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財務(wù)共享的理論范文第1篇

【關(guān)鍵詞】經(jīng)營目標(biāo)；成本控制；提升管理

作為財務(wù)管理部門，應(yīng)將財務(wù)工作從 “核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)經(jīng)營以財務(wù)管理為核心，做好成本分析與控制，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題，尋找到企業(yè)的盈利途徑，實現(xiàn)利潤最大化。下面就結(jié)合我公司從以下幾個方面進(jìn)行分析：

一、生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境對企業(yè)的影響

（1）內(nèi)部環(huán)境影響。我公司作為內(nèi)部配套企業(yè)，全年內(nèi)銷收入占全部銷售收入95%左右，現(xiàn)雖然是獨立經(jīng)營核算的公司，但受原作為成本中心管理模式影響，很多內(nèi)部管理制度制約著公司的發(fā)展，如內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移機制的不健全、由于需求現(xiàn)款而降低銷售價格等。（2）外部環(huán)境影響。主要是原材料價格上漲而產(chǎn)品價格漲幅很小或是原地踏步，使企業(yè)盈利空間越來越小。

二、合理設(shè)定及考核經(jīng)營預(yù)算指標(biāo)

加強全面預(yù)算管理，確立全年經(jīng)營目標(biāo)及費用指標(biāo)，并逐層進(jìn)行合理分解，落實到具體部門和責(zé)任人，與各部門責(zé)任人簽定責(zé)任狀，按月考核，形成預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。由于每年預(yù)算的經(jīng)營指標(biāo)與上年相比均有較高的增長，而內(nèi)配價格總體水平和盈利能力相對較低，如何才能保證公司預(yù)算指標(biāo)的完成？

三、尋找企業(yè)的盈利途徑

（1）擴(kuò)大銷售規(guī)模?，F(xiàn)分公司經(jīng)營重點由內(nèi)配為主轉(zhuǎn)向內(nèi)配和外銷并舉，在保證內(nèi)部配套的基礎(chǔ)上，擴(kuò)大外銷市場。作為財務(wù)部門就要提供準(zhǔn)確的產(chǎn)品生產(chǎn)成本，淘汰獲利不良的產(chǎn)品，為公司決策提供及時準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持。（2）企業(yè)的盈利途徑除擴(kuò)大銷售規(guī)模外，降低成本也是在創(chuàng)造利潤。開展降成本活動，首先，從質(zhì)量成本、材料成本、人工成本、費用成本、財務(wù)成本五個方面作好分析與控制，從而實現(xiàn)公司利潤最大化。一是質(zhì)量成本的控制。生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的質(zhì)量問題原因很多，如操作員業(yè)務(wù)不熟或不按規(guī)程操作；使用機器精度不準(zhǔn)備；外購零部件質(zhì)量不合格；制定的工藝文件不切合實際；環(huán)境不好而影響員工的工作情緒或體力；測量設(shè)施不準(zhǔn)確等。針對不同的原因采取相應(yīng)的控制措施：如提高人員素質(zhì)；保證生產(chǎn)設(shè)備精度準(zhǔn)確；嚴(yán)把進(jìn)貨關(guān)，對外購物資建立抽檢機制，嚴(yán)格執(zhí)行《產(chǎn)品檢驗規(guī)程》，保證供貨質(zhì)量；完善生產(chǎn)工藝文件；改善生產(chǎn)環(huán)境；準(zhǔn)確測量；對質(zhì)量成本要查清責(zé)任，實行廢品買回及索賠制度。二是材料成本控制。依據(jù)市場行情等確認(rèn)采購價格是否合理；審核材料使用量和損耗及當(dāng)前各種原材料單價漲跌是否正常；有無數(shù)量折扣或不合理的付款方式引起單價下降或上升；標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品目錄是否隨產(chǎn)品設(shè)計的變更而調(diào)整；材料庫存是否賬實相符；廢料是否超過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量等。通過材料成本分析采取相應(yīng)的控制措施：規(guī)范采購制度；建立標(biāo)準(zhǔn)耗用率，確定在制造過程中一些正常的損耗；建立完善的領(lǐng)料、退料流程；要有健全的材料清單，為成本核算提供原始的依據(jù)；定期盤存，合理確定庫存量；定期清理呆滯料等。三是直接人工成本控制。影響直接人工成本因素主要有：工作時間差異：如工人的熟練程度，送料不及時（停工待料），材料質(zhì)量低劣，返工頻繁等。工資費用差異：工資水平與所任工作不匹配；生產(chǎn)不均衡所形成的加班工資；工時定額確定不合理，單位人工成本偏高等。有效地控制直接人工成本，主要有以下幾種方法：建立標(biāo)準(zhǔn)工時，合理安排生產(chǎn)，減少不必要的加班；控制工資率，避免工資變化過大；提高工作效率，是降低人工成本的最有效的手段；加強職工技術(shù)培訓(xùn)，提高技能及工作效率；加強員工的出勤率。四是費用成本控制。費用的控制，主要依賴支出前的核準(zhǔn)，如員工增減、薪酬標(biāo)準(zhǔn)、加班規(guī)定、日常費用等，均應(yīng)由相關(guān)主管部門核準(zhǔn)，建立各項支出的合理標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)防成本超支。事后控制，通過對已經(jīng)發(fā)生的費用差異去調(diào)整修正未來的費用支出。在進(jìn)行費用控制時，應(yīng)采取適度控制原則，避免過度控制。五是財務(wù)成本控制。影響財務(wù)成本的因素也很多，如銷售回款方式；新增借款；資金的收支平衡；庫存合理占有量；應(yīng)收、應(yīng)付賬款的增長；資本性支出造成資金的占用等。控制措施：增加現(xiàn)款回款比例，控制現(xiàn)款支出；控制新增借款，提高回款的質(zhì)量；嚴(yán)格控制日常開銷在合理范圍內(nèi)，“以收定支”，保證資金收支的平衡；降低庫存占有量、加大回款力度，減少應(yīng)收、應(yīng)付賬款余額；控制資本性支出，減少資金占用，降低財務(wù)費用。

四、財務(wù)管理工作的提升

（1）細(xì)化成本的核算，追求成本的最低。成本控制是由全員參與并貫穿于企業(yè)經(jīng)營全過程，作為財務(wù)管理部門，要確保費用歸集、分配及時與準(zhǔn)確，成本差異問題直接影響企業(yè)成本核算質(zhì)量，細(xì)化成本核算，查找差異責(zé)任的歸屬才能達(dá)到實際控制的效果；嚴(yán)格按預(yù)算控制費用支出；與相關(guān)部門一起做好成本分析，從而進(jìn)行成本控制，做到事前控制、事中分析、事后反映；合理避稅等，將財務(wù)管理工作延伸到企業(yè)經(jīng)營全過程，真正實現(xiàn)從“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變。（2）對成本核算中出現(xiàn)的“成本差異”進(jìn)行分析，要求技術(shù)部門細(xì)化工藝，消除生產(chǎn)過程中的浪費；完善工時的定額，核準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品目錄清單，將成本差異落到每個工單，準(zhǔn)確分析“成本差異”形成的原因，提高成本核算的準(zhǔn)確性。（3）在采購方面，要完善價格審核體系；實現(xiàn)成套進(jìn)貨、齊套配送從而壓縮采購成本，確保材料物資的低成本；建立并完善采購預(yù)算編制，提高采購的質(zhì)量和效率；嚴(yán)格控制采購渠道，執(zhí)行物流招標(biāo)采購結(jié)果，根據(jù)市場價格浮動，定期與物流管理部聯(lián)合招標(biāo)，確保同樣質(zhì)量的采購物資價格最低。（4）降低庫存，采購部門必須與生產(chǎn)實際相結(jié)合，充分利用現(xiàn)有庫存，各個生產(chǎn)單元嚴(yán)格執(zhí)行代用制度，確認(rèn)庫房沒有可利用物資后，方可向供應(yīng)單位采購物資，嚴(yán)格控制存貨規(guī)模；規(guī)范采購付款計劃，嚴(yán)格控制預(yù)付賬款比重，壓縮存貨，節(jié)約資金，壓縮資金占用，提高資金的使用效率；建立定期和不定期盤點及抽檢制度，明確盤點流程和責(zé)任人，保證賬實相符和資產(chǎn)安全；加強車間成本管理控制，對物料消耗等各項指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分解，落實責(zé)任部門和責(zé)任人；建立低值易耗品及車間消耗物料領(lǐng)用臺賬，增強員工對其使用的主控意識，注費用成本、人工成本、廢品損失、物料的管理等。（5）在銷售方面，要根據(jù)產(chǎn)品成本制訂產(chǎn)品售價，尤其是新產(chǎn)品的定價，關(guān)注同行業(yè)競爭對手的售價與利潤，與相關(guān)部門一起分析自己產(chǎn)品的成本，合理確定售價；建立健全內(nèi)部價格轉(zhuǎn)移機制，從依據(jù)自身成本定價向服從市場價格轉(zhuǎn)型；對客戶信用風(fēng)險的評估，回避企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；提高回款率及回款質(zhì)量（現(xiàn)款回款率）。（6）在職工薪酬方面，控制工資總額的增長幅度，定崗定編，提高工作效率，也就是提高人均工資水平，而不一定是工資額的增長；職工薪酬的合理發(fā)放可降低占工資總額40％以上的統(tǒng)籌費用。（7）財務(wù)部門作為管理和服務(wù)部門，要依靠創(chuàng)新拓展會計工作服務(wù)領(lǐng)域和途徑，提升全面管理水平。在觀念上創(chuàng)新：理論創(chuàng)新、與時俱進(jìn)──尋找適應(yīng)公司發(fā)展、符合會計制度法規(guī)。在制度上創(chuàng)新：激勵機制、約束效應(yīng)──成本控制以內(nèi)部控制為契機，建立激勵機制、起到約束效應(yīng)。在管理上創(chuàng)新：人才管理、系統(tǒng)管理――專業(yè)人才的培養(yǎng)，提升業(yè)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)，將管理延伸到經(jīng)營全過程。在服務(wù)上創(chuàng)新：流程再造、時間效益――提出合理建議，減少不增值的業(yè)務(wù)流程，提高時間效益。

通過以下途徑開展服務(wù)：會計人員繼續(xù)教育平臺：提供培訓(xùn)平臺，提升業(yè)務(wù)能力，提高服務(wù)意識。會計信息網(wǎng)絡(luò)服務(wù)平臺：宣傳會計法規(guī)、內(nèi)控制度、充分利用信息平臺，將經(jīng)營活動等相關(guān)信息共享。重點問題聯(lián)合攻關(guān)平臺：對前端反映出來的問題，查找原因并分析解決。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]朱榮．企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評價與控制研究[M]．大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008（4）

[2]牛曉，關(guān)成．提升國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督職能的新思路[J]．金融經(jīng)濟(jì)．2007（8）

財務(wù)共享的理論范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè) 項目管理 財務(wù)管理

建筑施工企業(yè)的項目財務(wù)管理的好壞直接影響著建筑工程的質(zhì)量和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。近年來，建筑施工企業(yè)受承接建筑方案的增多、施工地域的擴(kuò)大、參建單位數(shù)量的增加、工期的延長、多個項目同時施工、人力和物力的不合理配置等因素的影響，使建筑施工企業(yè)出現(xiàn)無法如期完工、工期延后等現(xiàn)象，給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，也使企業(yè)的形象受到了不可預(yù)計的不良影響。因此加強建筑施工業(yè)的項目財務(wù)管理成為眼下必須完成的任務(wù)。

一、建筑施工企業(yè)中存在的問題

（一）財務(wù)預(yù)算體系存在漏洞

建筑施工企業(yè)盡管有自己的財務(wù)預(yù)算部門，制定了明確的財務(wù)管理制度，每年都對項目工程制定年度預(yù)算，但是財務(wù)管理體系實際狀況不容樂觀，存在許多漏洞。建筑工程企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算所使用的運算編制方法過于簡單，財務(wù)預(yù)算所使用的數(shù)據(jù)沒有科學(xué)的依據(jù)，也沒有可比性。建筑施工企業(yè)每年都會對企業(yè)的財務(wù)狀況、企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)現(xiàn)金的流量進(jìn)行考核，而考核的主要依據(jù)就是年度預(yù)算。在建筑施工企業(yè)中存在為保證考核內(nèi)容合格，人為的私自更改財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)的不良現(xiàn)象，讓財務(wù)預(yù)算失去了本身的價值，財務(wù)預(yù)算的監(jiān)督職能形同虛設(shè)。

部分建筑工程企業(yè)的項目財務(wù)管理沒有一套完整且行之有效的財務(wù)管理規(guī)章制度。有些建筑施工企業(yè)的項目財務(wù)管理制度僅僅局限于公司領(lǐng)導(dǎo)對項目成本審批的控制上，而公司的資產(chǎn)管理、效益管理、員工收入管理和財務(wù)分析的內(nèi)容等都沒有明確具體的規(guī)定。

（二）建筑工程企業(yè)內(nèi)部控制存在問題

不少建筑施工企業(yè)在工程項目的管理過程中沒有設(shè)置專門的會計稽查崗位，企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)察的活動不規(guī)范，沒有嚴(yán)格按照規(guī)定對監(jiān)察的項目和賬目進(jìn)行詳細(xì)準(zhǔn)確的記錄；對企業(yè)內(nèi)部項目財務(wù)管理的各項資料未進(jìn)行加密處理；對工程的施工過程和施工進(jìn)度沒有進(jìn)行有效的監(jiān)控；向外分包工程的結(jié)算款項沒有明確的記錄；建筑施工企業(yè)在購買原材料和機器設(shè)備時沒有索要發(fā)票，也未簽訂合同，而且對購買的數(shù)量、單價和質(zhì)量沒有詳細(xì)的登記。建筑施工企業(yè)的權(quán)力結(jié)構(gòu)設(shè)置不完善，權(quán)力過于集中。甚至有的建筑施工企業(yè)將項目財務(wù)監(jiān)督的權(quán)利全部集中在管理層，出現(xiàn)管理人員經(jīng)不住金錢的誘惑私自挪用公款或攜款潛逃的惡劣現(xiàn)象。

建筑施工企業(yè)對施工項目成本的控制存在一定的問題，沒有認(rèn)識到企業(yè)獲得的經(jīng)濟(jì)利益與施工項目成本之間存在正比例的關(guān)系，施工項目成本的增加必然帶來企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好轉(zhuǎn)，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大。多數(shù)企業(yè)沒有對施工項目成本加以重視，對施工項目成本的控制措施不完善，目標(biāo)成本的編制沒有進(jìn)行實際市場的調(diào)查研究，沒有對項目的工期、施工的要求等因素進(jìn)行實地考察，只是一味的依據(jù)以往的經(jīng)驗。

（三）資金的管理存在問題

建筑施工企業(yè)的獨特性要求企業(yè)內(nèi)的資金必須具有很強的分散性和流動性，而資金的集中管理和調(diào)配則存在一定的困難。有的建筑施工企業(yè)出現(xiàn)大量資金閑置，不能實現(xiàn)資源的合理配置；有的企業(yè)則因無法籌集到大量的急需資金，使工程暫時停工，無法完成按期交工的任務(wù)。

建筑施工企業(yè)資金管理上的不完善導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的資金無法實現(xiàn)合理配置，企業(yè)籌集資金的渠道受到限制。建筑施工企業(yè)進(jìn)行的項目比較多，且工期長，資金的回籠期比較長，需要舉借大量的資金，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)負(fù)債率比較高，許多銀行不愿接受建筑施工企業(yè)的抵押貸款。目前建筑施工企業(yè)的競爭非常的激烈，企業(yè)所獲得利潤較少，凈收入無法滿足建筑施工企業(yè)自身的資金周轉(zhuǎn)要求；況且建筑施工企業(yè)的融資渠道單一，使企業(yè)出現(xiàn)資金鏈斷裂，在一定程度上阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。

二、加強建筑施工企業(yè)項目財務(wù)管理的措施

（一）完善財務(wù)預(yù)算體系

企業(yè)編制財務(wù)預(yù)算的方法多種多樣，目前被企業(yè)廣泛采用的主要有彈性預(yù)算、零基預(yù)算、滾珠預(yù)算和固定預(yù)算。建筑施工企業(yè)進(jìn)行財務(wù)預(yù)算時要采用合理的財務(wù)預(yù)算編制方法。建筑施工企業(yè)要本著財務(wù)預(yù)算編制及時性、完整性、合理性和效益性的原則，制定項目財務(wù)預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，完善財務(wù)預(yù)算體系。財務(wù)預(yù)算的工作要以財務(wù)部門為核心，其他各業(yè)務(wù)部門積極配合，多個部門通力合作共同完成。如：工程部門負(fù)責(zé)工程計劃的制定和實施，掌握工程的進(jìn)度問題和施工成本的變動，記錄施工過程中產(chǎn)生的直接費用、工程數(shù)量和對一些臨時施工設(shè)施的預(yù)算控制；人力資源部門負(fù)責(zé)制定企業(yè)全體員工的工作內(nèi)容和編制企業(yè)全體員工的工資福利預(yù)算，控制人員的數(shù)量和費用的支出；合同管理部門負(fù)責(zé)對合同中項目成本的預(yù)算；物資部門負(fù)責(zé)物資的購買和對物資支出的預(yù)算；財務(wù)部門負(fù)責(zé)根據(jù)其他部門提供的各項數(shù)據(jù)編制企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報表。

（二）優(yōu)化建筑施工企業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)

建筑施工企業(yè)要重視財務(wù)人員素質(zhì)的提升，新員工和經(jīng)驗的不足的員工由經(jīng)驗豐富的老員工帶領(lǐng)并傳授一些管理經(jīng)驗，派遣經(jīng)驗豐富、管理能力強的員工到施工一線負(fù)責(zé)財務(wù)工作，爭取完成預(yù)期的工作效益。財務(wù)管理的權(quán)力不能過于集中，要實現(xiàn)合理的分權(quán)。財務(wù)人員要全程參與建筑施工的過程，并對每個環(huán)節(jié)中財務(wù)的支出和收入做詳細(xì)的記錄。出現(xiàn)實際工程項目的支出超出預(yù)算時，第一時間內(nèi)向公司總部進(jìn)行匯報，經(jīng)過總部領(lǐng)導(dǎo)審批后財務(wù)人員才可以按照日常的工作程序報批。財務(wù)人員需要隨時掌握工程的進(jìn)展情況、現(xiàn)場機器設(shè)備的使用情況、員工的出勤率以及原材料的使用情況，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算的有效監(jiān)督。

（三）加強資金收支的管理

建筑施工企業(yè)需要加強對資金賬戶的管理，開設(shè)企業(yè)本省專用工程項目賬戶和省外專用工程賬戶。建筑施工企業(yè)的財務(wù)專用章和企業(yè)的私章分開交由相關(guān)人員保存。建筑施工企業(yè)的資金運用要有詳細(xì)的計劃，項目的所有公款轉(zhuǎn)入總部銀行賬戶，并由總部進(jìn)行統(tǒng)一的調(diào)配；工程項目的支付款需要經(jīng)過財務(wù)人員的實際調(diào)查，報由總部財務(wù)總管審批后才可以辦理支取手續(xù)。項目經(jīng)理要隨時檢查項目資金的支付情況，保證每項工程款項及時到賬，不可以出現(xiàn)工程款項拖欠，財務(wù)結(jié)算工作無法完成的現(xiàn)象。

結(jié)語：

建筑施工企業(yè)項目財務(wù)管理的力度之間影響著企業(yè)的發(fā)展前景，以及本企業(yè)在整個建筑行業(yè)中的競爭地位。建筑施工企業(yè)的管理者要加強本企業(yè)的項目財務(wù)管理的措施，對項目財務(wù)管理工作進(jìn)行監(jiān)督，及時解決工作過程中出現(xiàn)的問題，保證建筑施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。

參考文獻(xiàn)：

[1]丁炯.建筑施工企業(yè)如何加強項目財務(wù)管理[J].財務(wù)與會計，2012（12）

財務(wù)共享的理論范文第3篇

一、財務(wù)軟件提高了財務(wù)管理工作的整體質(zhì)量

對于財務(wù)管理工作而言，電算化作為一種重要的會計管理手段，對財務(wù)管理工作有著重要影響，其中最主要的影響在于對財務(wù)管理質(zhì)量的影響，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)會計電算化軟件中財務(wù)分析功能使財務(wù)管理能為企業(yè)提供多維度的決策信息

財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是運用財務(wù)報表的有關(guān)數(shù)據(jù)對企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來的一種評價。財務(wù)分析需要用到大量數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)分布在企業(yè)各期的賬、表、預(yù)算及其他文件中。財務(wù)分析工作的重點在于確定分析對象和分析方法，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與運算是次要的工作。手工進(jìn)行財務(wù)分析時，需要查找大量的賬、表、文件，耗費財務(wù)人員大量的時間和精力，使財務(wù)分析工作本末倒置和事倍功半。而在電算化手段下，計算機具有存儲容量大、檢索快速、計算準(zhǔn)確，以及輔助分析工具豐富等優(yōu)勢，可以便捷地完成對數(shù)據(jù)的加工處理，并可根據(jù)需要輸出各種分析結(jié)果，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供依據(jù)。

(二)會計電算化提高了財務(wù)管理的準(zhǔn)確性

通過采用財務(wù)管理軟件，財務(wù)管理中所有數(shù)據(jù)都納入到了財務(wù)管理軟件系統(tǒng)中，減少了會計核算過程中財務(wù)數(shù)據(jù)的誤差，同時也避免了私自改動財務(wù)數(shù)據(jù)的現(xiàn)象，使財務(wù)管理中數(shù)據(jù)能夠保持最佳的原始特點。同時，在會計數(shù)據(jù)的核算過程中，利用財務(wù)管理軟件之后，核算過程均由計算機系統(tǒng)來完成，核算效果比較理想，核算的準(zhǔn)確性也比較高。對解決會計核算準(zhǔn)確性問題具有重要作用。

(三)會計電算化提高了財務(wù)管理的效率

對于會計電算化而言，最突出的優(yōu)勢就是提高了財務(wù)管理的效率，使財務(wù)管理能夠在短時間內(nèi)獲得財務(wù)數(shù)據(jù)的計算以及財務(wù)報表的生成，改變了過去財務(wù)數(shù)據(jù)核算工作量大核算時間長的劣勢，使財務(wù)管理在整體效率上能夠有較大提高。由此，可以使財務(wù)分析成為企業(yè)財務(wù)管理常態(tài)化工作，降低財務(wù)風(fēng)險，提高現(xiàn)代化企業(yè)管理的效率。例如，可以利用賬簿管理功能，及時對企業(yè)的債權(quán)債務(wù)進(jìn)行賬齡進(jìn)分析，減少壞賬損失。

二、財務(wù)管理軟件推動了財務(wù)管理工作的現(xiàn)代化發(fā)展

財務(wù)管理軟件的出現(xiàn)，使財務(wù)管理工作的現(xiàn)代化水平又上了一個新臺階，不但提高了財務(wù)管理工作的整體效果，同時也推動了財務(wù)管理工作的發(fā)展，使財務(wù)管理工作能夠朝著新技術(shù)應(yīng)用的方向發(fā)展。具體表現(xiàn)在以下兩個方面：

(一)會計電算化為財務(wù)管理提供了現(xiàn)代化手段

財務(wù)管理軟件的出現(xiàn)，不但改變了財務(wù)管理的局面，同時也為財務(wù)管理提供了現(xiàn)代化的管理手段，使財務(wù)管理在獲得先進(jìn)手段的支持之后，在整體管理效率和管理質(zhì)量上有較大的提高，對財務(wù)管理工作的發(fā)展能夠形成有力的促進(jìn)。所以，財務(wù)管理軟件對于財務(wù)管理工作來說，更多的是作為一種現(xiàn)代化手段而出現(xiàn)的，對財務(wù)管理工作的開展具有重要意義。

(二)會計電算化促進(jìn)了財務(wù)管理工作的發(fā)展

通過對財務(wù)管理軟件中財務(wù)分析功能模塊的應(yīng)用，財務(wù)管理工作在整體發(fā)展中獲得了較大的幫助，對財務(wù)管理工作難度的降低以及財務(wù)管理工作水平的提升都具有非?，F(xiàn)實的幫助和促進(jìn)，特別是對于財務(wù)管理工作的現(xiàn)代化發(fā)展而言具有較大的促進(jìn)作用。此外，傳統(tǒng)的財務(wù)管理因受手工的手段和方法的局限，財務(wù)管理的目標(biāo)難以實現(xiàn)。但應(yīng)用會計電算化手段后，可以說打破了這一切局，打開了廣闊的發(fā)展空間。譬如在大型企業(yè)，甚至跨國企業(yè)的財務(wù)管理上，由于應(yīng)用上互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使財務(wù)管理從數(shù)據(jù)的收集、處理和傳遞上都做到得心應(yīng)手。使財務(wù)管理服務(wù)于企業(yè)管理上可以大有作為。

三、財務(wù)管理軟件滿足了財務(wù)管理工作的發(fā)展需求

財務(wù)管理工作在實際開展中，不但需要管理理念的支持，同時還需要先進(jìn)的管理手段作為支撐條件?；谶@種雙重考慮，財務(wù)管理軟件的出現(xiàn)，給了財務(wù)管理以新的機會，使財務(wù)管理工作的需求得到了滿足。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)會計電算化滿足了財務(wù)管理的手段需求

結(jié)合財務(wù)管理軟件的特點以及財務(wù)管理軟件對財務(wù)管理的支持力度，財務(wù)管理軟件已經(jīng)成為了滿足財務(wù)管理需要的重要手段，對刺激財務(wù)管理發(fā)展和解決財務(wù)管理中的技術(shù)手段問題有著重要幫助。基于這一認(rèn)識，財務(wù)管理軟件在滿足財務(wù)管理的手段需求上具有重要作用，只有理解這一點，才能掌握財務(wù)管理軟件的特點，做到在財務(wù)管理中廣泛應(yīng)用財務(wù)管理軟件，提高財務(wù)管理工作質(zhì)量。

(二)會計電算化滿足了財務(wù)管理的準(zhǔn)確性和及時性需求

有了計算機和財務(wù)管理軟件的支持，對各種財務(wù)數(shù)據(jù)的檢索及運算的速度和準(zhǔn)確性有了極大的提升，對提高財務(wù)管理工作水平和質(zhì)量起到了積極的促進(jìn)作用，更好地滿足財務(wù)管理工作的實際需要，為財務(wù)管理工作提供完善、準(zhǔn)確、及時的數(shù)據(jù)支撐，保證財務(wù)管理工作取得實效，滿足現(xiàn)代化企業(yè)對信息的需求。

(三)會計電算化滿足了財務(wù)管理的效率需求

應(yīng)用了會計電算化之后，財務(wù)管理工作擺脫了復(fù)雜的工作模式，將所有的財務(wù)管理工作都交由財務(wù)管理軟件中的財務(wù)分析功能模塊來進(jìn)行，極大的提高財務(wù)管理工作的效率，滿足了財務(wù)管理工作對效率的要求，使財務(wù)管理工作在整體質(zhì)量和水平上有較大提高。所以，對于財務(wù)管理工作來說，財務(wù)管理軟件有效滿足了財務(wù)管理的效率需求，對解決財務(wù)管理工作中的效率問題具有重要作用。

財務(wù)共享的理論范文第4篇

關(guān)鍵詞：新會計準(zhǔn)則 公路工程 監(jiān)理企業(yè) 財務(wù)管理

財務(wù)決策是企業(yè)財務(wù)管理的核心內(nèi)容，作為核心內(nèi)容，其主要依據(jù)是會計信息。而對于會計核算行為的規(guī)范，就要依據(jù)新會計準(zhǔn)則對相關(guān)的工作進(jìn)行實施，而這對企業(yè)財務(wù)管理的影響尤為重要。監(jiān)理企業(yè)作為公路工程整個環(huán)節(jié)的監(jiān)督工作，財務(wù)管理方面顯得非常重要，而新會計準(zhǔn)則下的公路工程監(jiān)理企業(yè)的財務(wù)管理工作就具有新的實踐意義。

一、監(jiān)理企業(yè)的資金和資產(chǎn)管理

（一）資金管理

財務(wù)管理的中心內(nèi)容是資金管理。作為企業(yè)的“血液”，現(xiàn)金流的流暢對企業(yè)運行的發(fā)展尤為重要。對資金集中管理進(jìn)行強化，就要能夠借助網(wǎng)上銀行，對資金的異地劃撥與監(jiān)控進(jìn)行實施，使項目閑置的資金能夠得到集中，防止資金分散現(xiàn)象的發(fā)生，以最大程度的資金成本節(jié)約，推動企業(yè)資金的遠(yuǎn)程管理。與此同時，對開戶銀行的業(yè)務(wù)流量進(jìn)行加大，促使授信規(guī)模的進(jìn)一步增加，可有效促進(jìn)企業(yè)融資空間的拓展。

（二）資產(chǎn)管理

企業(yè)資產(chǎn)的安全直接關(guān)系著企業(yè)的資本增值與穩(wěn)定發(fā)展。依據(jù)規(guī)范要求對資產(chǎn)管理進(jìn)行實施，促使職責(zé)權(quán)限的明確以及單位資產(chǎn)日常管理的有效實施。對于監(jiān)理企業(yè)的資產(chǎn)管理而言，其制度的建立要有所健全，能夠確保資產(chǎn)的有效運用，最大程度的滿足工程監(jiān)理工作的要求。監(jiān)理行業(yè)的特殊性較強，資產(chǎn)分布現(xiàn)象比較分散，且使用效率低下，資產(chǎn)的處置存在的問題也較為突出。操作過程中，依據(jù)業(yè)務(wù)需要及人員編制，核定、分配、檢測等工作的合理實施非常關(guān)鍵。同時通過配置的優(yōu)化和整合，進(jìn)而促使資產(chǎn)的均勻分配及高效率使用。

二、新會計準(zhǔn)則對公路工程監(jiān)理企業(yè)財務(wù)管理的影響

（一）對于公路工程監(jiān)理企業(yè)的財務(wù)管理而言，財務(wù)管理的目標(biāo)包括了企業(yè)價值最大化、股東財富最大化、企業(yè)利潤最大化等多個階段的發(fā)展。而目前非上市企業(yè)是我國企業(yè)組織的主流形式，其資本市場較為弱勢，由于處于起步階段的法治建設(shè)對企業(yè)的影響，商業(yè)理論的缺失比較嚴(yán)重，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建正處于初級階段。企業(yè)價值最大化是財務(wù)管理目標(biāo)的重要定位，具有的實踐有用性、理論邏輯性比較的強。在新會計準(zhǔn)則中，存在的費用資本化研發(fā)等規(guī)定，能夠?qū)ζ髽I(yè)的科學(xué)發(fā)展進(jìn)行良好的體現(xiàn)，同時包括服務(wù)的價值與創(chuàng)新的增長；分部報告、合并財務(wù)報表、中期財務(wù)報告、財務(wù)報表列報等準(zhǔn)則能夠?qū)ζ髽I(yè)價值的會計信息進(jìn)行充分的披露；而政府補助、股份支付、職工薪酬等制度能夠通過會計手段對員工、投資者、政府以及企業(yè)等利益主體的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，促使企業(yè)價值的合理分配。由此可知，新會計準(zhǔn)則能夠?qū)ΜF(xiàn)階段的財務(wù)管理目標(biāo)進(jìn)行有效的確立，通過會計與財務(wù)的協(xié)調(diào)，對促使企業(yè)價值最大化的實踐指導(dǎo)與理論框架進(jìn)行提供。

（二）對于企業(yè)而言，作為管理者就要對新會計準(zhǔn)則的各項規(guī)定進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)，才能更為有效的依照規(guī)定對財務(wù)管理工作進(jìn)行實施。依據(jù)這一點，企業(yè)管理者還要能夠結(jié)合實際情況與企業(yè)自身的特點，對新會計準(zhǔn)則的影響進(jìn)行認(rèn)真的評估，并將其作為重要決策的基礎(chǔ)進(jìn)行工作的實施。而企業(yè)對自身的需求可以作為一種標(biāo)準(zhǔn)，對信息系統(tǒng)進(jìn)行良好的更新，使新會計準(zhǔn)則的執(zhí)行能夠更為及時和高效，同時對相關(guān)的財務(wù)會計信息進(jìn)行生成。另外，人員配備也是企業(yè)發(fā)展的一個重要內(nèi)容，在進(jìn)行這一項工作時，企業(yè)能夠?qū)⑿聲嫓?zhǔn)則的需要結(jié)合在一起，對合格的管理和財務(wù)人員進(jìn)行配備。同時還能夠通過進(jìn)一步的培訓(xùn)工作，對工作人員的綜合素質(zhì)進(jìn)行培訓(xùn)，促使相關(guān)業(yè)務(wù)操作的可靠。選用并理解公允價值，是企業(yè)內(nèi)部面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。根據(jù)新會計準(zhǔn)則的定義，對公允價值進(jìn)行理解，其是公平交易中雙方進(jìn)行的債務(wù)清償以及資產(chǎn)交換的金額。實際的工作中，估值模型權(quán)益性工具的價格、活躍市場的市場價格等都是能夠?qū)蕛r值的獲取進(jìn)行證據(jù)提供。選用公允價值計量模式，就要對相關(guān)的內(nèi)部控制決策體系進(jìn)行建立，并在經(jīng)驗、知識以及能力等條件具備的基礎(chǔ)上，對相關(guān)的估值方法進(jìn)行了解和掌握，同時對信息披露進(jìn)行良好的實施。

（三）新會計準(zhǔn)則的準(zhǔn)則中，存貨發(fā)出計價使“后進(jìn)先出法”進(jìn)行了取消，采用的記賬都為“先進(jìn)先出法”的方式，而這種方式對生產(chǎn)周期較長的企業(yè)具有一定的影響，而公路工程正是一個周期比較長的工程，為此受到的影響就比較的突出。選擇存貨先出計價的方法，能夠?qū)Ξ?dāng)期利潤進(jìn)行影響。主要體現(xiàn)在存貨價格出現(xiàn)的波動情況，如果存貨價格為上漲階段，后進(jìn)先出法進(jìn)行運用，會使最高價格的材料入賬，將當(dāng)期成本費用提升，使得當(dāng)期利潤有所降低；如果對先進(jìn)先出法進(jìn)行運用，會使最低價格的材料入賬，此時當(dāng)期成本費用就會降低，使得當(dāng)期利潤得到一定的提升。不過，存貨價格在下降階段時，這種狀況就正好相反，對后進(jìn)先出法進(jìn)行運用，就會促使成本的降低，對利潤進(jìn)行增加；對先進(jìn)先出法進(jìn)行運用就可能促使成本的增加，使得利潤有所降低。通過這種核算辦法的變動，企業(yè)能夠通過對存貨計價方法的變更，對當(dāng)期利潤水平進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)。這也就是說，當(dāng)期存貨損耗費用能夠?qū)ζ髽I(yè)的歷史成本進(jìn)行真實的反映，其中不會包含人為因素的調(diào)節(jié)情況，可有效的對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行對比，可促使會計信息使用價值的提高。

三、結(jié)束語

總的來說，監(jiān)理工作存在的情況較為復(fù)雜，而日常工作中就要通過經(jīng)驗的不斷積累，對相關(guān)的工作進(jìn)行實施，不僅要對監(jiān)理性質(zhì)進(jìn)行明確，還要對可靠的估計結(jié)果進(jìn)行判斷。而對于監(jiān)理企業(yè)而言，要促使財務(wù)工作的有效開展，就要做好相關(guān)的工作內(nèi)容，對企業(yè)各部門之間的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，依據(jù)新會計準(zhǔn)則對企業(yè)的財務(wù)管理工作進(jìn)行實施，才能促使財務(wù)管理與核算的進(jìn)一步規(guī)范和合理，而這對監(jiān)理企業(yè)的健康發(fā)展具有著重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]孔靖，陳玲.新會計準(zhǔn)則對財務(wù)質(zhì)量分析的影響研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2008（05）.

財務(wù)共享的理論范文第5篇

一、 集團(tuán)公司內(nèi)部三種財務(wù)管理體制的比較研究 

集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)管理體制，概括地說， 可分為1．集權(quán)制，2．分權(quán)制，3．集權(quán)制和分權(quán)制相結(jié)合的體制。這三種體制各有自身的特點，現(xiàn)簡述如下： 

（一）集權(quán)制的特點 

集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限集中于母公司，子公司是執(zhí)行母公司的各項指令。它的優(yōu)點在于：集團(tuán)內(nèi)部的各項決策均由母公司制定和布署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，并最大限度地降低資金成本、風(fēng)險損失，同時也可充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策的統(tǒng)一化、制度化得到有力的保障。當(dāng)前，生產(chǎn)型的跨國集團(tuán)公司，一般均采用集權(quán)制，它有利于實行內(nèi)部調(diào)撥價格，有利于內(nèi)部采取避稅施及防患匯率風(fēng)險等等，旨在獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化。 

外貿(mào)集團(tuán)公司由于搞資產(chǎn)經(jīng)營，使經(jīng)營多元化，既可以經(jīng)營國內(nèi)外外貿(mào)易，也可以經(jīng)營倉儲運輸、生產(chǎn)等諸方面的經(jīng)營。如果采用集權(quán)制，則不利于調(diào)動子公司的積極性和主動性，另外還有可能誤入"吃大鍋飯"的老路。對于新組建外貿(mào)集團(tuán)公司內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)層，面對多元化的經(jīng)營，若采用集權(quán)制，一旦重大決策失誤會給集團(tuán)公司造成極大損失，也容易貽誤經(jīng)營機遇。 

（二） 分權(quán)制的特點 

分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的管理權(quán)限分散于各子公司，子公司在人、財、物、供、產(chǎn)、銷等方面有決定權(quán)。它的優(yōu)點是：由于子公司負(fù)責(zé)人于有權(quán)對影響經(jīng)營成果的因素進(jìn)行控制，加之身在基層，了解情況，有利針對企業(yè)問題及時做出有效決策，因地制宜地搞好各項業(yè)務(wù)，也有利分散經(jīng)營風(fēng)險，促進(jìn)子公司管理人員及財務(wù)人員的成長。它的缺點是：各子公司大都從本位利益出發(fā)安排財務(wù)活動，缺乏全局觀念和整體意識，從而導(dǎo)致資金管理分散、資金成本增大、費用失控、利潤分配無序。 

（三） 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合管理體制的特點 

集團(tuán)經(jīng)營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結(jié)合型體制意在以集團(tuán)經(jīng)營目的為核心，將集團(tuán)內(nèi)重大決策權(quán)集中于母公司，而賦予子公司自主經(jīng)營權(quán)。 

 1．在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司中應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補充。 

 2．在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理。目前企業(yè)籌資、融資渠道已不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)和長短期債券向社會籌資，通過海外企業(yè)吸引外資等等。從理論上講，集團(tuán)內(nèi)存在著一個在滿足資金需要的前提下籌資風(fēng)險最小、籌資成本最低的參數(shù)，而這一參數(shù)的取得可充分依賴于母公司龐大的信息資源。因此集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資權(quán)，同時，集團(tuán)內(nèi)各子公司因經(jīng)營管理的需要購置固定資產(chǎn)，也因轉(zhuǎn)產(chǎn)等情況使資產(chǎn)閑置，集中固定資產(chǎn)購置權(quán)，有利于集團(tuán)內(nèi)調(diào)劑余缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴(kuò)大集團(tuán)內(nèi)多元經(jīng)營的渠道，但集團(tuán)內(nèi)應(yīng)避免重復(fù)，避免自我競爭，應(yīng)根據(jù)財力合理投放，統(tǒng)一進(jìn)行可行性研究，可在眾多投資項目中，選擇最有利的項目。 

 3．在經(jīng)營上，充分調(diào)動了子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。各子公司圍繞集團(tuán)經(jīng)營的目的，在遵守集團(tuán)統(tǒng)一制度的前提下，可自主制訂生產(chǎn)經(jīng)營的各項決策，為避免配合失誤，明確責(zé)任，凡需要由母公司決定的在規(guī)定時間內(nèi)，母公司應(yīng)明確答復(fù)，否則，子公司有權(quán)自行處置。 

（四） 當(dāng)前形勢下，外貿(mào)集團(tuán)公司采用結(jié)合型體制的必然性 

外貿(mào)易集團(tuán)公司的宗旨是遵循國家有關(guān)法律、法令、條例和對外貿(mào)易方針政策，在平等互利的基礎(chǔ)上，以國際貿(mào)易為龍頭，生產(chǎn)企業(yè)為依托，金融業(yè)為后盾，逐步發(fā)展成為信息網(wǎng)絡(luò)健全，科、工、農(nóng)、貿(mào)一體，內(nèi)、外銷功能完備的商社目標(biāo)。其主要成員由三部分組成：第一部分是原有自屬廠、庫、隊進(jìn)行產(chǎn)權(quán)連帶后改組建成的子公司；第二部分是外貿(mào)公司將其業(yè)務(wù)部室從內(nèi)部分離出來組建成的二級法人公司；第三部分為控股50％以上的聯(lián)合經(jīng)營投資企業(yè)。 

由于外貿(mào)集團(tuán)成員的多樣化，要想使集團(tuán)規(guī)模擴(kuò)大，加強內(nèi)部調(diào)控機制已成必然。但由于成員本身內(nèi)部環(huán)境不同，單純采用集權(quán)型管理體制或分權(quán)型管理體現(xiàn)體制均不能滿足集團(tuán)管理的需要，必須采用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理體制。 

二、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的具體內(nèi)容 

結(jié)合型體制下集團(tuán)內(nèi)應(yīng)集中籌資、融資權(quán)，投資權(quán)，用資、擔(dān)保權(quán)，固定資產(chǎn)購置權(quán)，財務(wù)機構(gòu)設(shè)置權(quán)，收益分配權(quán)，分散經(jīng)營自主權(quán)，人員管理權(quán)，進(jìn)出口商品的定價權(quán)，費用開支的審批權(quán)。 

（一） 集中籌資、融資權(quán) 

資金籌集是企業(yè)資金運動的起點，為了使集團(tuán)內(nèi)部籌資風(fēng)險最小，籌資成本最低，應(yīng)由母公司統(tǒng)一籌集資金，各子公司有償使用。如需銀行貸款，可由母公司辦理貸款總額，各子公司分別辦理貨款手續(xù)，按規(guī)定自行付息；如需發(fā)行短期商業(yè)票據(jù)，母公司應(yīng)充分考慮集團(tuán)內(nèi)資金占用情況，并注意到期日存足款項，不要因為票據(jù)到期不能兌現(xiàn)而影響集團(tuán)信譽；如需利用海外兵團(tuán)籌集外資，應(yīng)統(tǒng)一由母公司根據(jù)國家現(xiàn)行政策辦理相關(guān)手續(xù)，并嚴(yán)格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素,防止出現(xiàn)損失。 母公司對子公司進(jìn)行追蹤審查現(xiàn)金使用狀況，具體做法是各子公司按規(guī)定時間向母公司上報"現(xiàn)金流量表"，該表動態(tài)地描述各子公司的營業(yè)活動現(xiàn)金流量、投資活動現(xiàn)金流量、理財活動現(xiàn)金流量、本期現(xiàn)金流量凈增減額、期初現(xiàn)金流量余額、期末現(xiàn)金流量余額等指標(biāo)增減狀況和分析各子公司資金存量是否合理。遇有子公司資金存量過多，運用不暢時，母公司可調(diào)動資金，并應(yīng)支付利息。集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)嚴(yán)禁各子公司之間放貸， 獲取高額利息收入，如需臨時拆借資金， 在規(guī)定金額之上的，應(yīng)報母公司批準(zhǔn)。 

（二） 集中投資權(quán) 

集團(tuán)對外投資必須遵守的原則為：效益性、分散風(fēng)險性、安全性、整體性及合理性。無論母公司還是子公司的對外投資都必須經(jīng)過立項、可行性研究、論證、決策的過程，其間除專業(yè)人員外，必須有財會人員參加。財會人員應(yīng)會同有關(guān)專業(yè)人員，通過仔細(xì)調(diào)查了解，開展可行性分析，預(yù)測今后若干年內(nèi)市場變化趨勢及可能發(fā)生風(fēng)險的概率、投資該項目的建設(shè)期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務(wù)報告，報送領(lǐng)導(dǎo)參與。 

為了保證投資效益實現(xiàn)，分散及減少投資風(fēng)險，集團(tuán)內(nèi)對外投資可實行限額管理，超過限額的投資其決策權(quán)屬母公司。被投資項目一經(jīng)批準(zhǔn)確立，財務(wù)部門應(yīng)協(xié)助有關(guān)部門對項目進(jìn)行跟蹤管理，對出現(xiàn)的與可行性報告的偏差，應(yīng)及時報有關(guān)部門予以糾正。對投資效益不能達(dá)到預(yù)期目的項目應(yīng)及時清理解決，并應(yīng)追究有關(guān)人員的責(zé)任。同時應(yīng)完善投資管理，集團(tuán)內(nèi)可根據(jù)自身特點建立一套具有可操作性的財務(wù)考核指標(biāo)體系，規(guī)避財務(wù)風(fēng)險。 

（三） 集中用資、擔(dān)保權(quán) 

母公司加強資金使用安全性的管理，對大額資金撥付要嚴(yán)格監(jiān)督，建立審批手續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行。這是因為子公司財務(wù)狀況的好壞關(guān)系到母公司所投資本的保值和增值問題，同時子公司因資金受阻導(dǎo)致獲利能力下降，會降低母公司的投資回報率。因此，子公司用于經(jīng)營項目的資金，要按照經(jīng)營規(guī)劃范圍使用，用于資本項目上的資金支付，應(yīng)履行集團(tuán)的報批手續(xù)。 

擔(dān)保不慎，會引起信用風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部對外擔(dān)保權(quán)應(yīng)歸母公司管理，未經(jīng)批準(zhǔn)，子公司不得為集團(tuán)以外企業(yè)提供擔(dān)保，集團(tuán)內(nèi)部各子公司相互擔(dān)保，應(yīng)經(jīng)母公司同意。同時母公司為子公司提供擔(dān)保應(yīng)制訂相應(yīng)的審批程序， 可由子公司與銀行簽訂貸款協(xié)議， 母公司為子公司做貸款擔(dān)保， 同時要求子公司向母公司提供"反擔(dān)保"，保證資金的使用合理及按時歸還，使貸款得到監(jiān)控。

同時，母公司對逾期未收貨款，應(yīng)作硬性規(guī)定。對過去的國內(nèi)外逾期未收貨款，指定專人，統(tǒng)一步調(diào)，積極清理，采取誰經(jīng)手，誰批準(zhǔn)，由誰去收回貨款。今后，除總經(jīng)理有權(quán)批準(zhǔn)外，母、子公司的其他人員對國外自營出口應(yīng)慎用d／a付款方式，對國內(nèi)一般也不準(zhǔn)采用預(yù)付貨款，以資杜絕壞賬，避免財務(wù)損失。

（四） 集中固定資產(chǎn)購置權(quán) 各了公司需要購置固定資產(chǎn)必須說明理由， 提出申請報母公司審批，經(jīng)批準(zhǔn)后方可購置。子公司資金不得自行用于資本性支出。 

（五） 集中收益分配權(quán) 

集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)統(tǒng)一收益分配制度，子公司應(yīng)客觀、真實、及時地反映其財務(wù)狀況及經(jīng)營成果。子公司收益的分配，屬于法律、法規(guī)明確規(guī)定的按規(guī)定分配，剩余部分由母公司本著長遠(yuǎn)利益與現(xiàn)實利益相結(jié)合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應(yīng)報母公司備案。 

（六）分散經(jīng)營自主權(quán) 

各子公司負(fù)責(zé)人主持本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施年度經(jīng)營計劃，決定生產(chǎn)和銷售，研究和考慮市場周圍的環(huán)境，了解和注意同行業(yè)的經(jīng)營情況和戰(zhàn)略措施，按所規(guī)定時間向母公司匯報生產(chǎn)管理工作情況。凡對突發(fā)的重大事件，要迅速向母公司匯報。 

（七）分散人員管理權(quán) 

各子公司負(fù)責(zé)人有權(quán)任免下屬管理人員，有權(quán)決定員工的聘用與辭退，母公司原則上不應(yīng)干預(yù)，但其財務(wù)主管人員的任免應(yīng)報經(jīng)母公司財務(wù)部門批準(zhǔn)。一般財會人員必須獲得"上崗證"，才能從事財會工作。 

（八）分散進(jìn)出口商品的定價權(quán) 

各子公司所經(jīng)營的進(jìn)出口業(yè)務(wù)均不相同，經(jīng)營商品品種規(guī)格繁多，各種商品的進(jìn)口、出口，國內(nèi)采購的定價，由各子公司經(jīng)營部門自行擬訂，但必須遵守加速商品流轉(zhuǎn)，保證商品質(zhì)量，提高經(jīng)濟(jì)效益的原則。 

（九）在遵守財務(wù)制度的原則下，分散費用開支審批權(quán) 

各子公司在經(jīng)營中必然發(fā)生各種費用，母公司沒必要進(jìn)行集中管理，各子公司在遵守財務(wù)制度的原則下，由各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)各種合理的用于企業(yè)經(jīng)營管理的費用開支。 

三、貫徹實施集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合內(nèi)部管理體制的辦法 

（一） 領(lǐng)導(dǎo)重視 

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)轉(zhuǎn)為重經(jīng)營、輕客理的經(jīng)營思路，明確經(jīng)營的最終目的是為了壯大企業(yè)自身的經(jīng)營實力，認(rèn)識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現(xiàn)經(jīng)營目的。而各項管理的核心是財務(wù)管理。 

（二） 建立得力的財務(wù)機構(gòu)，配備優(yōu)秀的財務(wù)負(fù)責(zé)人 

集團(tuán)內(nèi)部各公司均應(yīng)設(shè)立財務(wù)機構(gòu)，負(fù)責(zé)管理、監(jiān)督企業(yè)的資金使用情況，并參與經(jīng)營。母公司的財務(wù)部門應(yīng)參與集團(tuán)內(nèi)總體性經(jīng)營方案的擬制，重大經(jīng)營項目的審核，應(yīng)對子公司既能提供高質(zhì)迅速的財會服務(wù)，又有權(quán)對子公司的財務(wù)活動進(jìn)行有計劃、有組織、有目的的管理，并有權(quán)提議任命或建議罷免子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人，有責(zé)任為子公司配備合理必要的財會人員。 

各公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人的標(biāo)準(zhǔn)為：思想品質(zhì)好，業(yè)務(wù)水平高，工作能力強，有敬業(yè)精神，能深刻理解并貫徹執(zhí)行各項規(guī)章制度, 同時具有洞察企業(yè)財務(wù)動向，組織發(fā)動群眾，內(nèi)外協(xié)調(diào)與應(yīng)變能力，對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能提供準(zhǔn)確的財務(wù)信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務(wù)機構(gòu)能調(diào)動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業(yè)內(nèi)外與財務(wù)有關(guān)聯(lián)的部門，即堅持原則，業(yè)務(wù)關(guān)系又處理融洽。 

（三） 加強財務(wù)人員培訓(xùn)，培育合格財務(wù)隊伍 

企業(yè)的深化改革，內(nèi)部管理機制的實施，無一不反映到財會工作上來，集團(tuán)化管理，對財會人員提出了更高要求。集團(tuán)內(nèi)部要為財會人員提供學(xué)習(xí)提高的機會，使他們掌握現(xiàn)代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓(xùn)班、崗位練兵，發(fā)動財會人員搞理論研究等方法，培育一支整體素質(zhì)高，德才兼?zhèn)洌ぷ髡J(rèn)真，踏實的財會隊伍。 

（四） 針對外貿(mào)集團(tuán)現(xiàn)狀，經(jīng)過調(diào)整階段，逐步過渡 

由于外貿(mào)集團(tuán)一般是由三種不同類型的成員組成，可根據(jù)不同企業(yè)的優(yōu)勢及弊端，加以取長補短，在經(jīng)過調(diào)整階段后最終實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的統(tǒng)一管理模式。其調(diào)整階段的具體作法為： 

1．原自屬廠、庫、隊， 外貿(mào)企業(yè)原自屬企業(yè)一般建立時間較長，有一定的管理經(jīng)驗及較完善的內(nèi)部管理制度，在1993年以前一般是重大事項完全由公司控制，實現(xiàn)利潤后除自己留成外，其余上繳公司。只是在近幾年，由于從產(chǎn)權(quán)關(guān)系上與公司均是依法登記的法人單位，有獨立的經(jīng)營權(quán)，且按現(xiàn)行稅法規(guī)定可不再向公司上繳利潤，加之眾多政策、制度的出臺，外貿(mào)公司的管理人員一方面忙于自身適應(yīng)和改革，另一方面沒有具體的控制手段管理自屬企業(yè)，及自屬企業(yè)也想脫離公司等眾多因素，導(dǎo)致自屬企業(yè)管理失控，大部分企業(yè)出現(xiàn)嚴(yán)重虧損、資金流失問題，在調(diào)整階段，集團(tuán)內(nèi)部應(yīng)利用控制杠桿，重新加強對自屬企業(yè)的管理，控制其固定資產(chǎn)購置及對外擔(dān)保、投資等權(quán)利。 

2．二級法人公司： 外貿(mào)企業(yè)原業(yè)務(wù)部室一般是在公司統(tǒng)一管理下，在經(jīng)營上有其靈活性，但由于成立時間短，管理經(jīng)驗欠缺， 對籌資成本、投資風(fēng)險概念不是很強， 在調(diào)整階段應(yīng)盡快加強管理人員培訓(xùn)與培養(yǎng)工作，投資籌資權(quán)不要下放，并督促子公司減少費用支出，降低成本。 

3．聯(lián)合營投資企業(yè)：外貿(mào)企業(yè)對外投資的初始目的是建立基地，取得貨源。因此， 只要交貨，一般不對聯(lián)合營企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行管理。對方不交貨，又沒有制裁手段，目前隨著競爭的日趨激烈，及外貿(mào)企業(yè)走制之路，各外貿(mào)公司對聯(lián)合營企業(yè)，應(yīng)考慮也必須取得回報率，對控股企業(yè)，應(yīng)派出人員出任負(fù)責(zé)人控制生產(chǎn)銷售，并按照集團(tuán)和統(tǒng)一要求完善內(nèi)部機制。 

（五） 加強監(jiān)督檢查工作