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財務(wù)戰(zhàn)略特征范文第1篇

關(guān)鍵詞:企業(yè) 生命周期 財務(wù)特征 財務(wù)戰(zhàn)略

初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

(一)初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)特征

資產(chǎn)負債率較低。初創(chuàng)期是企業(yè)發(fā)展的初始階段,企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險是最高的。這種高經(jīng)營風(fēng)險,一方面只能夠吸引那些想從事高風(fēng)險投資并要求獲得高回報的投資者,另一方面要求這一階段相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)盡可能降低。而降低財務(wù)風(fēng)險的最有效途徑是使用權(quán)益資本,減少債務(wù)資本。因此,資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對較低的水平。

現(xiàn)金周期較長。處于初創(chuàng)期的企業(yè),由于剛進入市場,談判力都相對較弱,因此,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相對較長,應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相對較短。由于存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)加上應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等于經(jīng)營周期;經(jīng)營周期減去應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)等于現(xiàn)金周期。所以,現(xiàn)金周期相對較長。

利潤較少且極不穩(wěn)定。處于初創(chuàng)期的企業(yè),由于尚未形成核心競爭力,因此,銷售收入一般較少且不穩(wěn)定,毛利率相對較低。另外,由于尚未形成有效的管理制度,各項費用相對較大。所以,利潤極不穩(wěn)定,通常處于虧損狀態(tài)。銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率一般處于相對較低的水平。

經(jīng)營活動和投資活動現(xiàn)金流量均處于流出大于流入的狀態(tài)。處于初創(chuàng)期的企業(yè),銷售收現(xiàn)情況相對較差,而購貨卻往往需要付現(xiàn)。此外,由于初始投資較大,因此,經(jīng)營活動和投資活動均處于流出大于流入的狀態(tài),籌資活動是唯一的現(xiàn)金來源。隨著企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展,經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量絕對值趨向于零,并會逐漸增加。

(二)初創(chuàng)期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略

融資方面,應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,并充分重視利用風(fēng)險投資和創(chuàng)新基金等。內(nèi)源型融資戰(zhàn)略的具體措施主要有:減少資金占用,加速資金周轉(zhuǎn),努力縮短應(yīng)收賬款和存貨的周轉(zhuǎn)天數(shù),延長應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù),使現(xiàn)金周期不斷縮短;加強內(nèi)部管理,節(jié)約各項費用,不斷提高企業(yè)的盈利能力;通過合理制定和利用折舊計劃,以增加積累,減少稅收支出;通過降低利潤分配率,以提高留存收益;通過租賃,以降低經(jīng)營風(fēng)險。

投資方面,應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上,通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中,加大產(chǎn)品宣傳力度,提高市場占有率。目的是通過集中現(xiàn)有資源為企業(yè)的成長發(fā)展進行原始的積累,并逐步形成核心競爭力,在所專注的領(lǐng)域達到高水平的專業(yè)化,從而達到增加銷售收入等目的,使企業(yè)的毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率水平不斷提高。

分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè),經(jīng)營風(fēng)險高,收益低且不穩(wěn)定,融資能力差,同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù),需要投資者不斷地注入新的資金。因此,在利潤分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略,實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存,以充實資本,為企業(yè)的進一步發(fā)展奠定物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)貫徹先發(fā)展后分配的思想,采用剩余股利政策或非現(xiàn)金股利政策。

成長期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

(一)成長期企業(yè)的財務(wù)特征

資產(chǎn)負債率較高。處于成長期的企業(yè),一般以高速發(fā)展著稱。在該時期,企業(yè)通過大量地進行外部籌資和投資,更多地利用負債,發(fā)揮財務(wù)杠桿作用,從而實現(xiàn)企業(yè)的快速擴張。因此,資產(chǎn)負債率在同行業(yè)當(dāng)中通常處于較高的水平。企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險仍然比較大,而財務(wù)風(fēng)險卻不斷上升。

現(xiàn)金周期相應(yīng)縮短。在成長期,企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品逐步為社會所接受,生產(chǎn)規(guī)模逐步擴大,技術(shù)日益成熟,質(zhì)量有所提高,管理不斷規(guī)范,市場份額逐步增加。無論是與客戶談判,還是與供應(yīng)商談判,談判力都不斷提高。因此,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)縮短,應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)延長,現(xiàn)金周期不斷縮短。

利潤快速增長。在成長期,企業(yè)由于市場份額逐步增加,并開始形成自身的核心競爭力,因而銷售收入快速增長,從而導(dǎo)致利潤快速增長。毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率均處于相對較高的水平。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量處于大致平衡狀態(tài),投資活動現(xiàn)金流量處于流出大于流入狀態(tài)。在成長期,隨著銷售收入快速增長,經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量增加迅速,但現(xiàn)金流出量也很大。而投資活動凈現(xiàn)金流量,卻由于大量的固定資產(chǎn)投資,一般為負數(shù),且金額較大,從而要求籌資活動有比較大的凈現(xiàn)金流入。

(二)成長期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略

融資方面,應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)由于快速的擴張,對資金的需求是巨大的。很顯然,采用內(nèi)源型融資戰(zhàn)略己不能滿足這種需求,因此,必須采用外源型融資戰(zhàn)略。外源型融資包括負債融資和股票融資。在資產(chǎn)報酬率大于負債的資本成本情況下,應(yīng)優(yōu)先考慮負債融資。但必須注意的是,過高負債無疑會加大企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險,不利于企業(yè)的健康發(fā)展,因此還應(yīng)當(dāng)加強負債管理,降低資金成本和籌資風(fēng)險。

投資方面,應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量,創(chuàng)造企業(yè)的品牌,以提高企業(yè)的競爭力;通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。但必須防止盲目擴張,多方位出擊新的領(lǐng)域。

分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。在成長期,企業(yè)雖然銷售額增長迅速,收益水平也有所增加,但由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多,企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮,企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上,只能維持低收益分配戰(zhàn)略,以便把更多的盈余留存下來,滿足企業(yè)投資的需要。但考慮到企業(yè)已度過了初創(chuàng)階段的艱難,已擁有了一定的競爭優(yōu)勢,投資者往往會有股利分配的要求,因此,企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上,采用股票股利的分配方式。

成熟期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

(一)成熟期企業(yè)的財務(wù)特征

資產(chǎn)負債率適中。企業(yè)進入成熟期后,由于產(chǎn)品已被社會廣泛接受,從而使得利潤相對豐厚,一般有較大的盈余積累,對外界舉債并不十分依賴。因此,資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對適中的水平。經(jīng)營風(fēng)險有所回落,財務(wù)風(fēng)險處于相對適中的水平。

現(xiàn)金周期進一步縮短,甚至為負數(shù)。中小企業(yè)進入成熟期后,由于企業(yè)的資信和財務(wù)狀況都處于非常良好的狀態(tài),無論是與客戶談判,還是與供應(yīng)商談判,都具有極強的談判力,因此,存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)進一步縮短,應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)進一步延長,現(xiàn)金周期不斷縮短,甚至為負數(shù)。

利潤豐厚,并趨于穩(wěn)定。企業(yè)進入成熟期后,由于產(chǎn)品的市場份額相對較高,因此,銷售收入增長率和利潤增長率在到達某個水平后逐步降低,利潤豐厚,并趨于穩(wěn)定。毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率在同行業(yè)中處于相對適中的水平。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量處于流入大于流出狀態(tài),投資活動現(xiàn)金流量處于大致平衡狀態(tài)。企業(yè)進入成熟期后,銷售及收現(xiàn)情況良好,經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流量多為正數(shù)而且相對比較穩(wěn)定。而投資活動凈現(xiàn)金流量,卻由于固定資產(chǎn)投資的減少,處于大致平衡狀態(tài)。由于大量債務(wù)到了還本付息期,分紅比例也在提高,籌資活動表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流出。

(二)成熟期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略

融資方面,應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。內(nèi)源型融資主要應(yīng)采取留存收益融資方式,外源型融資主要應(yīng)采取股票融資方式。企業(yè)進入成熟期后,銷售額和利潤雖然在增長,但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆,如果沒有非常好的投資項目,在資金的使用上應(yīng)以留存收益和股票融資為主,以防止因負債融資,企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整過程中出現(xiàn)過重的利息負擔(dān)。

投資方面,應(yīng)采用多元化投資戰(zhàn)略。在投資方向上不再將企業(yè)的老產(chǎn)品作為重點,不再追加固定資產(chǎn)投資,而是通過保持市場占有率、降低產(chǎn)品成本、改善現(xiàn)金流量及尋找新的投資機會等方式來增加企業(yè)的盈利,實現(xiàn)更多的積累。通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險。

分配方面,應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后,銷售相對穩(wěn)定,投資的需求也顯著減少,財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善,已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金,此時,企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略,采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

衰退期企業(yè)的財務(wù)特征與財務(wù)戰(zhàn)略

(一)衰退期企業(yè)的財務(wù)特征

資產(chǎn)負債率較高。企業(yè)進入衰退期后,由于盈利能力差造成內(nèi)部積累少、缺乏權(quán)益融資渠道等原因,資產(chǎn)負債率在同行業(yè)中一般處于相對較高的水平。此時,經(jīng)營風(fēng)險雖然已經(jīng)下降到了一個很低的水平,但負債在走向衰退的過程中會不斷增加,財務(wù)風(fēng)險處于很高的水平。

現(xiàn)金周期相應(yīng)延長。企業(yè)進入衰退期后,雖然應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)因無力付款而進一步延長,但由于銷售大幅度下降,產(chǎn)品積壓嚴重,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)速度變慢,從而使得存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)相應(yīng)延長,現(xiàn)金周期也隨之延長。

利潤開始出現(xiàn)虧損。企業(yè)進入衰退期后,由于銷售收入出現(xiàn)負增長,而成本費用又居高不下,利潤開始出現(xiàn)虧損。毛利率、銷售利潤率、資產(chǎn)報酬率、權(quán)益報酬率在同行業(yè)中處于相對較低的水平,甚至為負數(shù)。

經(jīng)營活動現(xiàn)金流量處于流出大于流入狀態(tài),投資活動現(xiàn)金流量處于流入大于流出狀態(tài)。企業(yè)進入衰退期后,由于銷售大幅度下降,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)速度慢,經(jīng)營活動產(chǎn)生明顯的負現(xiàn)金流量。對衰退期企業(yè)而言,再投資獲利的機會己經(jīng)很小,經(jīng)營的目的只是為了企業(yè)繼續(xù)生存或?qū)ふ肄D(zhuǎn)機,如果選擇逐步收回投資,會使投資活動產(chǎn)生正現(xiàn)金流量。同時,負債在走向衰退的過程中會不斷增加,籌資活動表現(xiàn)為凈現(xiàn)金流入。

(二)衰退期企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略

融資方面,應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。企業(yè)應(yīng)改變成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略,盡量避免采用銀行貸款等融資方式,而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負債權(quán)益比率,保持良好的資本結(jié)構(gòu),避免財務(wù)杠桿風(fēng)險。

投資方面,應(yīng)采用退卻型投資戰(zhàn)略。從現(xiàn)經(jīng)營領(lǐng)域盡可能多地抽出投資,同時停止一切新的投資,減少產(chǎn)量,精簡機構(gòu)和人員。通過盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出等手段,集中一切資源,用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù),來增強企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力,以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。

分配方面,應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來,企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定、負債高的特點,許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題,企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此,處于衰退期的企業(yè),只能在低收益分配戰(zhàn)略下采取剩余股利政策或不支付股利的政策。

參考文獻:

1.張忠壽.我國中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略研究.蘇州大學(xué)碩士學(xué)位論文,2006

財務(wù)戰(zhàn)略特征范文第2篇

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團；財務(wù)戰(zhàn)略；企業(yè)發(fā)展階段；財務(wù)戰(zhàn)略矩陣

財務(wù)戰(zhàn)略是指為了謀求企業(yè)集團的長遠發(fā)展，根據(jù)企業(yè)集團戰(zhàn)略要求和資金運動規(guī)律，在分析企業(yè)集團內(nèi)外環(huán)境因素的變化趨勢及其對財務(wù)活動影響的基礎(chǔ)上，對企業(yè)集團未來財務(wù)活動的發(fā)展方向、目標以及實現(xiàn)目標的基本途徑和策略所做的全局性、長遠性、系統(tǒng)性和決定性的謀劃。它是企業(yè)集團戰(zhàn)略中的一個重要組成部分，是確保企業(yè)集團運作取得成功的內(nèi)在保證。

一、財務(wù)戰(zhàn)略的特征和類型

（1）財務(wù)戰(zhàn)略的特征。一是從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適量的資金并合理有效的投放，以實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。二是系統(tǒng)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)保持與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)聯(lián)系，并努力使財務(wù)戰(zhàn)略能夠支持其他戰(zhàn)略。三是指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)對企業(yè)資金運籌進行總體謀劃，規(guī)定企業(yè)資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大問題。四是艱巨性。在企業(yè)所有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，財務(wù)戰(zhàn)略的制定與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他戰(zhàn)略而言，往往更為復(fù)雜與艱巨。其中一個重要原因是“資金固定化“的特征，即資金一經(jīng)投入使用，其使用方向和規(guī)模在短期內(nèi)就很難予以調(diào)整，再加上企業(yè)籌資與投資往往要借助于金融市場，而金融市場復(fù)雜多變，這就增加了財務(wù)戰(zhàn)略制定與實施的復(fù)雜性與艱巨性。（2）財務(wù)戰(zhàn)略的類型。目前我們將財務(wù)戰(zhàn)略基本上分為三類：一是快速擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。是以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略，特征是高收益、高負債、少分配。留存收益多，大量開發(fā)外部籌資，更多的利用負責(zé)，資產(chǎn)收益率在一個較長的時期內(nèi)表現(xiàn)出相對較低的水平。二是穩(wěn)健發(fā)展型財務(wù)戰(zhàn)略。是以實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。特征是適度負債、中收益、適度分配，盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的有效配置和提升現(xiàn)有資源的使用效率和效益。三是防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。是以預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務(wù)戰(zhàn)略。特征是低負債、低收益、高分配，盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，通過財務(wù)消減成本和精簡機構(gòu)等措施，盤活存量資產(chǎn)，節(jié)約成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企業(yè)的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，以增加企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場競爭力。

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理的目的之一就是控制企業(yè)的總體風(fēng)險（包括經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險），在制定財務(wù)戰(zhàn)略時往往將企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險作反向搭配，使財務(wù)風(fēng)險服務(wù)于經(jīng)營風(fēng)險。為了控制企業(yè)的總體風(fēng)險，企業(yè)在不同的階段應(yīng)當(dāng)采用不同的財務(wù)戰(zhàn)略：起步階段的財務(wù)戰(zhàn)略、成長階段的財務(wù)戰(zhàn)略、成熟階段的財務(wù)戰(zhàn)略、衰退階段的財務(wù)戰(zhàn)略。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣是用來綜合分析企業(yè)價值增長程度的工具，財務(wù)戰(zhàn)略矩陣強調(diào)價值創(chuàng)造而不是簡單的收益增長，這使得整個導(dǎo)向發(fā)生了變化。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣管理體系的最大優(yōu)點是引導(dǎo)組織的全部管理者更加注重費用控制，更有效地使用公司資產(chǎn)，獲得更好的投資回報率。財務(wù)戰(zhàn)略矩陣的橫坐標以銷售增長率減可持續(xù)增長率的差額來表示，用以衡量企業(yè)資源耗費的狀況；縱坐標以ROIC-WACC（投入資本回報率減加權(quán)平均資本成本）來表示，實際上就是EVA，經(jīng)濟增加值，財務(wù)矩陣用此指標來評價公司的價值增長狀態(tài)。據(jù)此建立的矩陣：第一象限的業(yè)務(wù)，屬于增值性現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)；處于第二象限的業(yè)務(wù)，屬于增值性現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)；處于第三象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金剩余業(yè)務(wù)；處于第四象限的業(yè)務(wù)，屬于減損型現(xiàn)金短缺業(yè)務(wù)。企業(yè)集團一般有多個業(yè)務(wù)單位，財務(wù)戰(zhàn)略矩陣可以幫助企業(yè)集團了解自身的生命周期，根據(jù)不同象限位置決定相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略，從而迅速做出有利于企業(yè)價值增值的戰(zhàn)略性調(diào)整。

三、財務(wù)戰(zhàn)略實施與監(jiān)控

通過信息化建設(shè)可以實現(xiàn)集團管理模式，將大量的數(shù)據(jù)準確地收集起來，形成信息流、物流和資金流，從而高質(zhì)量地掌握資金的運行情況、成本的構(gòu)成情況，為決策服務(wù)。這些利用傳統(tǒng)的管理手段是根本做不到的。所以，企業(yè)集團應(yīng)該實現(xiàn)信息庫的信息化，保證會計管理的準確性，數(shù)據(jù)的真實性。全面預(yù)算管理是搞好企業(yè)內(nèi)部控制行之有效的方法，通過實施全面預(yù)算管理可實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。預(yù)算是財務(wù)控制中實現(xiàn)目標管理的有效手段，預(yù)算管理的制定要以財務(wù)管理的目標為前提，以總體戰(zhàn)略規(guī)劃和政策導(dǎo)向為依托，將財務(wù)戰(zhàn)略分解落實到產(chǎn)銷水平、資產(chǎn)負債規(guī)模、收入及利潤增長幅度、投融資安排、投資回報要求等各個方面。由于全面預(yù)算管理“橫到邊，縱到底”所持有的全面性與廣泛性，它能使財務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算等其他職能預(yù)算緊密結(jié)合，從而就有利于解決財務(wù)戰(zhàn)略與研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人事等職能部門戰(zhàn)略目標的相左，本位主義嚴重、相互扯皮、協(xié)調(diào)難度大等問題，使兩者之間有機結(jié)合，緊密聯(lián)系，充分發(fā)揮出企業(yè)戰(zhàn)略管理整合性的優(yōu)勢。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)管理層和財務(wù)部門需要加強對財務(wù)戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)督檢查和動態(tài)監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對明顯偏離財務(wù)戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當(dāng)及時進行內(nèi)部報告。企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的需要，并不斷的經(jīng)行自我調(diào)整和創(chuàng)新，主動適應(yīng)外部環(huán)境的變化，保證企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略的順利進行。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略要彼此相互依托，耦合推進，建立起企業(yè)集團整體框架下的一種戰(zhàn)略構(gòu)架體系，為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)并最終實現(xiàn)企業(yè)集團價值最大化提供有力的支持和保證。

參考文獻

財務(wù)戰(zhàn)略特征范文第3篇

摘要 企業(yè)具有生命周期的特征，生命周期各階段表現(xiàn)出不同的財務(wù)特征。應(yīng)正確選擇與企業(yè)生命周期相適應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略：在創(chuàng)業(yè)期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成長期企業(yè)應(yīng)采取擴張型財務(wù)戰(zhàn)略，在成熟期企業(yè)應(yīng)采取穩(wěn)健型財務(wù)戰(zhàn)線，在衰退期企業(yè)應(yīng)采取防御收縮型的財務(wù)戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞 企業(yè) 生命周期 財務(wù)特征 財務(wù)戰(zhàn)略

企業(yè)的戰(zhàn)略有三個層次，即企業(yè)總體戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略?，F(xiàn)就企業(yè)生命周期理論下，如何正確選擇財務(wù)戰(zhàn)略，談?wù)劰P者的看法。

一、企業(yè)各生命周期階段的財務(wù)特征

由于企業(yè)受經(jīng)濟周期、產(chǎn)業(yè)生命周期、資源周期、管理周期以及人的生命周期等因素的綜合影響，盈利狀況表現(xiàn)出周期性特征，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展過程呈現(xiàn)出周期性特征。在企業(yè)生命周期的各個階段表現(xiàn)出以下財務(wù)特征：

1.初創(chuàng)時期的財務(wù)特征。(1)資金來源于創(chuàng)業(yè)者和風(fēng)險資本家企業(yè)資信水平低，償債能力差，資金主要來源于創(chuàng)業(yè)者的投入和風(fēng)險投資公司的投入。(2)投資項目具有高經(jīng)營風(fēng)險低財務(wù)風(fēng)險的特點。企業(yè)關(guān)鍵是新產(chǎn)品的培育和市場開發(fā)，經(jīng)營風(fēng)險非常高，而財務(wù)風(fēng)險非常低。(3)創(chuàng)業(yè)者財務(wù)集權(quán)治理模式。企業(yè)剛剛開始起步，很弱小，創(chuàng)業(yè)者對籌資、投資以及日常財務(wù)管理工作都是親歷親為。

2.成長時期的財務(wù)特征。(1)企業(yè)融資能力增強，融資渠道多元化。產(chǎn)品技術(shù)上逐步走向成熟，經(jīng)營風(fēng)險不斷降低，不僅可以通過發(fā)行股票和債券進行直接融資，還可以利用銀行貸款間接融資。(2)往往實施比較積極的財務(wù)政策。企業(yè)可以利用財務(wù)杠桿融資，滿足企業(yè)發(fā)展的資金需要。采用寬松的商業(yè)信用；收益分配選擇少量的現(xiàn)金股利和高比例配股、送股。(3)經(jīng)營者分權(quán)財務(wù)治理模式逐漸形成。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度逐漸完善，創(chuàng)業(yè)者開始把企業(yè)授權(quán)給具有經(jīng)營管理專長的職業(yè)經(jīng)理人員來管理。

3.成熟時期的財務(wù)特征。(1)財務(wù)狀態(tài)較為穩(wěn)定。企業(yè)通過前向一體化和后向一體化，形成了較完整的產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)盈利水平穩(wěn)定、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)順暢、資本結(jié)構(gòu)合理，財務(wù)狀態(tài)處于十分穩(wěn)定的時期。(2)實施比較穩(wěn)健的財務(wù)政策。成熟期企業(yè)可以支持以現(xiàn)金形式為主的股利分配，而且股利支付率相對穩(wěn)定。(3)職業(yè)經(jīng)理層財務(wù)治理模式形成。對于各種風(fēng)險的管理、項目的分析論證需有專業(yè)知識、實際經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人，形成了以職業(yè)經(jīng)理為主的財務(wù)治理模式。

4.衰退時期的財務(wù)特征。(1)企業(yè)盈利能力下降，財務(wù)狀況趨于惡化。產(chǎn)品供大于求，這時，股票價格開始下跌，發(fā)行股票、債券融資十分困難，銀行信用貸款收緊，企業(yè)籌資能力下降。(2)資產(chǎn)重組，企業(yè)被接管或兼并。衰退時期的企業(yè)通過業(yè)務(wù)收縮、資產(chǎn)重組，或被接管、兼并等形式可以延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。

二、基于生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略

為了更好地將生命周期與財務(wù)戰(zhàn)略選擇聯(lián)系起來，我們把生命周期理論和波士頓矩陣結(jié)合起來：

1.初創(chuàng)時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。(1)融資方面，應(yīng)采取內(nèi)源型融資戰(zhàn)略。創(chuàng)業(yè)者必須對企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)、市場前景、盈利預(yù)測進行充分調(diào)查、科學(xué)論證、正確預(yù)測，并將這一系列信息向準投資人報告、溝通，將創(chuàng)業(yè)者的設(shè)想向風(fēng)險資本家推介，爭取風(fēng)險資本家的支持。在企業(yè)開始有了盈利記錄，而且，市場前景開始逐漸明朗時，企業(yè)應(yīng)積極準備，爭取在創(chuàng)業(yè)板市場上發(fā)行股票，擴大股本規(guī)模。(2)投資方面，一般應(yīng)采用集中型投資戰(zhàn)略。企業(yè)可以選擇直接進入市場，也可以選擇寄居進入市場?？傊?，企業(yè)應(yīng)將人、財、物等有限的資源集中使用在一個特定的市場、產(chǎn)品或者技術(shù)上，通過資源在某一領(lǐng)域上的高度集中，加大產(chǎn)品宣傳力度，提高市場占有率。(3)分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，經(jīng)營風(fēng)險高，整體收益低且不穩(wěn)定，融資能力差，同時經(jīng)營活動和投資活動凈現(xiàn)金流量一般是負數(shù)，需要投資者不斷地注入新的資金。因此，在利潤分配方面，應(yīng)采用低收益分配，甚至不分配利潤戰(zhàn)略，實現(xiàn)的稅后利潤應(yīng)盡可能多的留存。

2.成長時期選擇擴張型財務(wù)戰(zhàn)略。(1)融資方面，應(yīng)采取外源型融資戰(zhàn)略。在成長期，新產(chǎn)品成功推向市場之后，銷售額會隨之增長，這就需要籌集大量資金來實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模擴張。適當(dāng)擴大負債比率，保持資產(chǎn)負債率在50%～60%較為恰當(dāng)，這樣，一方面，負債利息的稅盾效應(yīng)，可以降低負債資本的成本；另一方面，可以使股東享受企業(yè)成長時期業(yè)績穩(wěn)定增長帶來的股東權(quán)益穩(wěn)定增長的好處。正確評估客戶信用，防止信用風(fēng)險發(fā)生；保持現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的順暢進行，加速資金周轉(zhuǎn)；財務(wù)政策的選擇應(yīng)留有余地，以應(yīng)付突發(fā)事件或短時期的市場波動帶來的資金緊張局面。(2)投資方面，應(yīng)采用發(fā)展型投資戰(zhàn)略。在成長期，企業(yè)應(yīng)把投資方向和重點放在如何培育企業(yè)的核心競爭力上。通過資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張形成規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。通過提高產(chǎn)品的質(zhì)量，創(chuàng)造企業(yè)的品牌，以提升企業(yè)的競爭力。但必須防止多方位出擊新領(lǐng)域的盲目擴張。(3)分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。。在成長期，由于規(guī)模擴張的需要和投資機會的增多，企業(yè)對資金的需求量十分巨大。出于籌資需要及融資成本和風(fēng)險的考慮，企業(yè)在收益分配的戰(zhàn)略選擇上，只能維持低收益分配戰(zhàn)略，以便把更多的盈余留存下來，滿足企業(yè)投資的需要。因此，企業(yè)可以在定期支付少量現(xiàn)金股利的基礎(chǔ)上，采用股票股利的分配方式。(4)財務(wù)管理模式方面，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制。企業(yè)業(yè)務(wù)鏈的拉長和組織層級的增多必然造成成本的提高，為了適應(yīng)管理幅度增大的要求，建立適當(dāng)分權(quán)的財務(wù)管理體制，更能激發(fā)基層單位價值創(chuàng)造的積極性。

3.成熟時期選擇穩(wěn)健型的財務(wù)戰(zhàn)略。(1)融資方面，應(yīng)采用內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后，銷售額和利潤雖然在增長，但速度減慢是企業(yè)逐漸萎縮的前兆，維持企業(yè)可持續(xù)性增長，在資金的使用上應(yīng)以留存收益和適當(dāng)比例負債融資為主，合理利用負債的杠桿效應(yīng)為股東創(chuàng)造更多的財富。(2)投資方面，通過多元化的投資戰(zhàn)略以避免資本全部集中在一個行業(yè)所可能產(chǎn)生的風(fēng)險?？梢赃x擇收益有保證的國庫券、金融債券進行投資；不再對老產(chǎn)品追加固定資產(chǎn)投資，而是積極尋找新的投資機會；公司所屬子公司，應(yīng)分別情況對待，對附屬公司應(yīng)實行集權(quán)管理模式。對控股子公司應(yīng)采取股東依法治理的財務(wù)模式，加強成本管理，保持成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。對參股公司應(yīng)采取相機財務(wù)治理模式，將投資風(fēng)險控制在可以接受的范圍內(nèi)。(3)分配方面，應(yīng)采用高收益分配戰(zhàn)略。企業(yè)進入成熟期后，銷售相對穩(wěn)定，投資的需求也顯著減少，財務(wù)狀況得到了實質(zhì)性改善，已經(jīng)積累了數(shù)量相當(dāng)可觀的盈余和資金，此時，企業(yè)可選擇高收益分配戰(zhàn)略，采用穩(wěn)定的現(xiàn)金股利政策。

4.衰退時期選擇防御收縮型財務(wù)戰(zhàn)略。(1)融資方面，應(yīng)采用保守型融資戰(zhàn)略。改成熟期里所采用的內(nèi)外并重型融資戰(zhàn)略為內(nèi)源型融資戰(zhàn)略，盡量避免采用銀行貸款等融資方式，而應(yīng)采取包括利潤留存積累、股東投資、債轉(zhuǎn)股等內(nèi)源權(quán)益融資方式。通過壓縮負債權(quán)益比率，保持良好的資本結(jié)構(gòu)，避免財務(wù)杠桿風(fēng)險，預(yù)防出現(xiàn)財務(wù)危機。(2)投資方面，應(yīng)采用回收投資戰(zhàn)略。由于產(chǎn)業(yè)周期進入衰退階段，銷售量明顯下滑，企業(yè)應(yīng)收縮瘦狗業(yè)務(wù)，將閑置不用的固定資產(chǎn)進行變現(xiàn)處理，集中一切資源，以延長企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)退出市場的時間。同時，衰退時期的企業(yè)還可資產(chǎn)重組或被接管、兼并等形式可延緩衰退，或蛻變?yōu)榱硗庖粋€產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。(3)分配方面，應(yīng)采用低收益分配戰(zhàn)略。隨著衰退階段的到來，企業(yè)大都存在盈利不穩(wěn)定，許多企業(yè)將面臨解散、重組或被兼并等問題，企業(yè)已基本不具備支付股利的能力。因此，處于衰退期的企業(yè)，只能采取不分配，或少分配戰(zhàn)略。

參考文獻

[1]朱明秀，吳中春.論產(chǎn)品不同壽命周期階段的財務(wù)對策[J].經(jīng)濟師，2003，(7).

[2]劉芳.論資本結(jié)構(gòu)與企業(yè)生命周期的關(guān)系[J].經(jīng)濟與管理，2004，(1)：23~28.

財務(wù)戰(zhàn)略特征范文第4篇

關(guān)鍵詞財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)容制定與實施

1企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的意義

最近20余年以來，由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，實行有效的戰(zhàn)略管理已成為企業(yè)繁榮的首要。戰(zhàn)略管理思想作為一種新的管理平臺，已經(jīng)逐步滲透到營銷、生產(chǎn)和人力資源管理等各個職能領(lǐng)域。然而，由于的財務(wù)管理并沒有把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項關(guān)鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結(jié)果導(dǎo)致目前的財務(wù)管理理論和不能完全適應(yīng)戰(zhàn)略管理的要求。因此，我們有必要在戰(zhàn)略管理的背景下重新認識現(xiàn)行的財務(wù)管理理論，提出財務(wù)戰(zhàn)略這一新的觀點。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略，是指為謀求企業(yè)資金均衡有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務(wù)競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素對資金流動的基礎(chǔ)上，對企業(yè)資金流動進行全局性、長期性與創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)注的焦點是企業(yè)資金流動，這是財務(wù)戰(zhàn)略不同于其他各種戰(zhàn)略的質(zhì)的規(guī)定性；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境對資金流動的影響，這是財務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析的特征所在；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的目標是確保企業(yè)資金均衡有效流動而最終實現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略；企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)具備戰(zhàn)略的主要一般特征，即應(yīng)注重全局性、長期性和創(chuàng)造性。

企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略是基于戰(zhàn)略管理思想而對財務(wù)管理進行的一種新的認識，這決定了其具有以下特征：

（1）從屬性。財務(wù)戰(zhàn)略要體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，為其籌集到適度的資金并有效合理投放，只有這樣，企業(yè)整體戰(zhàn)略方可實現(xiàn)。若不接受企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)或簡單的迎合戰(zhàn)略要求都將導(dǎo)致戰(zhàn)略失敗，而最終使企業(yè)受損。

（2）系統(tǒng)性。運用系統(tǒng)的觀點進行企業(yè)管理，需要考慮企業(yè)作為一個系統(tǒng)必然與外界進行長期的、廣泛的資源及信息等的交換，從而使系統(tǒng)與外界保持一致。財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)必然與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間也存在著長期的、全面的資源與信息交換。為此，要始終保持財務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)其他戰(zhàn)略之間的動態(tài)的聯(lián)系，并試圖使財務(wù)戰(zhàn)略也能支持其他子戰(zhàn)略。

（3）指導(dǎo)性。財務(wù)戰(zhàn)略是對企業(yè)資金運籌的總體謀劃，它規(guī)定著資金運籌的總方向、總方針、總目標等重大財務(wù)問題。正因為如此，財務(wù)戰(zhàn)略一經(jīng)制訂便具有相對穩(wěn)定性，成為財務(wù)活動的行動指南。

（4）復(fù)雜性。財務(wù)戰(zhàn)略的制訂與實施較企業(yè)整體戰(zhàn)略下的其他子戰(zhàn)略而言，復(fù)雜程度更大。最主要的原因在于“資金固定化”特性，即資金一經(jīng)投入使用后，其使用方向與規(guī)模在較短時期內(nèi)很難予以調(diào)整。因此，財務(wù)戰(zhàn)略對資金配置稍有不慎，就將直接導(dǎo)致企業(yè)資金周轉(zhuǎn)不靈或陷入財務(wù)危機而很快導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。此外，企業(yè)籌資與投資都直接借助于市場，而金融市場復(fù)雜至極，變幻無常，這也增加了財務(wù)戰(zhàn)略制訂與實施的復(fù)雜性。

財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一個子系統(tǒng)，具有重要意義：通過對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析并結(jié)合企業(yè)整體戰(zhàn)略的要求，它提高了企業(yè)財務(wù)能力，即提高了企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)性；財務(wù)戰(zhàn)略注重系統(tǒng)性分析，這提高了企業(yè)整體協(xié)調(diào)性，從而提高了企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)；財務(wù)戰(zhàn)略著眼于長遠利益與整體績效，有助于創(chuàng)造并維持企業(yè)的財務(wù)優(yōu)勢，進而創(chuàng)造并保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容

財務(wù)戰(zhàn)略特征范文第5篇

20世紀80年代,企業(yè)外部環(huán)境變化頻繁,競爭不斷加劇,甚至威脅到戰(zhàn)略的實施,使企業(yè)認識到必須在環(huán)境分析的基礎(chǔ)上進行MCS設(shè)計。企業(yè)所處的生命周期階段是選擇績效考核指標時要考慮的因素,處于成長期的企業(yè)比成熟期的企業(yè)更少運用財務(wù)指標進行績效考核,戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、經(jīng)營環(huán)境是影響MCS的權(quán)變變量[3]。但是,這些框架強調(diào)企業(yè)外部環(huán)境變量對MCS設(shè)計的影響,卻忽視了組織結(jié)構(gòu)、員工行為與能力、企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境因素對MCS設(shè)計的作用,不利于企業(yè)正確制定和實現(xiàn)其戰(zhàn)略。

20世紀90年代以來,經(jīng)濟全球化進程加快,顧客需求呈現(xiàn)個性化特征,知識資本和組織創(chuàng)新的重要性日趨增強,很多學(xué)者開始探討MCS與組織創(chuàng)新的關(guān)系。RobertSimons(1995)認為企業(yè)面臨的環(huán)境是動態(tài)的,管理者須依據(jù)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略不斷調(diào)整MCS,開展組織對話、鼓勵創(chuàng)新,提出交互式MCS的應(yīng)用有助于創(chuàng)新理念的產(chǎn)生和創(chuàng)新戰(zhàn)略的實施[4];LouiseKloot(1997)認為MCS通過在組織中交流與傳遞信息,推動組織創(chuàng)新與組織學(xué)習(xí),但是,MCS需要拓寬范圍,不能受制于傳統(tǒng)的預(yù)算與會計系統(tǒng)[5];Otley(2003)認為MCS的適當(dāng)使用有助于推動強調(diào)創(chuàng)新的組織戰(zhàn)略的執(zhí)行[6];陳國輝,崔剛(2004)認為管理控制有利于開展創(chuàng)新活動,保證創(chuàng)新活動的有效性,創(chuàng)新水平的提高有助于增強企業(yè)管理控制能力[7]。綜上所述,MCS框架是隨著時代環(huán)境變化不斷發(fā)展完善的,管理控制對企業(yè)創(chuàng)新具有重要的促進作用。但是,如何使MCS更好地發(fā)揮這一作用,以往的研究側(cè)重于強調(diào)財務(wù)業(yè)績的評價體系的改進,而沒有結(jié)合企業(yè)的具體創(chuàng)新戰(zhàn)略和創(chuàng)新特征設(shè)計MCS,不利于發(fā)揮MCS對企業(yè)創(chuàng)新績效的促進作用。至于如何構(gòu)建支持企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略的MCS框架,如何對現(xiàn)有MCS各環(huán)節(jié)的運作方法進行創(chuàng)新與整合等問題有待于進一步探討。

創(chuàng)新導(dǎo)向的管理控制系統(tǒng)框架的構(gòu)建

管理控制系統(tǒng)本質(zhì)上是以內(nèi)外部環(huán)境及信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),上接企業(yè)戰(zhàn)略、下連流程與活動的計量與監(jiān)控、伴隨戰(zhàn)略管理全過程的體系,其一般框架包括戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算控制、偏差分析、業(yè)績評價與激勵4部分[8-11],比較有代表性的是Anthony構(gòu)建的MCS框架[1,8]。Anthony以系統(tǒng)論、控制論為基礎(chǔ),提出MCS的4個要素:計量、評估、執(zhí)行、溝通,就像自動調(diào)溫裝置中的探測器、評定器、受動器與傳輸網(wǎng)絡(luò)。探測器(計量)的作用是向管理層報告組織中正在發(fā)生的事情;評定器(評估)是用來比較任務(wù)實際完成結(jié)果與預(yù)算標準;受動器(執(zhí)行)用來糾正實際結(jié)果與標準之間的偏差;傳輸網(wǎng)絡(luò)(溝通)向管理層報告出現(xiàn)偏差的具置。但是,該模型存在一系列先驗性假設(shè),要求決策信息的確定性、控制主體與受控對象的確定性、控制目標與標準的確定性,也沒有提供一種有效的戰(zhàn)略目標分解機制,過分強調(diào)財務(wù)指標的作用,忽略組織管理機制、人力資源素質(zhì)等影響戰(zhàn)略實施的重要因素,這使得他的MCS模型在指導(dǎo)當(dāng)時企業(yè)管理控制實踐方面遇到了一定障礙。創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS的主要目標是促進創(chuàng)新理念的產(chǎn)生、實施企業(yè)創(chuàng)新管理戰(zhàn)略、提升創(chuàng)新能力。因而,需要從一般MCS的控制理念、過程與方法方面著手,在一般框架的各環(huán)節(jié)突出創(chuàng)新導(dǎo)向,以將管理者與員工的行為和注意力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)生創(chuàng)新理念、實施創(chuàng)新戰(zhàn)略、提高創(chuàng)新能力方面。基于此思路,建立如圖2所示的創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS框架。

1創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃

在創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)中,關(guān)鍵問題是確定創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標的分解方法。從Anthony開始,以往的MCS總是過分強調(diào)財務(wù)指標的作用,而忽視其他因素。我們在進行創(chuàng)新導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃時,將創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標分解為財務(wù)目標與非財務(wù)目標兩方面,并針對這兩大方面分別制定具體戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的績效指標。這也是對Anthony的MCS框架沒有提供有效戰(zhàn)略目標分解機制的一種完善。財務(wù)具體戰(zhàn)略目標及相應(yīng)績效指標借鑒一般MCS的控制標準從以下方面確定:增加利潤———利潤總額;擴大銷售規(guī)?！N售增長率;提高資產(chǎn)利用效率———應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率;提高投資報酬率———經(jīng)濟增加值[12]。非財務(wù)方面的目標內(nèi)容廣泛,我們首先將非財務(wù)目標分解為人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力3項[13]子目標,然后再分別確定各子目標的具體戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的績效指標,以保證目標及績效指標的針對性。各子目標的具體戰(zhàn)略目標及其績效指標的確立,借鑒MichaelH•Zack(1999)提出的戰(zhàn)略缺口與知識缺口分析框架[14]。他認為企業(yè)競爭能力與競爭目的之間的缺口稱為戰(zhàn)略缺口,體現(xiàn)為企業(yè)已具備知識與實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標所須具備的知識之間的缺口。依此原理可以找到人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力各自不同的戰(zhàn)略缺口,確立非財務(wù)目標的各項具體戰(zhàn)略目標及績效指標。以某高新技術(shù)企業(yè)為例,其主營業(yè)務(wù)是個人電腦和軟件開發(fā)、軟件外包、系統(tǒng)集成等,企業(yè)通過分析人力資源現(xiàn)狀及實現(xiàn)其戰(zhàn)略所須具備的人力資源素質(zhì),發(fā)現(xiàn)人力資源素質(zhì)方面的戰(zhàn)略缺口體現(xiàn)在經(jīng)驗豐富的高素質(zhì)員工缺乏、自有工程技術(shù)人員比例較低、員工工作效率有待提高。因此,人力資源素質(zhì)方面的具體戰(zhàn)略目標確立為:提高員工素質(zhì)、提高專業(yè)人員比例、提高員工效率;相應(yīng)績效指標分別為:員工培訓(xùn)時間、自有工程技術(shù)人員比例、每位員工增加值[15]。組織管理、市場開拓能力方面具體戰(zhàn)略目標及績效指標的確立與上述過程類似。組織管理能力方面的具體戰(zhàn)略目標及相應(yīng)績效指標:提高技術(shù)開發(fā)能力———科技經(jīng)費投入率;提高產(chǎn)品開發(fā)能力———產(chǎn)品開發(fā)投入率;提高自主研發(fā)能力———自主知識產(chǎn)權(quán)比重;提高知識共享程度———內(nèi)部知識庫點擊率。市場開拓能力方面:提高開拓新市場能力———自有產(chǎn)品市場占有率;提高顧客滿意度———顧客品牌忠誠度;獲取新客戶———新客戶增加數(shù);增強合作能力———戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)[16]。當(dāng)然,不同企業(yè)應(yīng)根據(jù)其行業(yè)特征、業(yè)務(wù)特征和不同戰(zhàn)略缺口,選取不同的戰(zhàn)略目標及績效指標。具體戰(zhàn)略目標和相應(yīng)績效指標確立后,必須將這些目標分解至企業(yè)各部門,向各層管理人員和全體員工傳遞各自的目標與責(zé)任,確保創(chuàng)新戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2創(chuàng)新導(dǎo)向的預(yù)算控制

創(chuàng)新戰(zhàn)略總目標制定及具體戰(zhàn)略目標分解后,企業(yè)要在預(yù)算控制環(huán)節(jié)為具體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供資源支持和保證,把企業(yè)財務(wù)與非財務(wù)兩方面戰(zhàn)略目標結(jié)合起來編制戰(zhàn)略預(yù)算,進行創(chuàng)新導(dǎo)向的資源配置以執(zhí)行預(yù)算。企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的預(yù)算控制包括非財務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算兩部分,并應(yīng)努力實現(xiàn)二者的整合。其中非財務(wù)預(yù)算的編制遵從“目標———行動———資源”的思路,根據(jù)非財務(wù)戰(zhàn)略目標制定預(yù)算目標,規(guī)劃企業(yè)在目前情況下實現(xiàn)這些目標需要的創(chuàng)新管理活動和努力,估算這些活動和努力所需要的資源支持及投入數(shù)量。另外,非財務(wù)預(yù)算與傳統(tǒng)財務(wù)預(yù)算要從形式和內(nèi)容方面進行整合:形式上可將兩類預(yù)算呈現(xiàn)于一張表格中;內(nèi)容上,將實現(xiàn)非財務(wù)目標擬耗費的資源作為現(xiàn)金流出的一個方面,與其他現(xiàn)金流出一并構(gòu)成該作業(yè)環(huán)節(jié)的現(xiàn)金流出總額。最后,根據(jù)各作業(yè)環(huán)節(jié)的整合預(yù)算編制企業(yè)的總體財務(wù)預(yù)算,如現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計損益表等,以形成包括企業(yè)財務(wù)預(yù)算與非財務(wù)預(yù)算的全面預(yù)算體系。全面預(yù)算體系的重點在于執(zhí)行預(yù)算,基于已編制預(yù)算所要求的行動和資源基礎(chǔ)采取措施,把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實。

3創(chuàng)新導(dǎo)向的偏差分析

偏差分析環(huán)節(jié),管理者需對創(chuàng)新戰(zhàn)略具體目標完成情況及預(yù)算執(zhí)行情況進行適時監(jiān)控,依據(jù)創(chuàng)新戰(zhàn)略執(zhí)行與預(yù)算控制結(jié)果進行偏差分析。通過戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的定期或不定期報告和數(shù)據(jù)資料,分析戰(zhàn)略實際完成情況與預(yù)期標準之間的偏差,調(diào)整管理行為或預(yù)算標準以糾正偏差,保證完成目標任務(wù),并將這些信息作為業(yè)績評價與激勵的依據(jù)。戰(zhàn)略及預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的各項數(shù)據(jù)和資料來源于基礎(chǔ)工作,主要包括書面報告和各項考核指標。書面報告包括月度/季度/年度收入、成本、費用等預(yù)算執(zhí)行情況表;考核指標主要包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標2個方面,財務(wù)考核指標主要有利潤總額、銷售增長率、凈資產(chǎn)、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率等與企業(yè)經(jīng)營密切相關(guān)的指標,非財務(wù)考核指標主要是依據(jù)戰(zhàn)略缺口原理制定的人力資源素質(zhì)、組織管理能力、市場開拓能力3項子目標對應(yīng)的具體戰(zhàn)略目標。

4創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績評價與激勵

在此階段,企業(yè)要依據(jù)財務(wù)與非財務(wù)具體戰(zhàn)略目標的完成情況、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和偏差分析結(jié)果進行創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績評價和報酬激勵,把企業(yè)推進創(chuàng)新的業(yè)績表現(xiàn)納入管理者與員工行為的業(yè)績評價與激勵系統(tǒng)中。同時,將業(yè)績評價和偏差分析結(jié)果逆向反饋,管理者根據(jù)反饋信息調(diào)整戰(zhàn)略目標和預(yù)算編制,而戰(zhàn)略目標的調(diào)整又會引發(fā)MCS其他各環(huán)節(jié)的動態(tài)調(diào)整。企業(yè)創(chuàng)新導(dǎo)向的業(yè)績考核與評分的關(guān)鍵是確定財務(wù)與非財務(wù)各項績效指標的權(quán)數(shù)。各項評價指標權(quán)數(shù)的確定通常采用專家意見法和層次分析法。運用專家意見法時,應(yīng)根據(jù)企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略類型、自身業(yè)務(wù)特征及其所處環(huán)境特點確定財務(wù)與非財務(wù)戰(zhàn)略目標的權(quán)數(shù)及各具體指標的權(quán)數(shù)。利用層次分析法確定各指標權(quán)數(shù)時,(1)建立包括業(yè)績評價總體目標、財務(wù)與非財務(wù)具體指標在內(nèi)的階梯層次結(jié)構(gòu);(2)向管理人員和部分員工發(fā)放問卷,根據(jù)被調(diào)查者對各層次指標重要程度的判斷結(jié)果構(gòu)造判斷矩陣,計算出財務(wù)與非財務(wù)各自權(quán)重以及各具體指標的權(quán)數(shù);(3)結(jié)合評分標準計算實際得分[17-18]。在完成業(yè)績評價之后,還需對管理者及員工進行與業(yè)績評價結(jié)果協(xié)調(diào)的報酬激勵,制定合理的激勵方案。傳統(tǒng)的責(zé)任會計系統(tǒng)按管理人員的職責(zé)分為成本中心、收入中心、利潤中心、投資中心4個主要類型,重在考核與激勵各責(zé)任部門的管理者[19],這種做法不利于各部門之間信息的共享及交流。創(chuàng)新導(dǎo)向的MCS,需要培育創(chuàng)新理念與創(chuàng)新知識生成與共享所依賴的參與、合作、創(chuàng)新型文化。所以,企業(yè)應(yīng)以部門整體、價值鏈各環(huán)節(jié)的綜合為對象進行業(yè)績評價與激勵,鼓勵企業(yè)部門內(nèi)部和部門之間的合作創(chuàng)新。