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如何匯報(bào)運(yùn)營情況范文第1篇

對安利來說，中國市場的成就，將安利全球提高了一個級別。因此，在許多中國企業(yè)走向海外的時(shí)候，安利(中國)的成功模式正在經(jīng)歷著反向輸出，以中國的成功經(jīng)驗(yàn)向安利全球推廣。

過去我們提得比較多的是安利的品牌、店鋪方面的經(jīng)驗(yàn)，實(shí)際上，安利(中國)的管理架構(gòu)設(shè)置和運(yùn)行，在某些方面也在進(jìn)行著經(jīng)驗(yàn)輸出。

世界直銷(中國)研究中心和《中國直銷》雜志編輯部過往就收到過不少反饋，希望對安利等大企業(yè)的管理架構(gòu)進(jìn)行研究，以供后來者參考。確實(shí)，從2008年以來，大量的新生代企業(yè)迅速崛起，在業(yè)績繁榮的背后，對企業(yè)架構(gòu)的合理設(shè)置，已經(jīng)關(guān)系到這些企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

出于時(shí)間和資料的限制，本期我們針對安利(中國)和完美(中國)這兩個中國最為成功的直銷企業(yè)進(jìn)行研究，以此拋磚引玉，共同來探討直銷企業(yè)的架構(gòu)設(shè)置問題。也歡迎大家向本刊提供建議和線索，我們將對比領(lǐng)域做長期討論。

安利：多層次管理架構(gòu)

從公開信息來說，安利(中國)的管理組織架構(gòu)，可能是暴露得最多的，但由于其機(jī)構(gòu)龐大、運(yùn)行時(shí)間長，很少有人做出系統(tǒng)的梳理。

先從整體架構(gòu)來說，安利(中國)主要分成業(yè)務(wù)、營運(yùn)和對外事務(wù)三大系統(tǒng)，相應(yīng)的掌舵人分別是安利(中國)總裁黃德蔭和安利大中華區(qū)營運(yùn)總裁侯偉德，其中黃德蔭分管業(yè)務(wù)和對外事務(wù)，而侯偉德則主管營運(yùn)系統(tǒng)。

為了方便讀者了解安利的整體架構(gòu)，我們制作了一張安利整體架構(gòu)圖，所列人物多為副總裁以上級別，加上個別單列部門的總監(jiān)。

通過這張圖表，我們來逐一分析安利管理架構(gòu)的特色。

何謂三大系統(tǒng)

可以說，對業(yè)務(wù)、營運(yùn)和對外事務(wù)三大系統(tǒng)的分類，是安利整個管理架構(gòu)的精髓所在。

業(yè)務(wù)很好理解，主要是針對市場，這是每個企業(yè)的核心部分，也因此產(chǎn)生了安利(中國)最多的副總裁級別以上的高管，在市場中鼎鼎大名的安利三大區(qū)域老大張明德、陳朝龍和黃圣文就在這條線中，而這三人的頂頭上司是姜張麗青，她從楊王秀萍手中接過了業(yè)務(wù)部門的大旗。

營運(yùn)部門相比之下知名度要低很多，但卻掌握著安利的要害部門。在侯偉德手下，掌管有財(cái)務(wù)、人事大權(quán)及店鋪管理，并擁有直接向安利全球總部對口部門匯報(bào)的權(quán)利和義務(wù)。也因此，侯偉德雖然名氣沒有其他一線老總的位置大，在安利(中國)卻是實(shí)權(quán)掌控者。

對外事務(wù)部門在安利的重要性，可能是區(qū)別于其他企業(yè)的最重要一條。對外事務(wù)的核心“業(yè)務(wù)”是：政府事務(wù)、媒體公關(guān)和法務(wù)，其負(fù)責(zé)人是安利(中國)公共事務(wù)副總裁余放，安利法務(wù)部似乎有單列的趨勢，因?yàn)槠湟呀?jīng)有了一個法律事務(wù)副總裁羅秀好。之前何凱立還在的時(shí)候，是安利對外事務(wù)首席代表，級別和地位都比現(xiàn)在的法務(wù)部要高些。巧合的是，何凱立在輾轉(zhuǎn)多家公司后，今年5月去了完美擔(dān)任副總裁。

特殊的多層級管理

在解釋清楚安利(中國)主要的三大系統(tǒng)后，現(xiàn)在來講講安利管理系統(tǒng)的層級，相比很多企業(yè)來說，安利的管理層級是比較多，也較為復(fù)雜。因此，我們以安利對外事務(wù)部門為例。

假設(shè)以安利(中國)重慶分公司為例，從重慶的對外事務(wù)部門一直匯報(bào)到安利(中國)廣州總部，大概有6個層級(如下圖：安利多層級管理架構(gòu)圖)。而有些部門如財(cái)務(wù)部，還將向安利全球總部匯報(bào)，層級更多。

之所以為有這么多部門，與安利市場足夠細(xì)分分不開。在三大區(qū)域劃分之外，還有區(qū)域內(nèi)的細(xì)分，如北方區(qū)所轄的華北西南區(qū)。而最特殊的是安利在中國有兩個總部，分別是北京總部和廣州總部，分別由黃德蔭和顏志榮坐鎮(zhèn)。大部分的重要事項(xiàng)，北京要向廣州匯報(bào)。

原來鄭李錦芬在位時(shí)，其廣州總部下面就細(xì)分了業(yè)務(wù)、營運(yùn)和對外事務(wù)三大系統(tǒng)的部門，以接受對應(yīng)部門的匯報(bào)。因此，鄭李錦芬雖然早就是董事長，但實(shí)際上所有的重要的事務(wù)都抓在了自己手中。在顏志榮接替鄭李錦芬后，這些職能是否延續(xù)下來還不得而知。

可能也正是這個因素，讓安利的北京總部地位稍顯尷尬，除了在政府事務(wù)上獨(dú)具優(yōu)勢外，其他業(yè)務(wù)營運(yùn)部門的獨(dú)立性稍弱。

充分的區(qū)域細(xì)分

安利的區(qū)域劃分，應(yīng)該是中國直銷企業(yè)中最細(xì)的。首先是三大區(qū)：北方區(qū)、南方區(qū)和華東區(qū)，掌門人分別是張明德、陳朝龍乖口黃圣文。這三人在多年打拼后，都在2006年晉升為安利(中國)副總裁，達(dá)到他們職業(yè)生涯的―個高峰。

在三大區(qū)之后，安利又進(jìn)行了細(xì)分，如前文提到的華北西南區(qū)，包括了云南、貴州和重慶三個省市，負(fù)責(zé)人為趙雪蓮，級別是省副總監(jiān)。這個級別就是三大區(qū)下面劃區(qū)后的職務(wù)，也是分公司經(jīng)理的―個晉升通道。

值得注意的是，安利三大區(qū)，并沒有完全按照地域劃分，這和很多企業(yè)不―樣。過去幾年，安利對三大區(qū)所含的城市―直在做調(diào)整，北方區(qū)有南方的城市，南方區(qū)也有北方的城市，這可能是安利的―個平衡之舉。

對區(qū)域的劃分，客觀上為安利的人才增加了晉升的空間。安利在中國運(yùn)營多年，業(yè)績蒸蒸日上，人才的成長必須要有相應(yīng)的空間以滿足，事實(shí)上，安利不少分公司―年的業(yè)績，就超過了一些企業(yè)一年的業(yè)績。在三大區(qū)領(lǐng)導(dǎo)都成為副總裁級別后，滿足大量分公司經(jīng)理、小區(qū)總監(jiān)的晉升顯得非常重要。

如何實(shí)現(xiàn)多層次管理的效率

我們都知道，企業(yè)的扁平化架構(gòu)，有利于減少企業(yè)的層次管理，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但顯然，安利的管理架構(gòu)是多層次的，那么，安利是如何實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)的?

其核心是各層部門的裁量權(quán)。還是以我們熟悉的公共事務(wù)為例，當(dāng)一起負(fù)面新聞即將爆發(fā)的時(shí)候，

安利是如何處理的?

首先是對應(yīng)的分公司一級部門，如果在這一級就能解決問題，當(dāng)?shù)赜谐浞值牟昧繖?quán)，甚至包括財(cái)務(wù)權(quán)。如果這一級解決不了，安利采取的逐級匯報(bào)的方式，也就是說，雖然安利的分公司對應(yīng)了高達(dá)六七層的領(lǐng)導(dǎo)，但在處理具體事務(wù)時(shí)只需要逐級進(jìn)行，絕大部分事務(wù)在大區(qū)一級就已經(jīng)解決。

多層級部門還有個問題，就是相互之間的協(xié)調(diào)，安利對此也有專門的解決方案。在一起公關(guān)的事件中，以安利重慶為例，不僅能得到北方區(qū)最高部門的支持，周邊兄弟區(qū)域的公關(guān)資源和力量也都可以調(diào)動，我們已經(jīng)在安利多起公關(guān)事件上看到這種情況。

相比之下，我們接觸過的不少企業(yè)，分公司的力量還遠(yuǎn)沒有得到發(fā)揮，地方的裁量權(quán)非常低，大量的事務(wù)都要匯到總部來解決。如何達(dá)到力量的平衡

一個企業(yè)做大了，必然會形成多個龐大的部門，和各方并不完全統(tǒng)一的力量，安利也是如此。解決企業(yè)的內(nèi)部平衡和團(tuán)結(jié)，是每個巨頭企業(yè)都要考慮的大事，安利―直在制度上追求企業(yè)的平衡。

首先是三大系統(tǒng)的劃分，就是一個平衡的舉措。表面上最為強(qiáng)大的業(yè)務(wù)部門，需要營運(yùn)部門的財(cái)務(wù)、人事支持，也需要公共事務(wù)的政府、媒體和法務(wù)支持。

而各個系統(tǒng)內(nèi)部，也有充分的平衡措施。以業(yè)務(wù)部為例，區(qū)域的劃分本身就是一個平衡，而在區(qū)域間不斷地打亂城市轄區(qū)，也是平衡之舉。

再說運(yùn)營部門，侯偉德掌握財(cái)務(wù)、人事這兩個核心部門，但侯除了需要向顏志榮匯報(bào)外，還要向安利全球總部匯報(bào)，而財(cái)務(wù)部門本身也可以直接向安利全球總部CFO進(jìn)行匯報(bào)。

此外，三大系統(tǒng)也并不是安利(中國)的全部，還有生產(chǎn)、物流等部門，這些部門除了向顏志榮匯報(bào)外，也可以直接向安利全球總部的對應(yīng)部門匯報(bào)。

當(dāng)然，在多頭形成平衡的時(shí)候，也難免會有負(fù)面效應(yīng)，那就是需要匯報(bào)的部門過多，可能會造成摩擦。

關(guān)于人才來源

談安利(中國)的管理架構(gòu)，必須要談安利(中國)的高管人才來源。在新世紀(jì)以前，安利(中國)副總裁以上級別的高管，沒有一個來自大陸，絕大部分來自港臺，在安利工作都是10年以上。

也可以說，目前安利(中國)的高管群，絕大部分都是鄭李錦芬在香港、臺灣的老部下，很多效力安利都在20年以上，這是其他企業(yè)最不能復(fù)制的一點(diǎn)。

而在副總裁以下，總監(jiān)級別當(dāng)中，大陸人才陸續(xù)增多。多年以前，安利就成為了控制高校人才最成功的直銷企業(yè)，吸收了大量的新生代人才進(jìn)入安利，但等到他們成為安利的核心骨干，還需要時(shí)間。

另―個特點(diǎn)是，安利對高級人才的吸收，幾乎全是從傳統(tǒng)行業(yè)引入，譬如說余放就是原國內(nèi)貿(mào)易部出身。

安利全球的考量

或許許多讀者都已經(jīng)注意到了，前文中多次提到了安利部分部門，可以直接向安利全球總部相關(guān)部門匯報(bào)，許多外資企業(yè)都有這樣的架構(gòu)設(shè)置。

在安利(中國)中，可以直接向安利全球總部匯報(bào)的，大概有這幾個部門，侯偉德的營運(yùn)部門，需要向安利全球首席運(yùn)營官匯報(bào)；安利的財(cái)務(wù)部門，需要向安利全球CFO匯報(bào)；安利的生產(chǎn)部門，要向安利的溫安洛家族匯報(bào)；安利的人事部門，也要向安利全球匯報(bào)。

此外，安利還有大中華區(qū)這個概念，原來級別最高的為鄭李錦芬，不僅掌管大中華區(qū)，還兼管東南亞多個國家和地區(qū)?，F(xiàn)在安利的大中華區(qū)人力資源副總裁及東南亞首席人力資源官張玉珠，也兼管東南亞地區(qū)。這充分體現(xiàn)了安利(中國)的地位。

目前顏志榮還只是接過了大中華區(qū)總裁的位置，對東南亞地區(qū)的管轄權(quán)還不明朗，是全盤接權(quán)還是分權(quán)，有待觀察。

安利的部門多頭匯報(bào)機(jī)制，恐怕最重要的作用就是讓安利全球?qū)Π怖?中國)有更直接的掌握，尤其是對核心部門的把控。

完美的扁平化架構(gòu)

與安利的架構(gòu)相反，完美的架構(gòu)非常扁平化，也非常容易理解，即：―個董事長和一個總裁領(lǐng)導(dǎo)的十來個一級部門。

在一級部門以下，就是全國30來個分公司，沒有劃分區(qū)域，也沒有多的層級，完美的管理非常具有特色。

和安利一樣，我們也做一個架構(gòu)圖，相比之下就非常簡單了。

完美的兩條線

在完美的整體架構(gòu)上，最明顯的是兩條線，即由完美董事長古潤金掌管的營運(yùn)部門，和完美總裁胡瑞連掌管的業(yè)務(wù)部門。

這點(diǎn)上和安利的分工比較類似，核心是財(cái)權(quán)、人事權(quán)與業(yè)務(wù)的分開。古潤金主要管理財(cái)務(wù)部、人力資源部、審計(jì)部和總務(wù)部，而其他的業(yè)務(wù)部門多由胡瑞連掌握，這和兩人的職務(wù)名稱也比較匹配。

這與古潤金和胡瑞連都是完美的創(chuàng)始人有關(guān)，兩人的權(quán)力分配非常明顯，再沒有其他上級部門，因此結(jié)構(gòu)顯得比較明朗。從這一點(diǎn)上來說，新企業(yè)參考完美的管理架構(gòu)可能價(jià)值稍高一些。

據(jù)了解，另外一位完美的創(chuàng)始人許國偉目前已經(jīng)基本淡出管理角色。

扁平化管理

制度的扁平化是完美管理架構(gòu)的最大特色。自古潤金、胡瑞連以下，就是完美十余個一級部門，部門領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)多稱為高級經(jīng)理。

也就是說，完美并沒有像安利那樣分成三大主要系統(tǒng)，而是直接細(xì)分。如財(cái)務(wù)、審計(jì)、業(yè)務(wù)管理部、業(yè)務(wù)資源部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、采購部、電腦部、文宣部等都是一級部門，直接由對應(yīng)的古潤金或胡瑞連負(fù)貳

同時(shí)，完美也沒有采取分區(qū)制度，全國三十多個分公司，直接歸業(yè)務(wù)管理部的分公司管理部管理，結(jié)構(gòu)顯得非常簡單。

早在七八年前，完美就曾討論過全國劃區(qū)的問題，但―直沒有付諸行動。據(jù)說就是因?yàn)橥昝栏邔酉Ｍ芾韺哟紊侉D點(diǎn)。

因此，完美到現(xiàn)在都只有兩位副總裁，一位是負(fù)責(zé)海外的林育司，另一位就是新上任的何凱立。

交叉的兩條線

雖然完美表面上看起來由古潤金和胡瑞連領(lǐng)導(dǎo)著兩條線，但還是存在著一定的交叉。

以分公司管理為例，完美設(shè)有業(yè)務(wù)管理部，其中下轄分公司管理部和專賣店管理部，而分公司的對口管理部門是分公司管理部。但同時(shí)，分公司的人事、財(cái)務(wù)等，也要受古潤金領(lǐng)導(dǎo)下的人事、財(cái)務(wù)管理。

可以說，分公司是完美的核心所在，在沒有劃區(qū)的情況下，每一位分公司經(jīng)理都單線管理著一片要的市場，因此，完美對分公司的管理實(shí)行了多頭控制。

關(guān)于人事的空間

就像前面提到的安利多層次管理有利于拓展職員晉升空間一樣，完美的扁平化管理在高效的同時(shí)，限制了職員的上升空間。

譬如說完美的分公司經(jīng)理，上升的空間就非常有限。而在更高級的層面，做到一級部門經(jīng)理幾乎也到頭了口當(dāng)然完美現(xiàn)在有一級部門經(jīng)理分管多個部門的情況，譬如說完美業(yè)務(wù)部高級經(jīng)理于顯文現(xiàn)在就還分管著文宣部，但是在職務(wù)上已經(jīng)是理論上的最高級別了。

此次何凱立的加盟，雖然只是分管公共事務(wù)，但職務(wù)卻是副總裁，這是完美(中國)這部分惟一的副總裁，或許將會是一個突破。

公司管理和經(jīng)銷商管理

從整體看完美的管理架構(gòu)，有抓大放小的意思。在核心的業(yè)務(wù)部門中，業(yè)務(wù)管理部特別重要，旗下的分公司管理部和專賣店管理部，分別對應(yīng)著完美市場的核心：分公司和經(jīng)銷商。

這個部門由于顯文掌管，于同時(shí)還是胡瑞連的助理。在沒有分區(qū)的情況下，總部對分公司的管理非常重要，完美經(jīng)常是幾十位分公司經(jīng)理云集中山，召開大會。而專賣店方面，直接涉及到完美核心經(jīng)銷商的發(fā)展。

如何匯報(bào)運(yùn)營情況范文第2篇

大數(shù)據(jù)所帶來的改變和價(jià)值已經(jīng)毋庸置疑，但對于傳統(tǒng)行業(yè)和企業(yè)而言，究竟該如何制定自己的大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，從而讓大數(shù)據(jù)為自己所用呢？

企業(yè)要實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略，需要從五大關(guān)鍵方面規(guī)劃：1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準(zhǔn)切入點(diǎn)；2.強(qiáng)化大數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力設(shè)立CDO；3.設(shè)計(jì)合理的大數(shù)據(jù)組織結(jié)構(gòu)；4.搭建富有執(zhí)行力的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；5.用制度和文化保障大數(shù)據(jù)實(shí)施。

1.制定大數(shù)據(jù)規(guī)劃找準(zhǔn)切入點(diǎn)

成功的大數(shù)據(jù)規(guī)劃聚焦于四個核心要素：應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、分析模型和數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)著手實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略要著重考慮這四大方面，管理者需要在這四方面做好規(guī)劃，才能給企業(yè)帶來更好的業(yè)務(wù)價(jià)值。

第一方面是應(yīng)用場景。企業(yè)需要確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級，確定大數(shù)據(jù)的切入點(diǎn)。企業(yè)需要優(yōu)先考慮業(yè)務(wù)應(yīng)在哪些方面投入大數(shù)據(jù)可以為企業(yè)提升績效。常見的大數(shù)據(jù)應(yīng)用場景，包括業(yè)務(wù)運(yùn)營監(jiān)控、用戶洞察與用戶體驗(yàn)優(yōu)化、精細(xì)化運(yùn)營和營銷、業(yè)務(wù)市場傳播、經(jīng)營分析等常見的方面。當(dāng)然在人力資源、IT運(yùn)維以及財(cái)務(wù)等方向也可以引入大數(shù)據(jù)。企業(yè)高管需要和各業(yè)務(wù)的整體負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)專家一起開展研討會，分析哪些業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)可以使得業(yè)務(wù)的績效提升最為顯著，從而確定不同業(yè)務(wù)投入大數(shù)據(jù)的優(yōu)先級，找準(zhǔn)大數(shù)據(jù)的切入點(diǎn)?！皵?shù)據(jù)能夠在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的大幅提高？數(shù)據(jù)能在哪些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)企業(yè)運(yùn)營效率的提升”這些問題很重要，一開始就必須提出來。每個重要業(yè)務(wù)部門和職能部門都需要考慮這個問題，并展開相關(guān)的研討。企業(yè)高管實(shí)施大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的時(shí)候需要高度重視這一步，但在國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略的這一方面，投入大數(shù)據(jù)往往不是以提升業(yè)績導(dǎo)向，而是以學(xué)術(shù)導(dǎo)向，使得很多企業(yè)實(shí)施大數(shù)據(jù)的看不到數(shù)據(jù)對企業(yè)績效的提升，從而使得大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略流產(chǎn)。

第二方面是數(shù)據(jù)產(chǎn)品。在確定了大數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)投入優(yōu)先級后，需要考慮的是如何通過數(shù)據(jù)產(chǎn)品來幫助提升業(yè)務(wù)的績效。為什么是“數(shù)據(jù)產(chǎn)品”而不是“數(shù)據(jù)工具”，這是因?yàn)椤皵?shù)據(jù)產(chǎn)品”比“數(shù)據(jù)工具”更加強(qiáng)調(diào)易用性和用戶體驗(yàn)。數(shù)據(jù)和分析模型本身的輸出可能會比較復(fù)雜，比較難理解，這樣往往導(dǎo)致經(jīng)理或者一線員工等數(shù)據(jù)用戶無法理解，更談不上運(yùn)用。所以，只有數(shù)據(jù)產(chǎn)品在業(yè)務(wù)具體的場景運(yùn)用的時(shí)候，以非常簡單易用的方式來呈現(xiàn)，才能讓更多的數(shù)據(jù)用戶使用。企業(yè)數(shù)據(jù)用戶在實(shí)際運(yùn)用大數(shù)據(jù)的時(shí)候，更關(guān)注的是大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品在哪些方面可以直接幫助企業(yè)提升績效，不會太關(guān)注大數(shù)據(jù)這些產(chǎn)品背后的邏輯、分析模型等“黑洞”。如果我們在提供數(shù)據(jù)產(chǎn)品的時(shí)候需要數(shù)據(jù)用戶理解很多“黑洞”，那么數(shù)據(jù)一定運(yùn)用不起來，數(shù)據(jù)的價(jià)值就會大打折扣。

第三方面是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)產(chǎn)品背后的“黑洞”是數(shù)據(jù)模型。數(shù)據(jù)的堆砌不會創(chuàng)造太多的業(yè)務(wù)價(jià)值，需要數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)挖掘的方法來實(shí)現(xiàn)海量數(shù)據(jù)的商業(yè)洞察。常見的模型如預(yù)測和分類。在預(yù)測方面，如通過高級的模型來預(yù)測哪些用戶可能會付費(fèi)，他們的特征是什么，經(jīng)常在什么地方出現(xiàn)；通過數(shù)據(jù)模型來預(yù)測付費(fèi)客戶的數(shù)量，以提前發(fā)現(xiàn)考核期結(jié)束后付費(fèi)客戶數(shù)量和KPI的差距以及優(yōu)化方向；通過預(yù)測模型來洞察用戶的未來購買需求；在分類模型方面，我們可以通過分類模型結(jié)合大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確更實(shí)時(shí)的用戶細(xì)分；或者通過分類模型對不同價(jià)值的客戶進(jìn)行合理的分類，確定服務(wù)的優(yōu)先級和服務(wù)內(nèi)容。企業(yè)在制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略方向時(shí)，需要介入數(shù)據(jù)專家根據(jù)應(yīng)用場景和數(shù)據(jù)產(chǎn)品的輸出來選擇模型以及優(yōu)化模型，從而確定模型研發(fā)的方向和優(yōu)先級。

第四方面是數(shù)據(jù)資產(chǎn)。有了應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型這三大方面，就能更清楚地知道為了實(shí)現(xiàn)這三大方面，我們需要哪些數(shù)據(jù)，什么數(shù)據(jù)是企業(yè)現(xiàn)在擁有，什么數(shù)據(jù)可以通過合作產(chǎn)生，什么數(shù)據(jù)需要外部整合，什么數(shù)據(jù)需要進(jìn)行購買或者投資。有了前面這三大方面（應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型）的規(guī)劃，大數(shù)據(jù)的采集、整合、管理的策略便能比較容易理清頭緒和相應(yīng)的規(guī)劃。當(dāng)我們合理地整理企業(yè)所擁有的數(shù)據(jù)，并整合有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的外部的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)化的管理，才能很好地形成企業(yè)的數(shù)據(jù)資產(chǎn)。但在國內(nèi)，最大的問題常常是各業(yè)務(wù)部門、各事業(yè)部以及職能部門的數(shù)據(jù)經(jīng)常各自為政，數(shù)據(jù)存放在不同的數(shù)據(jù)庫中，數(shù)據(jù)無法整合打通，企業(yè)內(nèi)部形成各種孤島，導(dǎo)致企業(yè)數(shù)據(jù)資產(chǎn)無法發(fā)揮整合效益，數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。要讓企業(yè)的數(shù)據(jù)成為長期的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，企業(yè)高管則需牽頭規(guī)劃，整合不同業(yè)務(wù)部門、不同事業(yè)部的數(shù)據(jù)，推動建設(shè)高數(shù)據(jù)質(zhì)量的數(shù)據(jù)治理標(biāo)準(zhǔn)。

值得注意的是，為了加快大數(shù)據(jù)的推進(jìn)速度，企業(yè)高管同時(shí)需要確定哪些方面自己實(shí)現(xiàn)，哪些方面委托第三方實(shí)現(xiàn)，哪些方面需要購買。在數(shù)據(jù)產(chǎn)品和數(shù)據(jù)模型方向，不一定所有工作都需要內(nèi)部員工實(shí)現(xiàn)。領(lǐng)導(dǎo)層需要根據(jù)時(shí)間和自身資源（尤其是人力資源）的情況判斷，哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)產(chǎn)品可以委托第三方公司開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型自己開發(fā)、哪些數(shù)據(jù)模型委托第三方公司開發(fā)。在收集外部數(shù)據(jù)的時(shí)候，我們既可以組建自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，或者委托第三方公司幫忙收集，或者直接采購，或者收購相關(guān)的數(shù)據(jù)公司，企業(yè)需要根據(jù)自身情況進(jìn)行合理的規(guī)劃。

2.強(qiáng)化高管團(tuán)隊(duì)大數(shù)據(jù)能力，設(shè)立數(shù)據(jù)CDO（首席數(shù)據(jù)官）

在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)高速發(fā)展的時(shí)代，大數(shù)據(jù)正在深刻地改變商業(yè)的前景，如果企業(yè)要想抓住這個機(jī)遇，企業(yè)高管的數(shù)據(jù)決策力，數(shù)據(jù)管理能力也需要加強(qiáng)。抓住和大數(shù)據(jù)相關(guān)的機(jī)會可以增加企業(yè)營收、提高企業(yè)運(yùn)營效率，甚至開拓出全新業(yè)務(wù)。大數(shù)據(jù)在推進(jìn)的過程中，最關(guān)鍵是要高管重視，不僅是嘴上說說，而要考慮在決策層有強(qiáng)化數(shù)據(jù)方向的決策力和領(lǐng)導(dǎo)力，否則企業(yè)很難把大數(shù)據(jù)用好。如果不增加新數(shù)據(jù)高管力量，很多組織的大數(shù)據(jù)大計(jì)將難以啟動。

因此，高管團(tuán)隊(duì)中需要有專人負(fù)責(zé)制定大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略、跟進(jìn)、監(jiān)控和指導(dǎo)大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的實(shí)施。如果沒有在高管團(tuán)隊(duì)設(shè)立相關(guān)的數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人的職位CDO（首席數(shù)據(jù)官），則很難把數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)挖掘所發(fā)現(xiàn)的機(jī)會應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略層的業(yè)務(wù)發(fā)展決策以及相應(yīng)的組織層面的變革。所以，我們建議，如果企業(yè)確實(shí)要推動大數(shù)據(jù)，一定要考慮設(shè)立CDO職位。

這里面還有一個比較重要的問題是：CDO是向CEO匯報(bào)還是COO匯報(bào)或者是向CTO匯報(bào)。企業(yè)往往陷入一個誤區(qū)，覺得數(shù)據(jù)是技術(shù)活，所以不少企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)高管后，讓數(shù)據(jù)高管直接向CTO匯報(bào)。這樣的做法最大的問題是數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)還是有較大的脫節(jié)。建議數(shù)據(jù)高管應(yīng)該向COO匯報(bào)或者CEO匯報(bào)。這樣數(shù)據(jù)才能離業(yè)務(wù)更近，更能敏捷地應(yīng)用于業(yè)績的提升上，而不是躲在技術(shù)后面。我們所看到的大數(shù)據(jù)運(yùn)用得較好的企業(yè)，數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人經(jīng)常和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起制定公司大數(shù)據(jù)實(shí)施計(jì)劃，一起推進(jìn)大數(shù)據(jù)在業(yè)務(wù)績效提升。

CDO是一個綜合能力要求非常高的職位。CDO主要是負(fù)責(zé)根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需求，CDO需要跟各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人有很好的互動，深入了解業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上，制定在數(shù)據(jù)應(yīng)用場景、數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模、數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理的戰(zhàn)略并推動實(shí)施，在實(shí)施數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的過程中，梳理企業(yè)的數(shù)據(jù)化思維方式，推動構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)據(jù)企業(yè)文化和制度，使得大數(shù)據(jù)可以有效地促進(jìn)業(yè)務(wù)績效的提升，企業(yè)運(yùn)營效率的提升，甚至是新商業(yè)模式的變革。

3.設(shè)計(jì)合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)

企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)戰(zhàn)略能夠順利實(shí)施的基礎(chǔ)，所以，大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)合理的組織架構(gòu)設(shè)置對于大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略能否成功實(shí)施尤為關(guān)鍵。國內(nèi)很多企業(yè)往往忽略這一方面。很多企業(yè)設(shè)立數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，哪個事業(yè)部需要數(shù)據(jù)人員則在該事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）設(shè)立，如下圖的“組織結(jié)構(gòu)1”，這種組織架構(gòu)是國內(nèi)最常見的，這種組織架構(gòu)最大的問題是數(shù)據(jù)分散，缺乏統(tǒng)一管理和整合，企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)群（或業(yè)務(wù)部門）數(shù)據(jù)各自為政，形成數(shù)據(jù)孤島，數(shù)據(jù)無法整合使用，導(dǎo)致數(shù)據(jù)資產(chǎn)流失。

另一種常見的做法是在公司只設(shè)立一個中央數(shù)據(jù)部門，該數(shù)據(jù)部門統(tǒng)一服務(wù)各個事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門），各個事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）沒有數(shù)據(jù)人員或者團(tuán)隊(duì)，如圖中的“組織結(jié)構(gòu)2”。這種組織架構(gòu)的問題在于數(shù)據(jù)雖然集中管理，但數(shù)據(jù)遠(yuǎn)離業(yè)務(wù)，導(dǎo)致很多數(shù)據(jù)人員不理解業(yè)務(wù)，無法挖掘數(shù)據(jù)的價(jià)值，無法通過數(shù)據(jù)很好地輔助業(yè)務(wù)提升績效或者運(yùn)營效率。由于數(shù)據(jù)人員無法理解業(yè)務(wù)，導(dǎo)致數(shù)據(jù)庫中存儲的很多數(shù)據(jù)變成“死”數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)含義少有人理解，數(shù)據(jù)的價(jià)值便容易流失。

較為合理的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)在組織架構(gòu)應(yīng)該這樣設(shè)立：首先，設(shè)立公司級的中央數(shù)據(jù)部門，集中存儲和管理數(shù)據(jù)；其次是每個事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）設(shè)立數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；第三是在總辦設(shè)立CDO的崗位。這樣的好處在于數(shù)據(jù)能夠集中管理，數(shù)據(jù)貼近業(yè)務(wù)，可以很好地發(fā)揮數(shù)據(jù)的價(jià)值；同時(shí)，在總辦（高管團(tuán)隊(duì)）設(shè)立CDO崗位，可以讓數(shù)據(jù)更好地為決策層服務(wù)，數(shù)據(jù)分析所發(fā)現(xiàn)的商業(yè)價(jià)值也可以更快地應(yīng)用于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整。

大家比較關(guān)心的是，在這個組織結(jié)構(gòu)下，中央數(shù)據(jù)部門和各事業(yè)部（或業(yè)務(wù)部門）的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)有何差異。我們可以從兩大方面來區(qū)分：

（1）從匯報(bào)關(guān)系的差異來看

事業(yè)部的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人向所屬事業(yè)部的總負(fù)責(zé)人匯報(bào)，中央數(shù)據(jù)部門的負(fù)責(zé)人向CDO匯報(bào)，這樣的匯報(bào)關(guān)系的好處在于，前者讓數(shù)據(jù)能為具體的事業(yè)部服務(wù)輔助提升業(yè)績，每個事業(yè)部必然有其不同的數(shù)據(jù)分析重點(diǎn)，這樣可以讓數(shù)據(jù)服務(wù)更有針對性，后者讓數(shù)據(jù)更有大局觀，能為總辦做深度的數(shù)據(jù)洞察服務(wù)。

（2）從團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)差異來看

中央數(shù)據(jù)部門負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的規(guī)范化集中存儲和管理，負(fù)責(zé)公司各業(yè)務(wù)線數(shù)據(jù)的整合打通，形成公司級統(tǒng)一的用戶（客戶）畫像，負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)產(chǎn)品并應(yīng)用到各業(yè)務(wù)線中，形成深度的公司級的數(shù)據(jù)模型和算法，做出公司集團(tuán)層面視角的分析和洞察；

事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)該事業(yè)群的日常統(tǒng)計(jì)分析和事業(yè)群專題類的深度洞察，并輔助事業(yè)群的技術(shù)人員合理地把數(shù)據(jù)規(guī)范地上報(bào)到中央數(shù)據(jù)部門，與中央數(shù)據(jù)部門合作，共同深刻理解該業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、做更精細(xì)且與本部門關(guān)聯(lián)性更高的用戶畫像等與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度更高的數(shù)據(jù)工作，推動該事業(yè)群所有的數(shù)據(jù)集中到中央數(shù)據(jù)部門，并輔助推動公司級的數(shù)據(jù)產(chǎn)品應(yīng)用到本業(yè)務(wù)部門或者向中央數(shù)據(jù)部門提出數(shù)據(jù)產(chǎn)品化、數(shù)據(jù)建模的需求。

4.搭建有效的大數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)

人才是大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施至關(guān)重要的方面，因此，設(shè)置符合大數(shù)據(jù)能力要求的團(tuán)隊(duì)就顯得尤為重要。如果組織缺乏合適的人才或能力，大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果很可能會令人沮喪。因此，企業(yè)做好相應(yīng)的人才規(guī)劃，按照合理的規(guī)模和構(gòu)成來建設(shè)人才庫。上文提到，在合理的大數(shù)據(jù)組織架構(gòu)下，有兩類數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)，一類是各事業(yè)部中的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)；第二類是中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)。上文提到兩類團(tuán)隊(duì)其職責(zé)不同，因此，能力要求也不一樣。事業(yè)部的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)能力要求是數(shù)據(jù)分析為主，招聘主要為數(shù)據(jù)分析師或者數(shù)據(jù)分析專家。而中央數(shù)據(jù)部門的數(shù)據(jù)能力要求較為復(fù)雜，包括六大方面的能力，即數(shù)據(jù)分析、用戶研究、數(shù)據(jù)產(chǎn)品、算法工程、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)平臺。在此我們展開介紹中央數(shù)據(jù)部門六大方向的能力要求：

（1）數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)公司級的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)體系梳理和建設(shè)、公司級的業(yè)務(wù)專題數(shù)據(jù)分析和收入分析；此處的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)能力要求與事業(yè)部中的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)類似，區(qū)別主要是他們分析時(shí)的視角有所不同；

（2）用戶研究團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)用戶調(diào)研、口碑監(jiān)測、產(chǎn)品體驗(yàn)分析等方面。用戶研究團(tuán)隊(duì)主要面對的小數(shù)據(jù)，但由于用戶研究可以發(fā)現(xiàn)大數(shù)據(jù)所不能發(fā)現(xiàn)的用戶使用行為背后的動機(jī)及態(tài)度等方面，所以用戶研究團(tuán)隊(duì)與數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)兩者結(jié)合將能實(shí)現(xiàn)大小數(shù)據(jù)結(jié)合全方面洞察用戶的作用；

如何匯報(bào)運(yùn)營情況范文第3篇

當(dāng)前，辦公自動化系統(tǒng)（OA）在各類企事業(yè)單位中都得到了廣泛的應(yīng)用，普及度較高，但應(yīng)用水平還有待進(jìn)一步提升。很多辦公自動化系統(tǒng)都還停留在“流程自動化”的階段，而要將“流程自動化”上升為“流程協(xié)同化”，就需要借助BPM的管理思想。

將BPM管理思想應(yīng)用在協(xié)同辦公中，可以實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):

1． 自動歸檔: 避免了文件丟失，方便查詢。

2． 流程透明: 事件的提報(bào)人可以實(shí)時(shí)了解流程中每個環(huán)節(jié)參與人員的指令與建議，清晰定位整個事件審批的狀態(tài)。譬如，在業(yè)務(wù)模塊的流轉(zhuǎn)過程中，提報(bào)人可以隨時(shí)查看各部門建議、修改意見以及查看領(lǐng)導(dǎo)的批示結(jié)果; 同時(shí)，提報(bào)人也可以依據(jù)透明流程，對相關(guān)環(huán)節(jié)做好溝通匯報(bào)。

3． 責(zé)任明確: 登錄系統(tǒng)后，在最明顯的位置上出現(xiàn)待辦事宜，并根據(jù)處理時(shí)限出現(xiàn)紅綠燈提示: 臨近處理時(shí)限，就會有黃燈提示; 一旦超過處理期限，就會有紅燈報(bào)警。并且在處理事件時(shí)，必須明確表明自己的態(tài)度。

4． 協(xié)同管理: 集團(tuán)企業(yè)各業(yè)務(wù)部門、管理部門在事件處理中沒有延誤、沒有借口、快速反應(yīng)，走流程已經(jīng)成為習(xí)慣，提高了決策反應(yīng)能力。

行政辦公、人力、財(cái)務(wù)等以工作流管理為核心的企業(yè)管理信息化，正在由OA發(fā)展為現(xiàn)在的“協(xié)同辦公系統(tǒng)”。特別是對集團(tuán)企業(yè)而言，涵蓋了集團(tuán)、子公司經(jīng)營管理的大量流程，如辦公室相關(guān)的審批流程、固定資產(chǎn)管理、合同管理、人力資源管理、市場促銷管理、項(xiàng)目申報(bào)管理、安全管理等。

這些流程的應(yīng)用方便了業(yè)務(wù)辦理，提高了工作效率; 同時(shí)收集了大量文檔數(shù)據(jù)，記錄了誰需要什么樣的信息或者服務(wù)，如何得到這些信息或者服務(wù)，如何深入挖掘各種有效信息資源。筆者認(rèn)為，可以對以下這些問題進(jìn)行量化，并利用BPM思想對流程進(jìn)行分析優(yōu)化，從而更好地滿足企業(yè)運(yùn)營需求:

1. 流程的復(fù)雜性: 統(tǒng)計(jì)每個流程的環(huán)節(jié)數(shù)，如果流程的環(huán)節(jié)過多，很容易出現(xiàn)“人人都簽字、人人都不負(fù)責(zé)”的情況。

2. 流程的工作效率: 統(tǒng)計(jì)每個流程的流轉(zhuǎn)時(shí)間、全部流程的平均流轉(zhuǎn)時(shí)間，監(jiān)控重要流程、復(fù)雜流程的工作效率。

3. 流程中每個崗位環(huán)節(jié)的工作效率: 統(tǒng)計(jì)每個具體環(huán)節(jié)的流轉(zhuǎn)時(shí)間、平均流轉(zhuǎn)時(shí)間。

4. 流程中角色的工作復(fù)雜性: 在企業(yè)的實(shí)際管理中流程的負(fù)責(zé)部門與信息系統(tǒng)中每個流程的重要角色如何分工與匹配。

5. 部門或公司的應(yīng)用情況: 統(tǒng)計(jì)各公司所屬模塊的絕對數(shù)量和流轉(zhuǎn)時(shí)間，評價(jià)各公司對系統(tǒng)的使用情況，制定相應(yīng)的推進(jìn)措施。

如何匯報(bào)運(yùn)營情況范文第4篇

一、籌備階段

2、3月21日“民營工作委員會”籌備會在北京理工大學(xué)組織“新階段的挑戰(zhàn)——民營設(shè)計(jì)公司管理研討會”，共同探討行業(yè)發(fā)展中遇到的共性問題，除北京地區(qū)外深圳、上海兩地均有設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)參加；

3、4月22日“民營工作委員會”籌委會應(yīng)“工程總承包委員會”之邀，走進(jìn)“中元國際”與丁健總裁深入交流，交流國有大企業(yè)和民營企業(yè)之間的不同使命和核心價(jià)值，共同促進(jìn)新的經(jīng)濟(jì)形勢下相互學(xué)習(xí)，在不同的社會角色里體現(xiàn)各自的社會價(jià)值。

二、正式成立（2012年5月底完成）

三、宣傳工作

1、60周年大慶，民營設(shè)計(jì)企業(yè)的集中展示（時(shí)間聽從上級組織安排計(jì)劃）

2、在三大網(wǎng)站—新浪、搜房、焦點(diǎn)，建立“設(shè)計(jì)師博客圈”，并隨行業(yè)熱點(diǎn)，每月推出交流活動，活動主題力求凸顯行業(yè)專業(yè)化特點(diǎn)，提高社會對民營設(shè)計(jì)企業(yè)群體放入關(guān)注度。

（五月份活動主題：保障性住房設(shè)計(jì)與民生工程；六月份活動主題：豪宅的節(jié)能設(shè)計(jì)）

四、交流活動

1、會員單位的企業(yè)介紹和信息、需求等資料交換；（已完成）

2、年底前分別組織去上海、深圳兩地與當(dāng)?shù)氐拇笮兔駹I設(shè)計(jì)公司交流（邀請中）

3、 本市會員單位間交流互訪，原則上由內(nèi)部會員單位邀請，開展“走進(jìn)xx院”活動，

由各成員單位分別承擔(dān)研討主題，主題擬分為：專業(yè)化發(fā)展、市場營銷、項(xiàng)目管理、運(yùn)營管理、人力資源、不同專業(yè)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)分享等（聽取會員單位意見后排時(shí)間）

在協(xié)會的網(wǎng)站上開辟“民營工作委員會”窗口，及時(shí)報(bào)道各成員單位的信息和成果，同時(shí)組織媒體對“民營設(shè)計(jì)”進(jìn)行多種形式的宣傳（聽取會員單位意見后排時(shí)間）；

2、 請協(xié)會安排一次與上級主管領(lǐng)導(dǎo)的交流匯報(bào)工作（09年12月份工作匯報(bào)）；

一、 自律與合作

結(jié)合互訪活動，在交流中探討如何制訂必要的市場、人才、質(zhì)量方面的共同約定；

二、 活動

1、 以講座或討論的形式組織外部專家或本會內(nèi)部技術(shù)人員的專題交流活動（每兩月一次，地點(diǎn)和題目另議）

2、 以體育活動作媒介，加強(qiáng)成員單位員工間的交流與了解（2012年至少組織一次足球賽或羽毛球賽）

民營企業(yè)工作委員會工作計(jì)劃的延伸閱讀：如何寫好你的工作計(jì)劃

如何匯報(bào)運(yùn)營情況范文第5篇

財(cái)務(wù)工作的重要地位

毫無疑問，財(cái)務(wù)工作在任何一個海外傳媒集團(tuán)中都處于不可替代的重要位置。不管是傳媒集團(tuán)的日常運(yùn)營和管理，還是資本運(yùn)作、公司上市、企業(yè)并購等重要項(xiàng)目的實(shí)施，都離不開財(cái)務(wù)部門的支持。不敢想象，一個擁有幾十個甚至上百個子公司的傳媒集團(tuán)，每天有大量涉及采編、廣告、發(fā)行、投資等方面的現(xiàn)金流，如果沒有完善和科學(xué)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，如何能夠保持正常的運(yùn)營？傳媒集團(tuán)對財(cái)務(wù)工作的重視，僅從一個職位便可管窺：跨國傳媒集團(tuán)的首席財(cái)務(wù)官（CF0）始終位列集團(tuán)少數(shù)最高管理層的名單中。

對財(cái)務(wù)部門在傳媒集團(tuán)的重要性，曾在新聞集團(tuán)從事多年財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)任星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅有句話：“在整個傳媒集團(tuán)的架構(gòu)中，財(cái)務(wù)在哪里，總部就在哪里?！雹趽?jù)介紹，新聞集團(tuán)有兩個總部：一個在悉尼，是新聞集團(tuán)在澳大利亞上市公司的總部；另一個在紐約，是對全世界業(yè)務(wù)進(jìn)行管理的總部。無論在哪，財(cái)務(wù)部門始終是總部的最主要組成部分，首席財(cái)務(wù)官始終是公司少數(shù)最高管理層成員之一。集團(tuán)內(nèi)有個管委會，相當(dāng)于一般公司的總裁辦，由集團(tuán)董事長默多克、集團(tuán)總裁、首席財(cái)務(wù)官和法律總顧問組成。下屬子公司的最高管理層基本由總經(jīng)理、總編輯或內(nèi)容負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)總監(jiān)組成。無論集團(tuán)還是子公司管理中，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人始終受到充分重視。

財(cái)務(wù)部門的基本職能

新聞集團(tuán)的高層都知道，每周四上午，新聞集團(tuán)在全世界的幾個核心公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)會及時(shí)把當(dāng)?shù)貐R總的財(cái)務(wù)報(bào)表傳真給默多克。拿到財(cái)務(wù)報(bào)表后，他會很快地看幾個大報(bào)、大臺的業(yè)績。如果某個地方出了問題，他會拿起電話不管時(shí)差立即跟當(dāng)?shù)氐呢?fù)責(zé)人聯(lián)系。不管在世界的哪個角落，通過傳真機(jī)收財(cái)務(wù)報(bào)表是他管理新聞集團(tuán)的生命線，這個習(xí)慣默多克永遠(yuǎn)都不會改變。③對財(cái)務(wù)部門的職能，我們?nèi)绻騻€比方，可以說：倘若跨國傳媒集團(tuán)遍及世界的子公司是粒粒珍珠，財(cái)務(wù)就像一根紅線把它們?nèi)控灤┢饋恚瑥亩尲瘓F(tuán)的最高層能夠把所有的珍珠握在手中。

具體來說，傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門主要發(fā)揮以下幾個方面的基本職能：

一是提供決策依據(jù)。財(cái)務(wù)部門要收集全世界子公司的經(jīng)營信息，通過財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)總監(jiān)的分析，提供給決策者作為高層拿主意的重要依據(jù)。財(cái)務(wù)部門向上的匯報(bào)，喜要報(bào)，憂也要報(bào)。

二是控制子公司。傳媒集團(tuán)主要通過財(cái)務(wù)報(bào)表和現(xiàn)金流兩方面對子公司進(jìn)行控制。子公司總經(jīng)理就重大業(yè)務(wù)向集團(tuán)總裁申請批準(zhǔn)后，對子公司管理有相當(dāng)大的權(quán)力。集團(tuán)對子公司進(jìn)行具體管理，財(cái)務(wù)報(bào)表是最重要的，甚至是唯一的手段。此外，子公司在運(yùn)營中會產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流，集團(tuán)可以對不同子公司的現(xiàn)金進(jìn)行合理調(diào)動，比如去投資其他領(lǐng)域。

三是進(jìn)行稅務(wù)管理。一個傳媒集團(tuán)如果財(cái)務(wù)部門不擅長稅務(wù)管理的話，可能會向稅務(wù)部門支付相當(dāng)多的稅金。以新聞集團(tuán)為例，其在全世界50多個國家有業(yè)務(wù)，他們的財(cái)務(wù)人員非常本土化，深諳各個國家的稅法，能夠進(jìn)行合理、合法的稅務(wù)管理，上稅額度占總收入的比例比其他的傳媒集團(tuán)要低。

四是控制現(xiàn)金流。一個跨國傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門其實(shí)相當(dāng)于一個跨國銀行。和記黃埔的首席財(cái)務(wù)官曾經(jīng)自豪地說：“我們的司庫（現(xiàn)金控制隊(duì)伍）的現(xiàn)金管理能力比世界上任何一個銀行都成功”。財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)對風(fēng)險(xiǎn)投資、現(xiàn)金管理以及銀行利率等非常熟悉、隨時(shí)掌握，知道如何合理、有效地管理現(xiàn)金，讓公司的資金在每個時(shí)段都發(fā)揮最大的價(jià)值，創(chuàng)造最大化的利益。

財(cái)務(wù)部門的人事結(jié)構(gòu)

根據(jù)筆者了解，一個跨國傳媒集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)基本如圖。集團(tuán)稅務(wù)經(jīng)理主要負(fù)責(zé)稅務(wù)管理工作；集團(tuán)管理會計(jì)師主要對內(nèi)，向管理層提供財(cái)務(wù)報(bào)告和決策依據(jù)；集團(tuán)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)對新項(xiàng)目（如集團(tuán)的并購案）進(jìn)行財(cái)務(wù)分析和業(yè)務(wù)論證；司庫則負(fù)責(zé)對現(xiàn)金進(jìn)行管理；集團(tuán)注冊會計(jì)師主要對外，按照相關(guān)規(guī)則（如在美國需遵循美國通用會計(jì)準(zhǔn)則GAAP）做帳給股東、證監(jiān)會看；集團(tuán)系統(tǒng)會計(jì)師首先要懂會計(jì)，同時(shí)還要懂IT，能夠給集團(tuán)財(cái)務(wù)的ERP管理等提供服務(wù)和支持。

一般來說，傳媒集團(tuán)下屬子公司財(cái)務(wù)部門的結(jié)構(gòu)也基本類似。但因?yàn)闄?quán)限和實(shí)際需要的不同，子公司一般沒有司庫、稅務(wù)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理。新聞集團(tuán)在悉尼的全國新聞有限公司不但有管理會計(jì)師，在每個主要報(bào)紙也設(shè)有助理會計(jì)師，而且，他（她）會跟子報(bào)的總編輯在一起辦公。

財(cái)務(wù)管理的母子關(guān)系

跨國傳媒集團(tuán)在世界各地都有很多子公司，財(cái)務(wù)是集團(tuán)控制和管理子公司的最重要乃至唯一的手段。具體來說，海外傳媒集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，會從幾個方面著手：

首先，集團(tuán)會設(shè)計(jì)一個完善的、科學(xué)的財(cái)務(wù)報(bào)表，發(fā)給下屬子公司，要求子公司財(cái)務(wù)按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提供各自的財(cái)務(wù)報(bào)表。通過財(cái)務(wù)報(bào)表，可以管理子公司的業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)處理；其次，集團(tuán)對子公司的財(cái)務(wù)權(quán)限要進(jìn)行一定的限制，子公司簽署合同的金額必須有上限。這樣既有一定自由度，也有合理的規(guī)范；再次，總公司要定期對子公司的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行審計(jì)，派專人到子公司了解業(yè)務(wù)情況和部門運(yùn)營流程，找部門經(jīng)理溝通，從實(shí)際調(diào)查中審核子公司的財(cái)務(wù)。

國內(nèi)報(bào)業(yè)集團(tuán)對下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，有一種比較普遍的做法，即財(cái)務(wù)委派制：集團(tuán)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)人員到子公司負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，子公司的財(cái)務(wù)既要對子公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)，也要向集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)。這是符合國情或當(dāng)前實(shí)際需要的一種形式。但子公司的財(cái)務(wù)人員，不是集團(tuán)派下來的監(jiān)工，而是來協(xié)助子公司總經(jīng)理的。除非總經(jīng)理違法，才會向上級匯報(bào)。

貝塔斯曼中國公司對下屬子公司的財(cái)務(wù)也采取財(cái)務(wù)人員委派制實(shí)行集中管理。集團(tuán)設(shè)財(cái)務(wù)中心，中心內(nèi)設(shè)一個總監(jiān)和7個經(jīng)理，一個經(jīng)理管一個公司。委派到子公司的會計(jì)工資由集團(tuán)發(fā)放，但工作向兩頭匯報(bào)（子公司總經(jīng)理和集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)）。在資金應(yīng)用方面，偏向于子公司經(jīng)理，以提高靈活性；但在成本、費(fèi)用入賬和財(cái)務(wù)報(bào)表上偏向于財(cái)務(wù)總監(jiān)，以做到獨(dú)立反映經(jīng)營狀況。④

此外，財(cái)務(wù)工作對總公司和子公司的要求有所不同。首先，對財(cái)務(wù)人員的要求不同：子公司的管理比較具體，財(cái)務(wù)人員對業(yè)務(wù)的熟悉要求更高些。比如，子報(bào)的財(cái)務(wù)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)熟悉報(bào)紙的發(fā)行，廣告等；總公司的財(cái)務(wù)人員則主要服務(wù)于公司的戰(zhàn)略決策，對未來戰(zhàn)略規(guī)劃、公司宏觀管理的情況要更了解；其次，由于公司

管理層的級別不同，財(cái)務(wù)信息發(fā)揮的功能不同。以貝塔斯曼中國公司為例，一線的子公司財(cái)務(wù)信息更加側(cè)重于反映經(jīng)營信息的結(jié)果，但亞太區(qū)經(jīng)理級，財(cái)務(wù)報(bào)表將作為重要的管理工具來實(shí)施管理。每個月的財(cái)務(wù)報(bào)表都將匯總到亞太區(qū)經(jīng)理處，以供決策之用；再次，財(cái)務(wù)部門的人員比例也有很大差異。以新聞集團(tuán)在悉尼的全國新聞有限公司為例，財(cái)務(wù)人員占總?cè)藬?shù)的1／30左右，而在集團(tuán)總部則有一半以上是財(cái)務(wù)人員，其他一半為高級管理者和法律人員等。

財(cái)務(wù)報(bào)表的基本內(nèi)容

財(cái)務(wù)報(bào)表是財(cái)務(wù)部門勞動的主要成果，是總公司控制子公司及考核高級經(jīng)理的最佳手段，也是高層管理者了解公司運(yùn)營的“風(fēng)云圖”。海外傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)報(bào)表按照不同周期，分成周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)，這些財(cái)務(wù)報(bào)表是新聞集團(tuán)、紐約時(shí)報(bào)、華盛頓郵報(bào)等傳媒巨頭管理旗下報(bào)紙的主要手段和基礎(chǔ)。世界上好幾個傳媒集團(tuán)都把每周的損益表包裝成藍(lán)色封面，因而，其周報(bào)又常稱為藍(lán)皮書。⑤一般來說，藍(lán)皮書里的主要內(nèi)容包括：本周經(jīng)營預(yù)測、下周經(jīng)營預(yù)測、本月經(jīng)營報(bào)告、全年經(jīng)營預(yù)測（每月一次）、全年經(jīng)營報(bào)告?！八{(lán)皮書”基本上有五大特點(diǎn)：

（一）表格精美講究包裝。財(cái)務(wù)表格的行高和列寬、語言定義、數(shù)字格式、計(jì)算方式等都有標(biāo)準(zhǔn)。損益表的設(shè)計(jì)通常由會計(jì)師中的電腦高手承擔(dān)，上級簽字后，會交由首席財(cái)務(wù)官確認(rèn)，甚至由老板本人審定、批準(zhǔn)后方可實(shí)施。經(jīng)審定后的藍(lán)皮書是公司的高級機(jī)密，不能有任何泄露，如果通過電子郵件發(fā)送必須加密保護(hù)。

（二）財(cái)務(wù)匯總精確快捷。要想在較短的時(shí)間內(nèi)把全世界子公司的損益表一級級地匯總起來，沒有強(qiáng)大、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)匯總系統(tǒng)是不可能的。因此，傳媒集團(tuán)的會計(jì)師通常必須掌握世界上最先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算和數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，才能快速做出精確的財(cái)務(wù)報(bào)表。一位報(bào)業(yè)集團(tuán)的高級會計(jì)師曾風(fēng)趣地說：“交給老板的藍(lán)皮書一定得百分之百正確，因?yàn)樗苄岢鋈魏五e誤”。

（三）廣告發(fā)行收入支柱。對傳媒集團(tuán)尤其報(bào)業(yè)集團(tuán)而言，收入主要包括發(fā)行、廣告和其他收入三大類。藍(lán)皮書中最重要的收入項(xiàng)目是廣告和發(fā)行，其中，廣告更是主要收入源泉。此外，不少大型報(bào)業(yè)集團(tuán)也進(jìn)行多種經(jīng)營，如向其它傳媒或個人出售內(nèi)容的版權(quán)，收入可觀。

（四）采編印刷開銷大戶。傳媒集團(tuán)藍(lán)皮書的開銷主要包括采編和印刷兩個部分，通常占總開支的四分之三。大報(bào)的總編輯一般都是德高望重的老記出身，對于新聞質(zhì)量精益求精，而對開支則事不關(guān)己。編輯記者們的工資跟國際水準(zhǔn)掛鉤。

（五）統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)考核基礎(chǔ)。光有漂亮的收入和利潤還不夠，還需要財(cái)務(wù)總監(jiān)和首席財(cái)務(wù)官對財(cái)務(wù)報(bào)表做深入、細(xì)致的分類和分析。本周發(fā)行收入很好，那么每天的發(fā)行量如何，競爭對手表現(xiàn)如何？報(bào)業(yè)巨頭更關(guān)心各類廣告的數(shù)量、尺寸，每廣告單位的收益比，還有收款情況。此外，關(guān)于新聞紙的分析更需要全面而準(zhǔn)確，關(guān)于工資數(shù)量的分析也很重要。

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范機(jī)制

任何一個公司都有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，海外的傳媒集團(tuán)如何來防范風(fēng)險(xiǎn)，避免財(cái)務(wù)上出問題呢？認(rèn)真挑選財(cái)務(wù)人員是第一關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)一般都是總經(jīng)理親自挑選，最重要的是誠信的品質(zhì)。當(dāng)然，傳媒集團(tuán)都會給財(cái)務(wù)工作建立一套比較完善的監(jiān)督機(jī)制。比如財(cái)務(wù)內(nèi)部會簽制度：重大決策需要經(jīng)過業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門論證、同意后，才由決策層來判斷，重大項(xiàng)目的合同不能只有業(yè)務(wù)部門或總經(jīng)理單獨(dú)簽字。如購買新聞紙，要后勤部門、財(cái)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人和總經(jīng)理共同簽字。在美國，安然事件發(fā)生后，大公司的財(cái)務(wù)報(bào)表都要總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)共同簽字，如果有問題，兩個人都會坐牢。此外，總公司對子公司會定期檢查，如果子公司財(cái)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)部門主管有經(jīng)濟(jì)問題，還有暢通的檢舉渠道越級舉報(bào)。

傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)工作還要接受嚴(yán)格的審計(jì)，接受相應(yīng)的社會監(jiān)督，做到公正、透明。在這方面，上市和不上市的傳媒集團(tuán)略有差異。沒有上市的傳媒集團(tuán)，財(cái)務(wù)部門的報(bào)表主要接受股東大會的監(jiān)督，股東如果對財(cái)務(wù)報(bào)表有異議，可以邀請審計(jì)部門對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行調(diào)查、審核；上市傳媒集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門，還要把經(jīng)審計(jì)部門審核的財(cái)務(wù)報(bào)表，主要是季度報(bào)表和年度報(bào)表送給證監(jiān)會。當(dāng)然，股東大會同樣具有相應(yīng)的約束力。

財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力

筆者在與星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅交流時(shí)，他結(jié)合多年的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，反復(fù)強(qiáng)調(diào)：一個好的財(cái)務(wù)人員光懂財(cái)務(wù)還不夠，應(yīng)當(dāng)積極主動地參與和了解其他部門的業(yè)務(wù)，提高自身的業(yè)務(wù)能力。他對手下員工有個要求：別當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理，要當(dāng)業(yè)務(wù)經(jīng)理。要他們經(jīng)常跟其他部門的同事進(jìn)行溝通，去參加其他部門的會議；要他們能夠背得出星空傳媒集團(tuán)在中國相應(yīng)電視頻道的節(jié)目單，熟知每個節(jié)目的廣告報(bào)價(jià)，看節(jié)目的時(shí)候能算出這個節(jié)目花了多少錢。財(cái)務(wù)經(jīng)常與其他部門溝通，才能提供協(xié)助和幫助。

李映紅認(rèn)為，財(cái)務(wù)是一種高尚而有趣的工作。做財(cái)務(wù)得有誠信精神，需要正直、高尚的人來做。另外，做這個工作受益很多：有機(jī)會了解其他部門乃至整個公司的業(yè)務(wù)，有機(jī)會參與公司重要的決策，能夠獲得各方面能力的鍛煉。財(cái)務(wù)數(shù)字本身好像很枯燥，但透過數(shù)字看業(yè)務(wù)則會樂趣無窮。比如你是一個報(bào)紙的財(cái)務(wù)經(jīng)理，你既能從財(cái)務(wù)報(bào)表上了解本報(bào)的廣告和發(fā)行情況，如果同時(shí)關(guān)注其他報(bào)紙或者競爭對手的情況，就可以及時(shí)了解本報(bào)的發(fā)展?fàn)顩r，并給公司管理層提出建議。當(dāng)你的意見最后變成公司的重大決策，并且成功之時(shí)，豈不是其樂無窮？“必須強(qiáng)調(diào)，財(cái)務(wù)部門首先是服務(wù)部門，其次才是監(jiān)督部門”。

在海外傳媒集團(tuán)內(nèi)部，一個懂得業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)人員，完全有機(jī)會被提升為總經(jīng)理。實(shí)際上，國外的傳媒集團(tuán)在這點(diǎn)上很開放，提供了很多機(jī)會?？偨?jīng)理的人選可以來自采編等業(yè)務(wù)部門，也可以來自財(cái)務(wù)總監(jiān)。而且，機(jī)會非常均等。星空傳媒集團(tuán)（中國）總裁戴杰明便是財(cái)務(wù)總監(jiān)出身。

李映紅認(rèn)為，國內(nèi)傳媒集團(tuán)不缺好的管理者，但很缺懂業(yè)務(wù)的高層財(cái)務(wù)人員。多數(shù)財(cái)務(wù)人員都坐在財(cái)務(wù)室負(fù)責(zé)做帳，而不會走出辦公室，到采編、發(fā)行和廣告等業(yè)務(wù)部門去交流和溝通。在他看來，財(cái)務(wù)人員首先要有積極主動性，去給業(yè)務(wù)部門提供相應(yīng)財(cái)務(wù)分析的支持和服務(wù)，贏得他們的信任和認(rèn)同。“假如我是某個報(bào)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，除了認(rèn)真管理好公司的日常財(cái)務(wù)包括財(cái)務(wù)報(bào)表制度以外，我會比較積極地參與其他業(yè)務(wù)部門的會議，了解他們的業(yè)務(wù)運(yùn)作規(guī)律和情況，并通過提供相應(yīng)財(cái)務(wù)分析等手段積極支持其他部門的工作。財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司里得到員工或管理層之信任和歡迎最終不是靠高層自上而下賦予，而更靠自己積極主動地去爭取和努力”。

注釋：

①陳中原：《追求效率和效益——來自第5屆世界傳媒經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)會議的信息》，《新聞記者》2002年第7期

②本文寫作中，曾兩次對星空傳媒集團(tuán)（中國）副總裁李映紅進(jìn)行采訪，本文不少素材來源于訪談內(nèi)容，在此表示感謝。

③張志安：《傳媒巨頭的企業(yè)文化和財(cái)務(wù)管理》，《新聞記者》2003年第5期

④筆者2003年5月對貝塔斯曼中國控股子公司、榕樹下網(wǎng)站主編路金波的訪談，本文有關(guān)貝塔斯曼中國公