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薪酬體系改革的思路范文第1篇

研究設(shè)計方案、預(yù)期結(jié)果研究設(shè)計方案：本文以現(xiàn)代薪酬管理理論為指導(dǎo)，按照提出問題、分析問題、解決問題的思路，堅持理論實際相結(jié)合的原則，以s研究所為研究對象，結(jié)合該所的發(fā)展戰(zhàn)略，在對該所舊有的薪酬體系的問題研究和分析的基礎(chǔ)上,采用規(guī)范、科學(xué)方法設(shè)計一套適合該企業(yè)目前發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。研究設(shè)計詳細思路還可見三級大綱(附后)預(yù)期結(jié)果： 通過對國內(nèi)外科研機構(gòu)薪酬制度的對比分析并結(jié)合s研究所實際設(shè)計出一套科學(xué)合理的薪酬體系，該體系應(yīng)該能體現(xiàn)足夠的內(nèi)部公平性、激勵性，并具有一定的外部競爭性。希望工作人員能夠通過該薪酬體系了解自己的薪酬具體與那些因素密切相關(guān)，從而明確自己的崗位職責(zé)、組織的價值傾向以及努力方向，同時對工作人員的職業(yè)生涯規(guī)劃提供一些參照和啟發(fā)。

所需條件和完成時間(附細化到三級目錄的論文綱要)常見所需條件為：(結(jié)合你的選題修改)

1、獲得導(dǎo)師的指導(dǎo)和幫助;

2、查閱相關(guān)的圖書期刊資料，掌握薪酬管理方面的基本理論、技術(shù)和方法，廣泛閱讀相關(guān)的實證研究案例;

3、熟悉相關(guān)的法律法規(guī)，特別是對科學(xué)院相關(guān)的薪酬制度進行了解和熟悉;

薪酬體系改革的思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：薪酬體系；優(yōu)化設(shè)計；L公司

經(jīng)濟的繁榮發(fā)展使企業(yè)面臨的競爭日益加劇，要想在激烈的市場環(huán)境中穩(wěn)定企業(yè)員工隊伍，吸引優(yōu)秀人才的加盟，推進可持續(xù)發(fā)展并做大做強，建立具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系是必然要求。應(yīng)當(dāng)承認，具有競爭力的合理薪酬體系不僅能夠調(diào)動員工的積極性促使員工努力工作，實現(xiàn)組織預(yù)定目標(biāo)，而且對于推進企業(yè)長期健康發(fā)展也具有深遠的影響。那么如何針對企業(yè)現(xiàn)有薪酬體系的不足，根據(jù)薪酬體系的相關(guān)原理，優(yōu)化設(shè)計具有競爭力的科學(xué)的薪酬體系就成為一個重要的研究課題。

一、L公司薪酬體系存在的主要問題

通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)現(xiàn)行的薪酬體系已經(jīng)完全不適應(yīng)現(xiàn)階段企業(yè)的蓬勃發(fā)展。當(dāng)然，該薪酬體系在過去的某一階段是有其存在的必然性和合理性的，但是，隨著時代的發(fā)展、企業(yè)發(fā)展速度的加快，現(xiàn)行薪酬體系的局限性和不適應(yīng)性日漸突出，主要問題表現(xiàn)為：

1.員工的工資結(jié)構(gòu)過于簡單，隨意性比較大。

L公司現(xiàn)有員工工資主要是按工齡、職位、等級等基本因素進行考察，卻較少考慮到員工的工作能力、工作性質(zhì)以及績效的差別，使得薪酬的激勵、補償和保障功能較少體現(xiàn)。例如：一些退居二線的老員工因為工齡的優(yōu)勢，工資遠遠高于年輕員工，這便使得一些年輕員工對工作失去熱情，認為干多干少一個樣，只需“混日子”即可，這對企業(yè)的發(fā)展是及其不利的。

2.該公司對員工缺乏一定的激勵因素。

L公司激勵機制不完善，員工的晉升途徑較為單一，除非晉升到中高層的管理崗位，薪酬才會有一定的增加，而這樣又會是比較艱難的。所以對于一般的基層員工而言，工資是長時間得不到增長的情況并不罕見。

3.企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)。

優(yōu)秀的薪酬體系應(yīng)該是將薪酬轉(zhuǎn)化成一種對員工行為與工作成果產(chǎn)生積極影響的投資，幫助企業(yè)引導(dǎo)員工的行為，實現(xiàn)對員工的激勵，然而，L公司卻忽略了建立薪酬體系的原始目的是幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。因此在優(yōu)化該企業(yè)的薪酬體系，有必要從戰(zhàn)略層面進行分析與思考，這樣才能真正做出一套適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的薪酬體系。

4.該公司缺少有效的績效考核制度，對員工的貢獻不能做出公平和準確的評價。

績效工資本應(yīng)該是激勵薪酬的重要組成部分，也該是員工的工作業(yè)績與企業(yè)的效益緊密相連的重要體現(xiàn)，但是，該企業(yè)的績效考核程序卻過于簡單，敷衍了事，例如：員工個人的年度考核表，僅僅是由部門領(lǐng)導(dǎo)打分排序的，而這種方式只做做表面文章，考核評價結(jié)果對工資收入的影響非常小，根本不足以參考，使得員工的績效收入與個人貢獻不成比例，導(dǎo)致員工的工作積極性沒有被更好的激發(fā)出來。

5.企業(yè)薪酬管理體系的透明度不夠。

企業(yè)在確立薪酬的時候，沒有對此采取透明的原則，而是采取嚴格的保密措施，與員工基本沒有交流，從而導(dǎo)致員工對此議論紛紛互相猜疑，不利于員工的團結(jié)，更沒有起到激勵的作用。

二、L公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路與切入點

1.薪酬體系優(yōu)化設(shè)計的基本思路

企業(yè)薪酬體系的設(shè)計是一項十分繁重的工作，是公司戰(zhàn)略的一個重要組成部分。因此，薪酬體系要適應(yīng)不同階段企業(yè)的發(fā)展，才會提高企業(yè)的效率。L公司目前正處于成長期，規(guī)模不斷擴大，開始重視規(guī)章制度的建立，主要的業(yè)務(wù)流程以及組織架構(gòu)也日趨穩(wěn)定，開始向規(guī)范化發(fā)展。而現(xiàn)行的薪酬體系已不適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展，盡管它在當(dāng)初有其存在的需要，但是現(xiàn)在卻已經(jīng)過時。

因此，在設(shè)計最新的薪酬體系時，應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的需求，關(guān)注企業(yè)的重心，基本思路如下：

（1）將薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。關(guān)注薪酬的總體思路，而不應(yīng)片面的關(guān)心某一個方面。

（2）進行崗位分析，劃分不同的薪酬類別。

（3）提高企業(yè)的薪酬水平，加大企業(yè)薪酬的外部競爭力與吸引力。

（4）增加企業(yè)的內(nèi)部公平性，加大績效考核的地位，而不是采取“一鍋煮”的舊方式。

（5）完善各崗位薪酬體系，確立規(guī)范與機制。

2.薪酬優(yōu)化設(shè)計的切入點

經(jīng)過一系列調(diào)查研究，根據(jù)L公司需要薪酬體系調(diào)整優(yōu)化的幾個方面，我認為應(yīng)該從以下幾個方面入手：

（1）設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展需求的崗位級別。

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬管理體系中，不同職系間崗位與同類職系崗位是不平衡的，于是，在企業(yè)薪酬優(yōu)化方案中，應(yīng)該從企業(yè)整體發(fā)展的需要出發(fā)，基于工作效率的提高以及工作流程的順暢，對工作崗位進行重新優(yōu)化分級。同時，在分級中應(yīng)該考慮到不同職系間崗位和同類職系崗位的平衡以及不同職系和級別的崗位薪酬水平的不同。

（2）進行崗位分析

崗位分析是想薪酬體系優(yōu)化的基礎(chǔ)性工作，是進行薪酬管理和績效管理的前提條件。只有進行崗位分析才可以明確部門職能與職位的關(guān)系以及該職位工作的作用與地位。崗位分析主要是通過觀察法、關(guān)鍵事件法與工作日志法等方法編制崗位說明書，明確員工的要求與期望，列出關(guān)鍵的績效指標(biāo)，為績效考評與薪酬發(fā)放提供依據(jù)，減少不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

（3）確定薪級晉升與職務(wù)流動的規(guī)章制度

首先，在L公司中，公司員工能力等方面是不盡相同的，總會出現(xiàn)優(yōu)秀與平庸的差距，為了鼓勵這部分優(yōu)秀的員工，晉升是對其最大的肯定，在晉升之后，薪資等級也是會相應(yīng)變動的。這樣，公司便應(yīng)制定一套薪資上升的體系，員工在晉升伊始上升空間為多大，考核期滿薪資上升的等級到哪里。同時，薪資等級不應(yīng)是一成不變的，而是應(yīng)該每年調(diào)整一次，并且根據(jù)年度綜合考核結(jié)果，優(yōu)秀員工薪級晉升一到兩級，考評墊底的員工應(yīng)相應(yīng)降低一到兩級。

其次，在職務(wù)流動方面，該企業(yè)也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。在今年年初，公司某一管理崗位空缺，公司在沒有經(jīng)過討論以及員工投票的基礎(chǔ)上，空降一名外部人才，并且薪資也相對之前的管理人員而言是高出一到兩級的。能夠吸引優(yōu)秀的人才固然是好事，但是，一昧的把眼光放在外面不能夠給予內(nèi)部員工機會，對員工的積極性有很大的打擊。所以，公司也應(yīng)關(guān)注對內(nèi)部員工的激勵，采取在引進外部人才的同時，提拔一位內(nèi)部員工，對實現(xiàn)內(nèi)部公平性具有很大的益處。職務(wù)流動有很多方面，不管是計劃性輪調(diào)還是員工調(diào)動、替補又或者是新職位的設(shè)立，在這一部分職位變動時，人事部門也應(yīng)根據(jù)標(biāo)準對薪資等級進行調(diào)整。

（4）進行崗位評估，對現(xiàn)有員工薪資進行重新定位

在現(xiàn)行企業(yè)薪酬體系中，大部分員工薪酬確定是不明確的，一般是按等級與工齡來確定員工的薪資等級，然而這樣很容易造成無能力員工不做事，有能力員工沒有積極性，為了解決這樣的問題，該公司應(yīng)按照員工所在的的等級，根據(jù)員工的學(xué)歷水平、工作經(jīng)驗、熟練程度等多方面因素綜合考慮來確定員工的薪資等級。

（5）實行績效考核與薪酬掛鉤

績效考核與薪酬掛鉤是制定科學(xué)合理的薪酬體系的重要條件，有效的薪酬體系必須體現(xiàn)激勵的作用，按等級確定工資是“老傳統(tǒng)”，但是在這樣一個信息與經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，沿用這種老傳統(tǒng)是不太現(xiàn)實的。并且，單純的高薪也并不能起到激勵的作用，只有將薪酬與績效緊密的結(jié)合才能夠充分調(diào)動員工的積極性，增加企業(yè)的活力。

三、L公司薪酬優(yōu)化設(shè)計的具體方案

由于企業(yè)在改革發(fā)展的過程中受到自身發(fā)展?fàn)顩r的制約，因此在具體設(shè)計中應(yīng)該有的方式，重點改革薪酬體系中最需要改進的地方。對于該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀，我對此開展的一系列的調(diào)查，結(jié)合員工的意見與建議以及得到公司管理層的修改與完善，我認為，應(yīng)對現(xiàn)有體系的這幾個方面加以改善，具體改進結(jié)果如下

首先，改進后的員工薪資結(jié)構(gòu)得到一定的改善，基本結(jié)構(gòu)仍由兩部分組成，即固定工資與浮動工資。固定工資包括崗位工資、工齡工資、學(xué)歷工資與福利津貼。將福利劃入固定工資的范疇，加重其的地位與作用，因為，員工不僅關(guān)注所獲得的物質(zhì)性獎勵也非常注重自身的精神性獲得與額外所得，福利就是其中最關(guān)鍵的部分，良好的工作環(huán)境，假日補貼，帶薪休假等方面如果做的好會使員工更加認同這個大集體。浮動工資包括績效工資、加班工資與獎金。此次優(yōu)化將薪酬設(shè)計放到了一個更加重要的層面，因為企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的，因此，為了促進企業(yè)的快速發(fā)展，必須調(diào)動員工的積極性。同時，此次優(yōu)化將獎金獲得數(shù)量等也做了相應(yīng)的規(guī)定，減少隨意性。改進后的薪酬結(jié)構(gòu)如表1所示：

其次，本次優(yōu)化設(shè)計將各個崗位的工資采用寬帶薪酬的方式加以重新設(shè)計，而所謂的寬帶薪酬即指對多個薪酬的等級與范圍進行新的組合，從而使原來較多的薪酬等級合并為寬度增加但是等級較少的新的薪酬結(jié)構(gòu)。與之前的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾種優(yōu)點：首先，它能夠引導(dǎo)員工重視自身技能和素質(zhì)的提高；其次，該結(jié)構(gòu)有利于職位的輪換；最后，該結(jié)構(gòu)能夠密切配合勞動力市場上的構(gòu)求變化，從而有利于推動良好的工作績效。具體內(nèi)容如表2所示：

最后，改革后的薪酬體系中，將薪酬分為1到6個薪等，6個等級依次降低，同時在1到6個大的薪等中以一定數(shù)目為極差設(shè)立A、B、C、D、E五個小的薪級也依次降低，主要體現(xiàn)在績效工資方面；同時，本次改革提高了中低層員工的薪酬工資，為了避免突兀與激進，將增加的部分主要體現(xiàn)在績效工資這一方面。改進后的薪酬結(jié)構(gòu)主要是：

首先，將薪酬分為6個薪等，將處于該薪等的職級崗位員工獲得相應(yīng)的薪酬，使員工貢獻更加明確。同時，通過以上步驟確立崗位工資的等級。

其次，將績效工資以一定極差分為A到E五個檔次，依次降低，增加員工的積極性，也可以使員工意識到危險性，從而增加企業(yè)發(fā)展活力，真正做到使薪酬戰(zhàn)略符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?？冃ЧべY以職能部門任務(wù)的不同從而規(guī)定績效的不同，例如，以財務(wù)部等穩(wěn)定性部門而言，績效工資相對平穩(wěn)，以C等級為平衡點上下浮動。以工程部等浮動型部門而言，績效工資以A到E五個檔次不同而不同的，重大功績以企業(yè)分配完成額的百分比確定。

再次，以增加績效工資為切入口，提高副總以下員工的薪酬。在現(xiàn)有薪酬體系中，中下層員工與上層員工產(chǎn)生了一定的斷層，這樣很容易使員工產(chǎn)生懈怠感，覺得薪酬提升具有很高的難度，然而，驟然提升固定工資也不太符合常理，于是，我便從績效工資方面入手，在五個等級中增加極差數(shù)，從而增加員工的總體工資。

最后，優(yōu)化后的薪酬結(jié)構(gòu)加大了對工齡、學(xué)歷、技能、工作環(huán)境、工作力度等方面的考量，符合員工的要求，也使薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)化更為合理，從而有利于企業(yè)的和諧長遠發(fā)展。

綜上所述，薪酬體系設(shè)計是企業(yè)人力資源管理中的重要組成部分，薪酬體系設(shè)計的好壞對吸引員工、留住員工以及激勵員工都有著不可忽視的影響，薪酬體系的優(yōu)劣直接關(guān)系到企業(yè)能否在激烈的市場競爭中把握優(yōu)秀的人才。所以，企業(yè)在探析薪酬優(yōu)化的過程中應(yīng)該在進行薪酬體系優(yōu)化的同時也要建立相應(yīng)的配套措施以及注重公司非物質(zhì)獎勵體系的建立。此外，企業(yè)在薪酬優(yōu)化過程中應(yīng)該獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的認可，打造與薪酬體系相適應(yīng)的企業(yè)文化，實施嚴格的崗位評估制度，明確薪酬體系實施計劃。

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薪酬體系改革的思路范文第3篇

關(guān)鍵詞:高校后勤集團 薪酬體系 員工滿意度

中圖分類號:G475 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)05-116-02

一、問題的提出

建設(shè)省級大學(xué)城后勤集團是大學(xué)后勤的發(fā)展方向,但一般大學(xué)城后勤集團脫胎于原高校后勤部門,在現(xiàn)代企業(yè)制度過程中,有必要對原有制度體系進行改革,而薪酬激勵體系改革是其中帶有“風(fēng)向標(biāo)”意義的一個敏感問題。目前多數(shù)大學(xué)城后勤集團在薪酬方面仍較多地沿用原事業(yè)單位的固定工資加獎金的分配模式。歸納起來存在以下問題:一是薪酬等級基本按職務(wù)級別設(shè)置,不能體現(xiàn)部門和崗位價值差異;二是獎金基本按固定數(shù)額發(fā)放,缺乏有效的評價機制,未與企業(yè)效益及員工工作表現(xiàn)掛鉤,激勵作用不明顯;三是在“新人新辦法,老人老辦法”的雙軌制薪酬機制作用下,使在編員工與外聘員工薪酬差距過大,企業(yè)凝聚力低。

盡管問題的長期存在給企業(yè)人力資源管理造成了諸多不良影響,但由于行業(yè)特殊性等原因,使薪酬改革成為許多大學(xué)城后勤集團改革的“雷區(qū)”。很多企業(yè)也進行了薪酬改革的嘗試,但結(jié)果往往是員工對新的薪酬方案不買賬,改革的反響和阻力較大,難以推行。筆者認為,“排雷”必先“知雷”。只有了解員工在薪酬滿意度方面的影響因素,以及對薪酬變革的心理預(yù)期和承受能力,才能有的放矢地進行調(diào)整和優(yōu)化。因此員工的薪酬滿意度調(diào)查是大學(xué)城后勤集團薪酬改革不可或缺的重要環(huán)節(jié)。

二、滿意度調(diào)查及影響因素分析

員工對薪酬的滿意度是企業(yè)不愿意面對又難以回避的一個問題。員工薪酬滿意度的高低,直接影響到個人的工作態(tài)度、績效和企業(yè)人員的流動。對于后勤企業(yè),由于所有制形式、服務(wù)對象和員工構(gòu)成都具有特殊性和復(fù)雜性,所以在進行薪酬體系改革時必須要對影響薪酬滿意度的因素進行分析和研究,以使方案具有更好的先進性和可操作性。

美國心理學(xué)家Heneman認為,薪酬滿意度是員工對所獲得的薪酬數(shù)量與薪酬管理體系的情感反應(yīng),它包括薪酬水平、福利、加薪、薪酬結(jié)構(gòu)和管理四個方面。國內(nèi)學(xué)者把薪酬滿意度的影響因素可以具體到以下五個方面,即實際工資和工資增長、社會比較、薪酬體系特征、工作特征和工作輸入(input)因素,在以黑龍江省某兩家大學(xué)城后勤集團企業(yè)為對象進行研究時,筆者把滿意度因素整理為薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬導(dǎo)向和薪酬調(diào)整四個主因素,再結(jié)合大學(xué)城后勤集團的特點,把每一個主因素進行細分為若干子因素(見圖1),并根據(jù)因素設(shè)計了調(diào)查問卷,對兩個后勤企業(yè)的287名員工進行問卷調(diào)查,回收有效問卷263份,回收率為91.6%,調(diào)查對象涉及各職位層次、各年齡階段和不同身份來源,具有較強的代表性。

調(diào)查問卷主要由三部分組成,一是對現(xiàn)行薪酬體系滿意度的調(diào)查;二是各子因素對薪酬滿意度的影響程度的調(diào)查;三是員工對未來薪酬體系的心理預(yù)期和變革承受能力的調(diào)查。

通過對回收問卷的統(tǒng)計分析,在第一類問題中,在回答“是否對現(xiàn)行薪酬滿意”時,68.6%的員工對自己目前的薪酬水平選擇了“不太滿意”或“很不滿意”(見圖2),其中僅有21.4%社會招聘員工選擇了滿意或基本滿意。說明大學(xué)城后勤集團總體的薪酬滿意度比較低,有改革薪酬的必要。

在對第二類問題的調(diào)查中,薪酬結(jié)構(gòu)因素包含的三個子因素中,員工最關(guān)注的是固定浮動比;薪酬導(dǎo)向因素中,55.3%的員工傾向于崗位價值優(yōu)先,傾向于技能優(yōu)先和職稱學(xué)歷優(yōu)先的各占28.4%和16.3%(見圖3),可見大部分員工認同崗位價值和個人技能。在薪酬水平因素中,78.1%的在編員工選擇了自我公平,即在自己付出更多的努力后,所得的收入不應(yīng)少于以往,可見在編員工對未來薪酬改革具有一定的心理準備,但也有不安全感。而86.5%的社會招聘員工選擇了內(nèi)部公平,即與他人相比,同樣的付出應(yīng)該有同樣的回報,可見社會招聘員工對“新老”員工同工不同酬現(xiàn)象深感不滿。在薪酬調(diào)整因素中,79.2%的被調(diào)查者認同以工作績效為依據(jù),體現(xiàn)了較強的一致性。

在回答第三類問題時,66.3的員工認為獎金在總收入中的比重不應(yīng)高于20%。在被問及“下級的收入能否高于上級”時,88.9%的員工選擇了可以。當(dāng)被問及“你認為以下哪些因素應(yīng)該被考慮在收入中”時,大部分老員工選擇了職稱、工齡、工作經(jīng)驗和以往貢獻,而新員工多選擇了學(xué)歷和個人技能,可見大學(xué)城后勤集團員工有較強的變革意愿,但由于管理基礎(chǔ)較為薄弱,對薪酬變革的理解和承受能力又顯不足。

三、薪酬體系設(shè)計

(一)明確薪酬改革的目的和思路

服務(wù)和經(jīng)營并重是大學(xué)城后勤集團獨特的行業(yè)特點,其使命是在完成保障功能的前提下,通過合理經(jīng)營獲得發(fā)展,從而進一步提高保障能力,形成良性循環(huán)。所以大學(xué)城后勤集團所追求的必然是在社會效益基礎(chǔ)上的經(jīng)濟效益。因此薪酬調(diào)整的目的也應(yīng)該是通過以人為本的管理方式,發(fā)揮薪酬的保健和激勵作用,調(diào)動員工的積極性,吸引和保留高素質(zhì)人才,實現(xiàn)企業(yè)與員工共同成長。

薪酬改革的思路可以歸納為:以績效優(yōu)先,兼顧公平為原則;以崗定薪,體現(xiàn)崗位價值;適當(dāng)提高浮動薪酬的比例,使收入與績效掛鉤;合理縮小新老員工的收入差距,逐步實現(xiàn)同工同酬。

(二)設(shè)計合理的薪酬結(jié)構(gòu)和權(quán)重

考慮大學(xué)城后勤集團企業(yè)的歷史和現(xiàn)實條件,后勤企業(yè)的薪酬可以由三部分基本工資、崗位工資、績效獎金三部分構(gòu)成?；竟べY和崗位工資為固定部分,績效獎金為浮動部分。

由于崗位級別不同,員工對企業(yè)產(chǎn)生的影響也不同。因此可根據(jù)崗位級別,設(shè)計階梯式薪酬權(quán)重(見表1)。這樣即體現(xiàn)公平,又可以提高管理人員責(zé)任感,使其更關(guān)注于企業(yè)的長期發(fā)展。

(三)多因素綜合考量確定個人基礎(chǔ)工資

基礎(chǔ)工資是薪酬中起保健作用的部分,而且越是基層的員工,基礎(chǔ)工資在其總薪酬中越占主體。在原薪酬體系中,新老員工的薪酬差距多體現(xiàn)在基礎(chǔ)工資中,所以在設(shè)計基礎(chǔ)工資時,必須兼顧新老兩方面的利益。在確定基礎(chǔ)工資時應(yīng)綜合考慮職稱、學(xué)歷、工齡、貢獻及負面影響等多方面因素,通過科學(xué)分析,給每一因素設(shè)置不同的權(quán)重,以相對分值的形式,計算每位員工的基礎(chǔ)工資系數(shù)(見表2)。

得出個人的基礎(chǔ)工資系數(shù)分值后,統(tǒng)計分值的集中度,設(shè)置分值區(qū)間,然后賦予每一區(qū)間一定的基礎(chǔ)工資額度。未來可以定期對基礎(chǔ)工資進行調(diào)整。這種方法體現(xiàn)了較好的合理性、可操作性,可接受度高。

(四)建立以崗位價值為基礎(chǔ)的寬帶崗位工資體系

崗位工資是因員工擔(dān)任不同崗位工作的相對價值不同而給予員工的不同報酬。大學(xué)城后勤集團工作內(nèi)容復(fù)雜,各崗位工作呈現(xiàn)多樣化特點,因此實施以崗位價值為基礎(chǔ)的崗位工資體系尤其必要。首先按崗位責(zé)任、知識技能、工作特點和工作環(huán)境四個方面因素,分別制定多個級別的系數(shù),然后對各崗位進行評價打分,得出各崗位的相對價值系數(shù)。根據(jù)價值系數(shù)確定不同的職級,在每一職級內(nèi)設(shè)置不同的職檔(一般不少于8個),然后參照同行業(yè)工資標(biāo)準和原有工資標(biāo)準,確定每個崗位工資標(biāo)準的變化范圍。崗位工資實行一崗多薪,即同一崗位的崗位工資可以在不同職級和職檔內(nèi)調(diào)整,這種寬幅變化崗位工資體系,即為寬帶工資體系(見圖4)。這種工資體系既使企業(yè)內(nèi)各崗位之間合理地拉開薪酬差距,又從根本上改變了以往員工只有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)才能上調(diào)工資的現(xiàn)象,即使崗位不變也有升級加薪的足夠空間,具有較強的激勵作用。

(五)以績效為導(dǎo)向建立獎金發(fā)放和工資調(diào)整機制

績效獎金作為薪酬中最具有激勵作用的部分,以員工的工作績效為確定依據(jù)。企業(yè)員工工作的績效標(biāo)準應(yīng)根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)分解而來。大學(xué)城后勤集團的總目標(biāo)應(yīng)包括服務(wù)類目標(biāo)和經(jīng)營類目標(biāo)兩種,所以在設(shè)計員工考核指標(biāo)時也要兼顧經(jīng)濟和社會雙重效益?？己酥笜?biāo)的設(shè)計應(yīng)符合SMART原則,同時應(yīng)注意定量和定性相結(jié)合。例如,在對學(xué)生公寓樓管員崗位考核時,在服務(wù)類指標(biāo)中,可以將學(xué)校綜合治理檢查合格率、學(xué)生網(wǎng)上滿意度評價等作為定量指標(biāo);在經(jīng)營類指標(biāo)中,則可以考核公寓樓撿拾廢品收入、公寓樓月總成本支出等。

績效獎金分為季度績效獎金和年度績效獎金。季度績效獎金可根據(jù)員工的月考核結(jié)果按季度發(fā)放。年底根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)的完成情況和員工的全年考核成績,確定年度績效獎金。員工考核成績還應(yīng)與員工的崗位變動、崗位工資調(diào)整、員工培訓(xùn)等掛鉤,逐步建立以績效為導(dǎo)向的薪酬管理機制和積極向上的企業(yè)文化。

四、結(jié)束語

本文在對大學(xué)城后勤集團薪酬問題分析的基礎(chǔ)上,結(jié)合薪酬滿意度影響因素的調(diào)查和研究,提出了較為積極妥善的薪酬設(shè)計方案。薪酬體系調(diào)整是一項有風(fēng)險的、復(fù)雜的系統(tǒng)工程。除了方案設(shè)計要科學(xué)合理,還要評估風(fēng)險,確認薪酬調(diào)整時機和條件。同時要做好宣導(dǎo),增強員工的心理承受能力,征得最廣泛的理解和支持。另外還要設(shè)計應(yīng)急配套措施或臨時性過渡政策,通過“小步快跑”的方式,逐步調(diào)整到位。

[本文為黑龍江省教育廳人文社科項目(11542217)及黑龍江科技學(xué)院校內(nèi)基金項目“高校后勤社會化改革中的人員配置及約束激勵機制研究”資助]

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5.史蒂文?克爾.薪酬與激勵.《哈佛商業(yè)評論》20年最佳文章精選[C].北京:機械工業(yè)出版社,2005

薪酬體系改革的思路范文第4篇

關(guān)鍵詞:民營企業(yè);薪酬 ;薪酬體系

中圖分類號:F4

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0158-01

1 薪酬的分類

薪酬是雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎勵。依據(jù)薪酬發(fā)生的機理可以把薪酬分為內(nèi)在薪酬和外在薪酬。

內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理思維形式。內(nèi)在薪酬的具體形式有:(1)參與決策的權(quán)利;(2)能夠發(fā)揮潛力的工作機會;(3)較大的工作自由度;(4)較多的職權(quán)等等。

外在薪酬包括貨幣薪酬和非貨幣薪酬。貨幣薪酬代表了核心薪酬,是指個人獲得的以工資、薪水、獎金及傭金形式的全部報酬。非貨幣薪酬包括保障計劃、帶薪的非工作時間和服務(wù)等。通常非貨幣薪酬又被稱做員工福利或邊緣薪酬。

可以看出,薪酬不僅包括工資,即貨幣性的一面,還包括雇傭單位提供的福利、服務(wù)等非貨幣性收入和員工因為工作而得到的心理滿足感。

2 中小民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計及薪酬管理存在的問題

2.1 薪酬制度的設(shè)計與企業(yè)整體戰(zhàn)略脫節(jié)

不少民營企業(yè)在薪酬制度的設(shè)計中,考慮較多的是崗位、學(xué)歷、工作量等方面,而對整個薪酬的界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。企業(yè)薪酬制度在與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向是脫節(jié),使企業(yè)的薪酬工作被簡單化為員工工資的發(fā)放,既沒有對企業(yè)的所有職位作細致的分析,也沒有擬定客觀公正的評價指標(biāo),導(dǎo)致企業(yè)的薪酬分配不明確,在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生多個矛盾,這樣直接影響了企業(yè)的長期發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2 薪酬設(shè)計缺乏科學(xué)性,方法陳舊

2.2.1 不重視市場薪酬調(diào)查

在對民營企業(yè)進行調(diào)查時發(fā)現(xiàn),許多企業(yè)在進行薪酬體系設(shè)計時不重視市場薪酬調(diào)查,不對相關(guān)行業(yè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力進行分析,致使薪酬體系與實際嚴重脫節(jié),對企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生不利影響。

2.2.2 薪酬評價形式單一

在許多民營企業(yè)中,薪酬多少主要是由企業(yè)老板主觀認定,對于不同的崗位、不同的工作量只有一個淺層次的考慮,而沒有對這些職位進行更深層次的調(diào)研和分析。大多數(shù)民營企業(yè)使用的是與績效考核無接口的薪等制方法。

2.3 社會保險體系不完善

很多中小民營企業(yè)在廠房設(shè)備方面投入很大的精力和財力,而對于給員工社會保險卻心有不甘,或者根本都沒有這種想法,能省就省。這樣即使薪酬再由于沒有一套完善的社會保險體系解決員工的后顧之猶,從而也挫傷了員工的銳氣和工作積極性。

3 中小民營企業(yè)薪酬體系優(yōu)化思路

3.1 推進產(chǎn)權(quán)多元化,規(guī)范中小民營企業(yè)薪酬體系設(shè)計及管理

實行產(chǎn)權(quán)多元化是企業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟規(guī)律的客觀要求,我國民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化有多條途徑:其一是引進職工和其他社會公眾持股。其二是引進其他企業(yè)機構(gòu)投資參股。其三是公開上市。民營企業(yè)要取得公開上市對于大多數(shù)中小民營企業(yè)來說,還有相當(dāng)困難。所以,中小民營企業(yè)在實施產(chǎn)權(quán)多元化改革過程中,可采取前兩種途徑。中小民營企業(yè)通過產(chǎn)權(quán)多元化的方式,一方面為規(guī)范薪酬管理創(chuàng)造良好的條件,另一方面也為企業(yè)做大做強奠定堅實的基礎(chǔ)。

3.2 轉(zhuǎn)變企業(yè)經(jīng)營理念,弱化家族式管理

觀念的變革是企業(yè)變革的先驅(qū),中小民營企業(yè)要走出薪酬管理的誤區(qū),首先必須從觀念上突破。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該學(xué)習(xí)掌握薪酬理論、薪酬設(shè)計、薪酬政策、薪酬體系的有關(guān)知識和國內(nèi)外企業(yè)薪酬管理的先進經(jīng)驗及方法,盡快從傳統(tǒng)的工資管理轉(zhuǎn)變到現(xiàn)代的薪酬管理即從收入分配制度向人力資源投資理念轉(zhuǎn)變。

3.3 薪酬體系設(shè)計要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合

薪酬上的戰(zhàn)略導(dǎo)向,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,薪酬體系為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支撐。美國學(xué)者LanCeA.Berger認為薪酬戰(zhàn)略與公司轉(zhuǎn)型和公司戰(zhàn)略是密切相關(guān)的,具有不同特征、處于不同發(fā)展階段的企業(yè)應(yīng)實施不同的薪酬戰(zhàn)略。增長型的企業(yè)應(yīng)采用靈活的薪酬設(shè)計,重視高水平的激勵,保持市場競爭力;盈利性的企業(yè)應(yīng)采用多種激勵手段并存的混合支付方式,實施穩(wěn)健的長期激勵計劃;成熟型的企業(yè),報酬設(shè)計方面應(yīng)注意控制成本,薪酬水平的定位通常低于或跟隨市場的平均工資水平。

薪酬體系改革的思路范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略 薪酬 管理 體系

一、引 言

薪酬是員工因向所在的組織提供勞務(wù)而獲得的各種形式的酬勞。狹義的薪酬指貨幣和可以轉(zhuǎn)化為貨幣的報酬。廣義的薪酬除了包括狹義的薪酬以外，還包括獲得的各種非貨幣形式的滿足。薪酬體系在組織戰(zhàn)略實施中具有重要作用。對員工來說，外在報酬能影響其購買力、體現(xiàn)其社會地位和自我價值感；對組織來說，薪酬體系影響著企業(yè)的成本、績效、人員特別是核心員工的流動和留任等，直接關(guān)系到企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計薪酬體系并實施動態(tài)管理，使之促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的活動。傳統(tǒng)薪酬管理僅具有物質(zhì)報酬分配的性質(zhì)，而現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理理念發(fā)生了完全不同的變化，薪酬管理的著眼點轉(zhuǎn)移到了人。

二、構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系的意義

（一）構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系可最大限度地激發(fā)人才潛能

著名的管理大師彼得德魯克曾經(jīng)說過：“企業(yè)只有一項真正的資源——人。管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！蓖ㄟ^構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系來創(chuàng)建優(yōu)秀團隊，并推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

（二）實施戰(zhàn)略性薪酬管理是應(yīng)對企業(yè)外部環(huán)境變化的需要

市場需求的變化、競爭對手的變化、資源供應(yīng)的變化、相關(guān)宏觀政策的調(diào)整，都將引起企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的變化，對企業(yè)薪酬策略和整體薪酬管理都將帶來重大影響，為此，需要及時調(diào)整薪酬管理策略以適應(yīng)外部環(huán)境變化。

（三）實施戰(zhàn)略性薪酬管理是適應(yīng)深化企業(yè)改革的需要

企業(yè)改革已經(jīng)進入攻堅階段，改革是深層次的，根本性的。改革主要強調(diào)資源、資產(chǎn)、債務(wù)、股權(quán)、業(yè)務(wù)、機構(gòu)、人員、利益關(guān)系八方面的重新組合，其中，利益關(guān)系的重組，要與前七個重新組合相匹配。所謂利益關(guān)系的重組，就是企業(yè)整體分配關(guān)系的調(diào)整，就是薪酬體系及其他分配制度的重建。

三、如何構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系

當(dāng)前，我國企業(yè)正經(jīng)歷著一次千載難逢的發(fā)展機遇，不同產(chǎn)業(yè)、不同所有制的企業(yè)都不斷嘗試著進行變革，薪酬管理亦是變革的重點和難點。當(dāng)工資分配的自主權(quán)逐漸下放到企業(yè)內(nèi)部時，企業(yè)更重視薪酬管理技術(shù)的使用。從戰(zhàn)略視角看，薪酬管理不僅可以被看作是一個給個體或群體付更多薪酬的方式，而且可以看作是戰(zhàn)略管理的重要組成部分。針對當(dāng)前企業(yè)管理現(xiàn)狀，結(jié)合上述薪酬戰(zhàn)略構(gòu)的思路，應(yīng)從以下幾個反面進行構(gòu)建：

（一）要明確思路，理順關(guān)系，構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。從企業(yè)科學(xué)管理體系著眼，找出薪酬管理系統(tǒng)與執(zhí)行力系統(tǒng)、競爭力系統(tǒng)相交環(huán)節(jié)，理順關(guān)系，調(diào)整完善薪酬管理制度，著力解決突出問題，增強執(zhí)行力。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系關(guān)鍵在于確定戰(zhàn)略性的薪酬管理策略，使企業(yè)的薪酬政策、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬制度等能更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，強化和激勵員工績效行為并引導(dǎo)員工培養(yǎng)企業(yè)所需的核心專長與技能。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系的核心任務(wù)是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學(xué)的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為企業(yè)創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)自己的價值。

（二）重視內(nèi)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的權(quán)變性因素構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系。戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建的一般程序是進行薪酬調(diào)研，分析企業(yè)的外部競爭力和內(nèi)部平衡性，明確企業(yè)薪酬在市場中的定位，制定富有競爭力的薪酬體系。在薪酬戰(zhàn)略的指引下，企業(yè)采用有針對性的薪酬技術(shù)、有方向性的薪酬創(chuàng)新。尤其需要重視薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、戰(zhàn)略實施要素之間的有效匹配，并將薪酬管理作為戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)來發(fā)展。進行工作分析和崗位評估，明確薪酬標(biāo)準。通過崗位評估確定崗位工資標(biāo)準；通過人員勝任能力素質(zhì)評估確定技能工資；通過績效考核確定浮動薪酬。

（三）全員參與，充分發(fā)揮企業(yè)員工的參與性。從薪酬戰(zhàn)略的制定到薪酬戰(zhàn)略的實施都需要強調(diào)員工的參與性。積極發(fā)揮員工及中層以下的管理者在薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計與實施起到的作用，從而使他們在今后的工作中會有意識地維持他們自己設(shè)計的薪酬體系，從而維持了企業(yè)的核心競爭力。同時，他們也會不斷地將薪酬體系的管理視為一種過程，并不斷地實現(xiàn)對薪酬體系的完善，對企業(yè)建立“學(xué)習(xí)型組織”也具有重要的推動作用。

（四）加強戰(zhàn)略性薪酬構(gòu)建的動態(tài)性管理。因為競爭環(huán)境和組織戰(zhàn)略是動態(tài)的，因此構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬體系是一個動態(tài)的過程，薪酬戰(zhàn)略需要與通過行動所表現(xiàn)出的“隱含戰(zhàn)略”相匹配，并進行不斷地調(diào)整，以達到薪酬戰(zhàn)略保持在短期的“匹配性”和長期的“彈性”。

（五）明確企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)和要求。企業(yè)薪酬管理的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為了使薪酬管理成為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，薪酬管理原則的制定應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略為轉(zhuǎn)移。在做企業(yè)戰(zhàn)略性薪酬管理體系規(guī)劃時，應(yīng)該掌握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)具備的、具體實現(xiàn)戰(zhàn)略的計劃和措施以及明確實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略時需要的核心競爭能力。

（六）以人為本構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系。薪酬管理體系構(gòu)建的目的是吸引、保留、激勵高素質(zhì)人才，實施科學(xué)合理的價值分配。因此對員工的“價值分配”應(yīng)該多樣化，不僅包括工資、獎金、紅利、股權(quán)，還包括職權(quán)、信息、機會、學(xué)習(xí)等。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬體系把“企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)-人力資源目標(biāo)和戰(zhàn)略-薪酬目標(biāo)和戰(zhàn)略”實行有效的傳遞，提升企業(yè)競爭力。

（七）明確企業(yè)的使命、價值觀和經(jīng)營理念。企業(yè)價值觀和經(jīng)營理念統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的全局，指導(dǎo)著企業(yè)經(jīng)營管理的諸多方面，對企業(yè)薪酬管理及其策略的確定具有重大的影響，其中最主要的是企業(yè)對薪酬作用、意義的認知等要通過薪酬形式向廣大員工傳遞何種信息和指引，同時薪酬也反映 企業(yè)對員工特征、本性和價值的認知程度。例如，企業(yè)的價值觀是提倡學(xué)習(xí)力和創(chuàng)造力，如果薪酬管理的原則是拉大同等級薪酬差距，就是與企業(yè)價值觀背道相馳的薪酬管理原則；再如企業(yè)的價值觀是迅速擴張，人才引進，相應(yīng)的薪酬管理原則應(yīng)是工資水平位于市場中上等水平；再比如企業(yè)價值觀是重視質(zhì)量和客戶的滿意程度，那么將獎金與銷管業(yè)績緊密掛鉤的薪酬管理原則就是不正確的。

總之，戰(zhàn)略性薪酬體系構(gòu)建必須以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向原則，強調(diào)薪酬的激勵作用，以市場和業(yè)績?yōu)橐罁?jù)。平衡外部競爭性和內(nèi)部協(xié)調(diào)性。戰(zhàn)略性薪酬管理體系的構(gòu)建和持續(xù)有效運行是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。通過構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理體系，支持和推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)造人力資源競爭優(yōu)勢。

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