我否定，善于聽取各方意見從而完善自我；而我國傳統(tǒng)文化強調(diào)含蓄、保守。人際關(guān)系盡量以禮來維系著平衡，不愿意真正地剖析自我，也難以接受他人的剖析，從而喪失了績效反饋的意義。

(二)目的定位不明確

組織在執(zhí)行績效評估過程中犯的最大錯誤就是沒有明確的目標(biāo)。通常360度績效評價被用于為員工的績效改善、職業(yè)發(fā)展服務(wù)或者為員工職位的升降、薪酬的漲跌服務(wù)。實踐證明，當(dāng)評估的目的是前者時，采用360度評價取得的效果比較理想。而后者涉及員工的切身利益，評估者可能會因為考慮個人的利益得失而對被評估者做出不客觀、不公正的評價，使評估結(jié)果失真，而且被評估者也會懷疑這種評估結(jié)果的準(zhǔn)確性和公正性。所以，如果企業(yè)將360度績效評價法的目的定位于后者，可能導(dǎo)致評估效果不理想。

(三)指標(biāo)體系不科學(xué)

目前國內(nèi)企業(yè)實施的360度績效評估，一般采用評估問卷和開放式自我評價兩種方式。評估問卷在市場上是比較常見的，其包括的問題也是共性的，有些企業(yè)從咨詢公司購買后就直接使用。這種與企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、公司文化相脫節(jié)的評估標(biāo)準(zhǔn)，很難對全體員工有準(zhǔn)確的評價，因此也降低了評估的效果。甚至，有的企業(yè)對公司財務(wù)、人力資源、銷售等所有的部門采取同一種問卷進行考核，這種評估不能體現(xiàn)出工作內(nèi)容差異的考核，更加失去了科學(xué)性和可信度。

(四)培訓(xùn)未被重視

由于360度績效評估是一種較為新穎的管理方法，許多企業(yè)尤其是員工對它比較陌生，不知道如何操作，在這種情況下企業(yè)沒有進行正確的培訓(xùn)指導(dǎo)，造成評估準(zhǔn)確度的降低，評估結(jié)果也難以被員工所接受，使評價流于形式，不能收到應(yīng)有的效果。幾乎所有的研究文章都強調(diào)了不進行培訓(xùn)的危害性。

(五)溝通不夠充分

一方面，許多企業(yè)在評估之前草率地進入實施階段，導(dǎo)致在評估過程中出現(xiàn)沖突和矛盾，評估結(jié)果不理想。另一方面，許多企業(yè)在評估完成時，出于擔(dān)憂或其他方面的原因，不敢或不愿意向被評估者提供評估結(jié)果的反饋溝通，僅僅將其作為管理層了解員工的手段，失去360度績效評估本來的作用。這種做法不可避免地造成了員工對評估結(jié)果及這種評估模式的猜疑、誤解和不滿，造成組織內(nèi)人際關(guān)系氛圍的緊張。

(六)保密工作不徹底

有些企業(yè)在實踐360度績效評估時，沒有做好保密工作。消極反饋信息泄露導(dǎo)致部分員工的擔(dān)憂和害怕，甚至造成人際關(guān)系緊張，評估者感到失去了安全感、信任感，在以后的評價中會有意隱瞞自己的真實想法，只評價被評估者表現(xiàn)優(yōu)秀的地方。因此，如果沒有做好保密工作，評價最后所收集的信息的可靠性和準(zhǔn)確性將遭到質(zhì)疑。

三、360度績效評價應(yīng)用的建議

隨著360度績效評價法被廣泛的運用于企業(yè)管理的實踐中，一些企業(yè)創(chuàng)造性地提出了解決問題的方法，并且產(chǎn)生了很好的效果。下面結(jié)合這些企業(yè)的實踐對360度績效評價的應(yīng)用提出一些建議。

(一)建立明確的評估標(biāo)準(zhǔn)

同級評價中的績效反饋與實際績效間的差距往往是最大的，為了解決這一問題，有的企業(yè)改變了傳統(tǒng)360度方法中同級反饋的內(nèi)容。評估者不用再根據(jù)那些難以量化的標(biāo)準(zhǔn)給同事打分，而是著重于評價對方作為“內(nèi)部服務(wù)供應(yīng)商”、完成與企業(yè)內(nèi)部客戶達成的服務(wù)協(xié)議的程度。所謂“內(nèi)部客戶”指的是公司內(nèi)的經(jīng)理級同事。舉個例子，如果HR經(jīng)理向一位內(nèi)部客戶許諾，他將為其部門招募20名新員工，招募成本為每人400元人民幣，流失率少于20％，那么HR經(jīng)理是否實踐了這些承諾就一目了然。這一簡單明了的辦法不僅使公司避免了幕后交易的產(chǎn)生，還有助于消除評估人因為給同事評出低分所帶來的心理壓力。而這些正是目前的評分系統(tǒng)中普遍存在的問題。

(二)度身定制評估工具

度身定制360度反饋評估工具，一方面指公司不要在所有經(jīng)理身上套用一成不變的標(biāo)準(zhǔn)。相反，根據(jù)“內(nèi)部客戶一服務(wù)供應(yīng)商”關(guān)系的具體情況確定評估標(biāo)

準(zhǔn)，以達成的服務(wù)協(xié)議作為衡量績效的標(biāo)尺。另一方面指，靈活確定評價對象是個人還是一個團隊。某咨詢公司總裁向客戶建議，將個人的360度反饋結(jié)果綜合起來變成團隊的分數(shù)。這個方法一方面保證了反饋的匿名性，另一方面還體現(xiàn)了團隊或部門作為一個集體在眾人眼中的形象。例如，某個小組的成員是否認為他們的團隊充分授權(quán)?成員是否喜歡背后“毀”人不倦?一旦了解了其所在小組的共性，組員們就能明白這些共性究竟會促進小組的工作還是會拖后腿。

(三)適當(dāng)增加定性評估

單純以量化標(biāo)準(zhǔn)來衡量人的做法不夠“人性化”，在360度問卷中提高定性對定量比率的做法能使經(jīng)理們覺得反饋更加符合實際。金卡?托格爾(Ginka Toegel)與杰伊?康格(Jay Conger)在他們所著的《360度評估：重新發(fā)明的時候到了》一文中提出在將360度反饋用于職業(yè)發(fā)展時，應(yīng)著重強調(diào)文字評價的作用。也就是說，評估人應(yīng)當(dāng)提供定性反饋，并且對問卷中每一個量化評分進行解釋及陳述理由。兩位作者還建議，把需要做深入的定性回答的問題放在問卷中靠前的地方，使評估人在出現(xiàn)“反應(yīng)疲勞”之前完成這些問題的解答。

(四)闡明實施目的和方法

許多經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，如能將360度工具的目的交待清楚，并采用操作簡單、一目了然的實施方法，那么其有效性將大大提高。有的企業(yè)里，每位接受360度反饋的員工事先都將被告知，此次反饋的目的是幫他找到需要改進的地方，而不是決定其個人待遇。年終時，經(jīng)理們會接受年度360度考評，其中有一項內(nèi)容是他們?yōu)樽约何磥?2個月的工作設(shè)立目標(biāo)。接下來的一年中，他們將在年中、第三季度末及年末就需要改進的地方接受輔導(dǎo)。

(五)培育信任與坦誠的文化

對許多經(jīng)理人來說，360度方法的成功運用是建立在信任與坦誠之上的。例如，在福特汽車歐洲公司，接受360度考評的員工可以自己提名評估人。當(dāng)然，為了防止“作弊”，他的上級必須審核并批準(zhǔn)所有的提名人選。評估人還可以自己決定是否在問卷上署名，許多接受評估的員工甚至?xí)驮u估人一起討論評估的流程。

(六)制訂嚴格的實施進程表

1、讓當(dāng)事人明確新舉措的價值或明顯價值。否則就很難讓當(dāng)事人愿意騰出精力與時間支持自己的工作。

2、建立執(zhí)行團隊，由團隊負責(zé)考核方案的推進。單純由人力資源部經(jīng)理牽頭推行360度管理是不現(xiàn)實的，最好是建立一個團隊或者小組負責(zé)方案的推行，并且要有最高層的成員在其中掛職，由最高層設(shè)立定期問責(zé)制，把各部門經(jīng)理納入為團隊成員。

3、及時跟進，制訂嚴格的報表實施制度。如在跟進過程中針對責(zé)任心不夠的問題，采取團隊內(nèi)部通報批評的方式，對每一個階段的推行計劃，都要形成一份對策表，確定每個階段的責(zé)任部門、責(zé)任人、具體的完成時間，并設(shè)立驗證人、驗證結(jié)果與驗證時間欄。將報表作為實施團隊的一份日常文件。

4、及時驗證實施過程并通報進程。方案實施后，人力資源部必須及時跟進，最好的方式是經(jīng)常到各部門驗證，并在公司范圍內(nèi)不斷驗證報告，以此推動各部門的行動。在每次驗證報告公布前與直接上司溝通，征得直接上司的同意?？冃Э己说耐七M不僅要取得上司的支持，還要與上司保持積極的溝通。

5、為各個部門的實施進程提供支持。人力資源部在跟進過程中，不能僅僅履行檢查的職責(zé)，而是要針對各部門在實施過程中存在的問題，及時與其探討解決方法，幫助他們完善。