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目標(biāo)與計劃管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：生產(chǎn)管理生產(chǎn)計劃管理信息化

中圖分類號：F406文獻標(biāo)識碼： A

Abstract：。。。

一、引言

發(fā)達國家城市軌道交通的發(fā)展歷經(jīng)近150年，經(jīng)過萌芽發(fā)展期、緩慢停滯期、高速發(fā)展期，目前已進入穩(wěn)定成熟期，而中國城市軌道交通行業(yè)的發(fā)展目前正處在高速發(fā)展期，中國的北京、上海、廣州、深圳、香港等城市都已經(jīng)開通地鐵，許多其它城市的地鐵也在緊鑼密鼓地修建之中，廣州地鐵發(fā)展伴隨著外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的共同作用穩(wěn)固扎實的前進著。隨著企業(yè)信息化的必然趨勢發(fā)展，廣州地鐵的生產(chǎn)管理工作也正在加快生產(chǎn)計劃管理信息化的實施的步伐，全方位發(fā)展，以此與發(fā)達國家的城市軌道交通的發(fā)展水平接軌。

二、廣州地鐵的生產(chǎn)計劃管理狀況

（一）運營管理概況

廣州地鐵多條線路的開通，勢必會對運營生產(chǎn)管理提出更高的要求。廣州地鐵在運營線路增加的同時，管理架構(gòu)也進行相應(yīng)的調(diào)整，以減少管理幅度、管理接口和界面，通過設(shè)置各個運營中心，構(gòu)建區(qū)域化的管理機制，充分發(fā)揮其一體化資源優(yōu)勢，實現(xiàn)信息共享。而伴隨著公司業(yè)務(wù)的多元化和地鐵線網(wǎng)的逐步擴大延伸，公司需要著力探索更適合線網(wǎng)發(fā)展的管理模式。

（二）生產(chǎn)計劃管理現(xiàn)狀

廣州地鐵生產(chǎn)管理工作按照高度集中、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級負責(zé)的原則開展，生產(chǎn)任務(wù)的落實以各單位對口業(yè)務(wù)負責(zé)的原則，生產(chǎn)計劃的編制按照自下而上逐級申報、審批，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行按照自上而下逐級下發(fā)、落實，計劃管理的全過程通過人工操作。

長期以來，生產(chǎn)單元的生產(chǎn)計劃并沒有很好地把實際工作任務(wù)管理起來，沒有形成計劃派工執(zhí)行評價的閉環(huán)管理過程，使得管理人員對生產(chǎn)計劃的執(zhí)行情況停留在對報表的管理上，管理效率較低。在傳統(tǒng)的管理模式中，一直將管理簡單的理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發(fā)揮，保障企業(yè)按預(yù)定的方向和規(guī)則運行，完全忽視了創(chuàng)新在管理中的重要地位，從而會導(dǎo)致公司管理運營效率低下。為此，以“規(guī)范、減負”為目標(biāo)，建設(shè)一套完善的生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)，既是基層班組減負的需要，也是規(guī)范、提高生產(chǎn)計劃管理水平的需要。

三、廣州地鐵信息化生產(chǎn)計劃管理的建設(shè)思路和實現(xiàn)方式

（一）信息化管理模式的優(yōu)點

相對傳統(tǒng)的管理模式，信息化管理更能調(diào)動公司內(nèi)部員工的主動性和積極性。能夠更好的適應(yīng)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現(xiàn)公司既定目標(biāo)的動態(tài)、創(chuàng)造性的一切活動。

1．改變傳遞方式。

信息化環(huán)境下的信息傳遞，改變了手工環(huán)境下的傳票、報告、電話等方式，利用電纜、光纜、無線電波等以光速傳遞信息，而且傳遞的信息量遠非傳統(tǒng)方式可比，為企業(yè)加強內(nèi)部控制提供了基礎(chǔ)。

2．提高信息集成。

在完善的企業(yè)信息系統(tǒng)的支持下，各級計劃管理人員可以足不出戶，就能夠在電腦屏幕前對各類計劃的實施情況了如指掌，促使管理者對關(guān)鍵節(jié)點進行控制并及時提供相關(guān)支持，幫助生產(chǎn)單位更好的執(zhí)行計劃，提高計劃達成率。

（二）信息化生產(chǎn)計劃管理建設(shè)思路

通過建立高度集中的生產(chǎn)計劃管理的信息系統(tǒng)，預(yù)先制定工作計劃，定期更新完成情況及調(diào)整情況，實現(xiàn)計劃的完成率、月度及季度的指標(biāo)完成情況分析，方便各級計劃管理人員對日常工作的各個過程進行把控，及時發(fā)現(xiàn)進度問題，以便進行有效的改進，提高各部門的反應(yīng)速度，提高管理水平的重要手段，節(jié)約人力成本，提高員工工作效率以及規(guī)范企業(yè)多層次多方位的管理，縮短交流的時間，確保總體運營工作順利開展。

廣州地鐵生產(chǎn)計劃管理實現(xiàn)信息化管理是企業(yè)未來管理的必然趨勢，要真正實現(xiàn)生產(chǎn)計劃的信息化管理，就要重新梳理集成化管理、柔性和擴展性管理、改變傳統(tǒng)的計劃管理理念工作。

1．集成化管理

“現(xiàn)代化集成”的管理思路是考慮利用現(xiàn)代技術(shù)和管理手段將現(xiàn)有的人工管理模式、各職能管理手段和信息化系統(tǒng)集成起來，實現(xiàn)生產(chǎn)控制層、管理優(yōu)化層、經(jīng)營決策層的信息有機集成，才能根據(jù)年度工作目標(biāo)合理安排生產(chǎn)計劃，在追求整體效率和效益提高的同時，最大限度地滿足乘客的出行需求，才能夠成為適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)代化集成管理需要的產(chǎn)物。

2．柔性和擴展性管理

生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的運作可以由若干個業(yè)務(wù)流程來完成，在對系統(tǒng)構(gòu)建時必須對各類計劃業(yè)務(wù)過程進行梳理、提取和歸納，抽象成反映各業(yè)務(wù)管理的通用模型，這樣才能有針對性對軟件結(jié)構(gòu)進行設(shè)計，使得系統(tǒng)的底層數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和企業(yè)的業(yè)務(wù)模型能真正的對應(yīng)起來，在此基礎(chǔ)上對系統(tǒng)進行構(gòu)建。

通過生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程，可以說，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，系統(tǒng)的應(yīng)用和業(yè)務(wù)管理的改善達到了“雙贏”的效果。當(dāng)某項業(yè)務(wù)管理發(fā)生巨大的變化時，必須重新設(shè)置生產(chǎn)計劃系統(tǒng)的某類計劃模塊，只需要對相關(guān)的極少數(shù)模塊調(diào)整功能即可，這就要求信息系統(tǒng)在軟件設(shè)計規(guī)劃時，要保證模塊的強內(nèi)聚性和模塊間的弱藕合性，使得某些模塊在升級或改變時，對其它的模塊影響減少到最小，可利用面向?qū)ο蟮募夹g(shù)和組件開發(fā)技術(shù)來實現(xiàn)。

3．改變傳統(tǒng)的計劃管理理念

針對現(xiàn)行生產(chǎn)計劃管理中暴露出以“救火”為主的指導(dǎo)思路，提出6SIGMA管理思想，通過PDCA，即策劃、實施、檢查、處置循環(huán)的不斷開展，持續(xù)改進，貫徹以追求完好無暇為目標(biāo)的管理理念，構(gòu)建一個生產(chǎn)計劃系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)信息的共享與集成，驅(qū)動生產(chǎn)單位不斷優(yōu)化生產(chǎn)計劃，獲得柔性敏捷的自我調(diào)整和糾正的能力，解決計劃編制中由于各業(yè)務(wù)的相互獨立運作模式導(dǎo)致的計劃偏差問題。

通過以上幾點，我們可以更清晰的了解到信息化管理所涵蓋的不同轉(zhuǎn)變方式和靈活多變的業(yè)務(wù)管理模式?？梢哉f，信息化管理囊括了這一上幾點！所以，進行企業(yè)經(jīng)營管理信息化勢在必行。而信息化會逐步成為各企業(yè)內(nèi)部今后首選的管理模式！

四、廣州地鐵信息化生產(chǎn)計劃管理需要注意的問題

生產(chǎn)計劃信息化，從一個角度上看，一是要重視信息化在管理中的作用；二是從資源角度，深刻認識到信息也是重要的企業(yè)資源，信息本身在資源中的位置應(yīng)該體現(xiàn)在企業(yè)迅速發(fā)展的階段，在這個階段之上，信息的重要程度將被提到更靠前的位置；三是，要切實學(xué)會駕馭信息化的現(xiàn)代管理模式，在企業(yè)快速發(fā)展和競爭的過程中，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息科技技術(shù)這個手段；四是信息化也是企業(yè)內(nèi)部管理的一個延伸；五是，信息化是企業(yè)管理的輔助手段，推動企業(yè)不斷地對自身的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化。

生產(chǎn)計劃的信息化管理也是廣州地鐵信息化管理歷程中的一項新的嘗試，在推行的過程中要不斷的進行優(yōu)化，不斷進行完善，提升管理領(lǐng)導(dǎo)對信息化建設(shè)的認識，加快與員工的接受程度要匹配培訓(xùn)，不能硬性的改變固有的操作模式，循序漸進的滲透信息化管理的優(yōu)勢。

目標(biāo)與計劃管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：標(biāo)準(zhǔn)化；管理模式；工程投資

1、努力實現(xiàn)工程投資項目論證標(biāo)準(zhǔn)化

按照“把復(fù)雜留給設(shè)計，把簡單留給施工”的項目管理要求，漯河卷煙廠積極探索項目論證管理方法，努力實現(xiàn)項目論證標(biāo)準(zhǔn)化。

1、1建立項目論證管理制度。根據(jù) “技術(shù)改造和基本建設(shè)項目論證管理辦法”要求，制定、出臺了項目論證管理制度，明確了實行項目負責(zé)人制，確定了參與論證的部門，制定了論證內(nèi)容。

1.2成立項目論證小組。結(jié)合年度批復(fù)項目情況，在投資管理部門成立制絲、卷接、包裝和動力及其它項目論證小組，明確項目負責(zé)人，組織紀檢、審計、財務(wù)、招標(biāo)和項目所在部門，采取集中論證的方式，設(shè)計統(tǒng)一的項目論證表格，形成標(biāo)準(zhǔn)化論證管理模式。這樣不但加快了項目論證速度，而且提高項目論證質(zhì)量，適應(yīng)了集體決策、辦事公開的要求，是新形勢下提高項目管理效率的有效手段。

2、努力實現(xiàn)工程投資項目招投標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化

為提高招投標(biāo)文件審核效率和規(guī)范性，我們積極探索了招投標(biāo)管理的標(biāo)準(zhǔn)化。我們把項目招投標(biāo)實施審批流程和記錄標(biāo)準(zhǔn)化。對招投標(biāo)過程進行梳理，將招投標(biāo)實施的各種方式，匯總成53張表格，同時，按照招投標(biāo)實施方式不同，細化流程和記錄，讓每一個項目過程審批和記錄保持一致。例如公開招標(biāo)項目實施，從項目論證，一直到合同簽訂，我們梳理出了13個控制節(jié)點，并對每一個控制點和記錄格式進行了固化，這樣，無論誰實施項目，都清楚如何做，下一步該做什么了。

3、努力實現(xiàn)工程投資項目實施進度控制標(biāo)準(zhǔn)化

在項目實施進度控制上，漯河廠采取“關(guān)鍵節(jié)點”控制方式，確保工程投資項目實施進度可控。

3.1整體計劃進度標(biāo)準(zhǔn)化。年度投資計劃批復(fù)后，結(jié)合項目論證情況，對年度所有工程投資項目排出實施進度計劃，繪制年度工程投資項目實施進度表，達到直觀、明確的掌握全部項目實施進度的目的。

3.2分項詳細計劃標(biāo)準(zhǔn)化。每個項目根據(jù)實際情況，制訂出項目論證時間，招投標(biāo)文件審核時間，招投標(biāo)時間，合同談判時間，合同簽訂、完工時間，審計決算時間和驗收時間等八個關(guān)鍵節(jié)點，這些節(jié)點進度，列入月度工作計劃臺賬，限期完成，確保項目推進進度。項目進度關(guān)鍵節(jié)點控制模式，不但規(guī)范了項目運作程序，而且保證了項目實施進度得到有效控制。

4、努力實現(xiàn)工程投資項目監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)化

為打造廉潔工程、陽光工程，我們一貫重視項目廉政建設(shè)工作，將廉政建設(shè)與項目實施同步進行，較好地執(zhí)行辦事民主公開的有關(guān)規(guī)定，以監(jiān)督管理標(biāo)準(zhǔn)化的形式，形成一套有效的廉政監(jiān)督管理機制。

4.1創(chuàng)新廉政明示承諾管理。在項目準(zhǔn)備實施前，由項目負責(zé)人在企業(yè)局域網(wǎng)上《×××項目明示承諾》，并到廠廉政監(jiān)督小組備案，讓全廠的人看到準(zhǔn)備實施什么項目，項目負責(zé)人在廉政方面所做的承諾公示，時刻提醒項目負責(zé)人遵循廉政建設(shè)有關(guān)規(guī)定。

4.2關(guān)鍵環(huán)節(jié)廉政監(jiān)督到位。從項目招標(biāo)文件審核到項目開標(biāo)評標(biāo)，從項目備案到評標(biāo)結(jié)果公示，一直到合同談判等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都有廉政監(jiān)督小組參與，保證項目“公開、透明、公平”。

4.3簽訂項目廉政責(zé)任書。在項目實施前，項目負責(zé)人與施工單位簽訂廉政項目責(zé)任書，并到廉政監(jiān)督小組備案，主動接受廉政監(jiān)督。四是創(chuàng)新中標(biāo)通知書下達監(jiān)督審批管理。在招標(biāo)結(jié)果公示后，由項目實施部門簽字確認的公示結(jié)果，經(jīng)廉政監(jiān)督小組審核同意后，下達《關(guān)于同意下達中標(biāo)通知書的通知》，再由招標(biāo)辦下達中標(biāo)通知書。這樣做的好處是避免有投訴情況發(fā)生時，在業(yè)務(wù)部門沒有掌握是否有投訴的情況下，盲目下達中標(biāo)通知書。

5、努力實現(xiàn)工程投資項目安全施工管理標(biāo)準(zhǔn)化

5.1簽訂安全協(xié)議書。在項目安全施工管理方面，主要是在項目簽訂合同時，與項目合同簽訂同步進行《外來施工安全協(xié)議書》簽訂。

5.2加強安全教育培訓(xùn)。在安全教育培訓(xùn)方面，將《相關(guān)方管理規(guī)定》《漯河卷煙廠偷盜廠物資、產(chǎn)品人員的處罰規(guī)定》，《漯河卷煙廠安全保衛(wèi)事故責(zé)任追究管理規(guī)定》等相關(guān)制度裝訂成冊，對施工方進行安全教育培訓(xùn)，從形式上、內(nèi)容上進行規(guī)范化管理，同時，發(fā)放《外來施工安全告知書》，告知施工單位我廠安全管理和施工的管理制度，告知施工單位存在危險源，并在施工過程中，專人跟蹤、監(jiān)督到位，從制度上、施工環(huán)節(jié)上保證項目安全實施。

5.3加強項目實施過程的安全管理。在項目施工過程，加強高空、危險作業(yè)管理，嚴格執(zhí)行電氣焊施工“動火證”制度，經(jīng)常性地開展安全檢查，并做好安全檢查記錄，對檢查出問題及時督促整改，及時消除安全隱患，確保項目施工安全。上述做法，有效保證了項目安全施工，收到了良好的效果。

6、努力實現(xiàn)工程投資項目長效機制標(biāo)準(zhǔn)化

在構(gòu)建長效機制方面，主要在以下兩個方面構(gòu)建機制和完善標(biāo)準(zhǔn)化。

6.1不斷加強項目管理制度建設(shè)。根據(jù)國家局、公司有關(guān)要求，在完善招投標(biāo)管理辦法、合同管理辦法、廉政監(jiān)督管理辦法的基礎(chǔ)上，成立廠“三項管理工作”委員會，明確職責(zé)，完善決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)，從制度化、標(biāo)準(zhǔn)化上規(guī)范工程投資行為，確保決策科學(xué)，辦事公開透明，項目運作過程監(jiān)督到位。

6.2進一步規(guī)范項目檔案。項目檔案管理工作在完善“分級負責(zé)，集中管理”的基礎(chǔ)上，進一步嚴格項目一卷一檔管理要求。在內(nèi)容上，從項目論證開始到項目付款結(jié)束，我們梳理出15個控制節(jié)點，作為每個項目必不可少的檔案資料，納入項目檔案目錄，以檔案資料標(biāo)準(zhǔn)化的管理要求，提升項目檔案管理水平，方便檔案資料查閱和使用。

綜上所述，漯河卷煙廠工程投資項目管理工作，在內(nèi)容上不斷完善，在形式上不斷創(chuàng)新，通過多年了的實踐、總結(jié)、再實踐、再總結(jié)，基于標(biāo)準(zhǔn)化的工程投資項目管理模式已經(jīng)初步建立，達到了項目規(guī)范和效率的有機結(jié)合，持續(xù)提高項目管理質(zhì)量和水平。

目標(biāo)與計劃管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 利潤表項目;會計科目;等式化關(guān)系;和諧會計;《企業(yè)會計準(zhǔn)則》; 《企業(yè)會計準(zhǔn)則――應(yīng)用指南》

近年來,筆者聚焦利潤表項目與會計科目等式化關(guān)系問題,結(jié)合《企業(yè)會計準(zhǔn)則》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則――應(yīng)用指南》,以多年教學(xué)經(jīng)驗傾力研究,終有所獲,以期為會計明晰化進程,為和諧會計獻計獻策。

一、透視利潤表項目與會計科目等式化關(guān)系

綜觀利潤表項目與會計科目,透視其理,筆者發(fā)現(xiàn)如下等式化關(guān)系:

(一)部分利潤表項目本期金額與多科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

本期金額=∑對應(yīng)科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

1.營業(yè)收入=“主營業(yè)務(wù)收入”+“其他業(yè)務(wù)收入”

2.營業(yè)成本=“主營業(yè)務(wù)成本”+“其他業(yè)務(wù)成本”

這里,需要提醒會計人注意的是,在新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的利潤表上,營業(yè)收入項目、營業(yè)成本項目不再區(qū)分主營、兼營,以日常活動統(tǒng)而計之,得其全貌。

(二)部分利潤表項目本期金額與多個明細科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

本期金額=∑明細科目結(jié)轉(zhuǎn)前對應(yīng)數(shù)

1.對聯(lián)營企業(yè)和合營企業(yè)的投資收益

=∑“投資收益”明細科目結(jié)轉(zhuǎn)前對應(yīng)數(shù)

2.非流動資產(chǎn)處置損失

=∑“營業(yè)外支出”明細科目結(jié)轉(zhuǎn)前對應(yīng)數(shù)

這里,需要提醒會計人注意的是:在新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的利潤表上,單獨列示來自聯(lián)營企業(yè)的投資收益、來自合營企業(yè)的投資收益;單獨列示固定資產(chǎn)處置損失、無形資產(chǎn)處置損失、其他非流動資產(chǎn)處置損失。會計人理應(yīng)重視其對投資者本期收益的重要影響,更好地為投資者權(quán)益保值增值服務(wù)。

(三)部分利潤表項目本期金額與異名科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

本期金額=異名科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

公允價值變動收益=“公允價值變動損益”(+貸或-借

――結(jié)轉(zhuǎn)前)

這里,需要提醒會計人注意的是:

其一,在新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的利潤表上,公允價值基礎(chǔ)得以彰顯:若公允價值變動收益結(jié)轉(zhuǎn)前為貸方發(fā)生額,則屬于收入要素;若公允價值變動收益結(jié)轉(zhuǎn)前為借方發(fā)生額,則屬于費用要素。

其二,公允價值變動收益存在會稅差異:稅法強調(diào)據(jù)實列支,一般不得調(diào)整計稅基礎(chǔ),不承認新會計準(zhǔn)則體系持有期價值變動(《企業(yè)所得稅法實施條例》第五十六條)。

其三,公允價值變動不一定計入利潤表,影響多期的應(yīng)直接計入資產(chǎn)負債表所有者權(quán)益下的資本公積項目。

(四)部分利潤表項目本期金額與對應(yīng)科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額

本期金額=上項+/-影響因素項目(大類項目――每股收益除外)

本期金額=凈利潤/∑對應(yīng)股數(shù)(每股收益)

本期金額=對應(yīng)科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額(其他表內(nèi)數(shù)字)

這里,需要提醒會計人注意的是:在新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的利潤表上,大類項目存在據(jù)上項而得的勾稽關(guān)系:在上項基礎(chǔ)上,加或減影響因素項目金額即可。營業(yè)收入(扣除日常活動費用)營業(yè)利潤(考慮非日?；顒邮罩?利潤總額(考慮上交所得稅)凈利潤(考慮投資者股數(shù))每股收益(盡顯本期收益與投資者的直接利益關(guān)系)。

在新企業(yè)會計準(zhǔn)則體系的利潤表上,每股收益本期金額由凈利潤除以對應(yīng)股數(shù)而得,基本每股收益股數(shù)不加權(quán),稀釋每股收益股數(shù)以時間或價格為權(quán)數(shù)。

除了前述種種規(guī)律,其他利潤表項目本期金額與對應(yīng)科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額一致:

(1)營業(yè)稅金及附加=“營業(yè)稅金及附加”

(2)銷售費用=“銷售費用”

(3)管理費用=“管理費用”

(4)財務(wù)費用=“財務(wù)費用”

(5)資產(chǎn)減值損失=“資產(chǎn)減值損失”

(6)投資收益=“投資收益”(+貸或-借――結(jié)轉(zhuǎn)前)

(7)營業(yè)外收入=“營業(yè)外收入”

(8)營業(yè)外支出=“營業(yè)外支出”

(9)所得稅費用=“所得稅費用”

與公允價值變動收益項目類似,若投資收益項目結(jié)轉(zhuǎn)前為貸方發(fā)生額,則屬于收入要素;若投資收益結(jié)轉(zhuǎn)前為借方發(fā)生額,則屬于費用要素。

二、剖析利潤表項目、損益類會計科目與“本年利潤”科目之微妙關(guān)系

(一)“本年利潤”對應(yīng)科目一覽

這里,需要提醒會計人注意的是:若“公允價值變動損益”科目或“投資收益”科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額為凈收益,則為收入要素;若“公允價值變動損益”科目或“投資收益”科目結(jié)轉(zhuǎn)前發(fā)生額為凈損失,則為費用要素。兩種不同情形分別結(jié)轉(zhuǎn)“本年利潤”科目貸方或借方。

(二)“本年利潤”不得對應(yīng)的科目分析

歷經(jīng)多年摸索,筆者發(fā)現(xiàn),“本年利潤”科目不得對應(yīng)資產(chǎn)類會計科目;一旦對應(yīng),則必有逃避繳納稅款等風(fēng)險。

例如:

借:本年利潤

貸:預(yù)付賬款

剖析上述會計分錄的經(jīng)濟實質(zhì),令人汗顏:一方面,預(yù)付賬款不見了,但人家并未付出勞務(wù)或者交貨,投資者的資產(chǎn)流失了;另一方面,應(yīng)納稅所得額莫名其妙地減少了(會計利潤乃應(yīng)納稅所得額調(diào)整的基數(shù)),逃避繳納稅款之實竟源自一筆簡單的會計分錄,風(fēng)險非常大。

(三)損益類會計科目與會計流程分析

1.透視制造業(yè)會計流程

原材料等生產(chǎn)成本庫存商品等主營業(yè)務(wù)成本等本年利潤利潤分配――未分配利潤

2.透視服務(wù)業(yè)會計流程

勞務(wù)成本等主營業(yè)務(wù)成本等本年利潤利潤分配――未分配利潤

這里,需要提醒會計人注意的是,透視會計流程則可看清資產(chǎn)負債表與利潤表的巧妙關(guān)聯(lián):無論是制造業(yè)購料、生產(chǎn)、完工,還是服務(wù)業(yè)成本歸集,結(jié)轉(zhuǎn)本期成本才進入利潤表核算領(lǐng)域,結(jié)轉(zhuǎn)本年利潤,才可以知道本年盈虧,進而結(jié)轉(zhuǎn)未分配利潤方知投資者投資企業(yè)以來到如今賺還是賠(不考慮每年分紅所得的累計賺賠)。

三、利潤面面觀――剖析利潤的種種實質(zhì)

(一)利得、損失與利潤

1.利潤=收入-費用+計入損益的利得-計入損益的損失

2.利潤包括:部分利得+部分損失

3.利潤=收入-費用+營業(yè)外收入-營業(yè)外支出

這里,需要提醒會計人注意的是,會計的基本分類仍為六大會計要素,利得、損失隱身于利潤要素和所有者權(quán)益要素之中,并非新的會計要素。利得、損失可能與利潤表有關(guān)系,也可能與利潤表無關(guān)系。

(二)利潤會稅差異

1.會計利潤調(diào)整查賬征收之應(yīng)納稅所得額(《企業(yè)所得稅法》第五條、《實施條例》第九條)。

2.稅法虧損概念――可稅前彌補虧損(《實施條例》第十條)。

3.會計虧損概念――利潤總額為負、實際虧損(《應(yīng)用指南》附錄4103)。

這里,需要提醒會計人注意的是,實務(wù)里無法無視會計與稅務(wù)差異,需要具有會稅差異意識。

(三)表間勾稽關(guān)系

1.資產(chǎn)負債表中未分配利潤期初數(shù)+利潤表中的凈利潤

=利潤分配數(shù)+資產(chǎn)負債表中未分配利潤期末數(shù)

2.利潤表中的凈利潤=所有者權(quán)益變動表中的凈利潤

這里,需要提醒會計人注意的是,腦海里表間勾稽關(guān)系的烙印只有清晰可見,才能不誤事。

四、利潤表項目與會計科目等式化關(guān)系一覽表(見表1)

【參考文獻】

目標(biāo)與計劃管理范文第4篇

【摘要】 沒有目標(biāo)，就沒有管理。因此管理者應(yīng)通過制定目標(biāo)對下級進行管理，當(dāng)組織高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各部門以及個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進行考核、評價。那么如何有效地分解目標(biāo)，筆者認為，應(yīng)從業(yè)務(wù)流程入手，開展流程優(yōu)化，將流程與目標(biāo)有機對接，充分識別關(guān)鍵過程績效指標(biāo)，構(gòu)建三級指標(biāo)體系，從而有效達成績效約定。

 

【關(guān)鍵詞】 制造企業(yè) 流程優(yōu)化 目標(biāo)管理

一流的管理，造就一流的企業(yè)，管理一如企業(yè)的“氣血”，它能否做到激濁揚清、革故鼎新，決定著這個企業(yè)發(fā)展的生命力。

企業(yè)管理不是為管理而管理，管理的過程就是組織目標(biāo)實現(xiàn)的過程。無論是國家局提出的體系“五化”建設(shè)，還是開展的“管理創(chuàng)一流”活動，無不將目標(biāo)管理上升到戰(zhàn)略高度，強化目標(biāo)的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。

 

因此，在行業(yè)改革創(chuàng)新的大背景下，目標(biāo)管理從傳統(tǒng)之囿中突圍，已勢在必行。

一、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理實施背景

近年來，許昌鄭煙廠的目標(biāo)管理既面臨行業(yè)發(fā)展新形勢的挑戰(zhàn)，也面臨工廠內(nèi)部業(yè)務(wù)流程管理存在諸多盲點和松弛點的困境，還面臨工廠目標(biāo)策劃、分解、評價等工作的滯后。

1、適應(yīng)改革發(fā)展新形勢的需要

在2010年，國家局提出以“體系目標(biāo)化、管理流程化、流程信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進持續(xù)化”為重點的體系“五化”建設(shè)，在2012年初提出開展“管理創(chuàng)一流”活動，明確要求把建設(shè)“一流的目標(biāo)管理”作為主要內(nèi)容之一，這無疑對目標(biāo)管理提出了更高要求。

 

2、實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程高效運行的需要

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程是實現(xiàn)企業(yè)運行順暢高效的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)有效目標(biāo)管理的前提。當(dāng)前，工廠職能管理機構(gòu)職責(zé)定位不清晰、流程中間層次多和存在不增值部分、流程存在梗阻或扭曲、流程不閉環(huán)等管理松弛點和管理過程中存在的薄弱環(huán)節(jié)。因此，必須梳理和識別工廠主要業(yè)務(wù)流程，界定流程各環(huán)節(jié)內(nèi)容及各環(huán)節(jié)間管理關(guān)系，形成業(yè)務(wù)的無縫銜接。

 

3、有效克服管理缺位、責(zé)任缺位、考核缺位的需要

指標(biāo)的設(shè)定決定了工作的動機。當(dāng)前，工廠目標(biāo)從上至下的逐層逐級分解不徹底，針對目標(biāo)所涉及的流程、要求、責(zé)任主體等差異，沒有配套健全主、監(jiān)、協(xié)目標(biāo)責(zé)任體系，沒有將目標(biāo)職責(zé)、控制標(biāo)準(zhǔn)和評價規(guī)則，逐級分解落實到基層崗位和指標(biāo)參數(shù)層面。

 

怎樣看待和理解“目標(biāo)管理”，決定了怎樣實施“目標(biāo)管理”及實施怎樣的“目標(biāo)管理”?；谏鲜鲈?，許昌廠從2012年年初，開始實施以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)。

 

二、卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理的內(nèi)涵與主要做法

“卷煙制造企業(yè)基于流程優(yōu)化的目標(biāo)管理”的內(nèi)涵是：以爭創(chuàng)一流目標(biāo)管理、跨越式提升基礎(chǔ)管理水平為目的，以流程梳理為重點，遵循“總結(jié)經(jīng)驗、把握規(guī)律、過程控制、持續(xù)改進”的原則，通過調(diào)查研究、指標(biāo)定義、流程梳理、指標(biāo)庫建立、檢查測量、處置改進等環(huán)節(jié)，構(gòu)建目標(biāo)管理rd-pdca模型，從而使目標(biāo)和流程有機對接，消除了管理盲點和松弛點，有效克服了管理缺位、責(zé)任缺位、考核缺位，形成了提升工廠績效的良性循環(huán)，促進了工廠持續(xù)、健康發(fā)展。主要做法有以下幾點。

 

1、明確目標(biāo)管理思路，構(gòu)建目標(biāo)管理模型

根據(jù)國家局“管理創(chuàng)一流”實施方案和許昌廠135發(fā)展戰(zhàn)略要求，明確提出目標(biāo)管理rd-pdca模型。其中，r（research）調(diào)查研究，主要針對國家局、中煙公司和工廠戰(zhàn)略所要求的核心工作；d（define）定義，主要針對r階段核心工作，定義目標(biāo)項、目標(biāo)值、測量方法和評價周期，作為工廠一級目標(biāo)并確定目標(biāo)責(zé)任部門；pdca即pdca循環(huán)，其中p（策劃）主要包括識別流程、評估流程和優(yōu)化流程，d（實施）主要包括指標(biāo)分解、措施分解，c（檢查）主要包括目標(biāo)考核、目標(biāo)跟蹤、建立月度運行分析會議制度等環(huán)節(jié)，a（處置）主要包括檢查流程、數(shù)據(jù)分析、目標(biāo)診斷與再策劃等。通過構(gòu)建起具有內(nèi)在邏輯關(guān)系、動態(tài)的、可視化的架構(gòu)，實現(xiàn)目標(biāo)管理的明確化和顯性化（見圖1）。

 

2、開展調(diào)查研究，策劃一級指標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)決定流程，流程決定組織，組織決定績效。目標(biāo)管理rd-pdca模型中，首先要在rd階段按照smart原則（明確性、衡量性、可實現(xiàn)性、相關(guān)性、時限性）確定一級指標(biāo)。一級指標(biāo)應(yīng)覆蓋工廠生產(chǎn)運營的全過程、全職責(zé)，確保一級指標(biāo)策劃的全面性、系統(tǒng)性。對此，牽頭部門（企管部門）應(yīng)根據(jù)國家局總體規(guī)劃、公司戰(zhàn)略，確定工廠發(fā)展目標(biāo)，并明確指標(biāo)管理的組織框架與職責(zé)分配。同時確定每一個一級級指標(biāo)的評價主體（通常是職能部門）和責(zé)任主體（通常是承擔(dān)部門）。責(zé)任主體（例如生產(chǎn)、設(shè)備、安全等）負責(zé)分解策劃二級指標(biāo)（部門級），并落實到各車間部門；各車間部門負責(zé)策劃本部門的三級指標(biāo)（崗位/班組級）。

 

策劃一級級指標(biāo)時應(yīng)充分關(guān)注考慮如下因素：國家局總體發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)優(yōu)、對標(biāo)的具體要求；上級公司發(fā)展戰(zhàn)略、工作要求等；卷煙工廠發(fā)展方向或目標(biāo)；顧客、相關(guān)方、法律法規(guī)的要求；卷煙工廠組織架構(gòu)、職責(zé)分工、生產(chǎn)工藝特點等內(nèi)部條件和基礎(chǔ)；可以經(jīng)濟地通過計量儀器、檢測工具等方法測量、計算而獲取數(shù)據(jù)；內(nèi)部可控，能夠?qū)嵤┛刂?、加以影響、進行改善。工廠一級指標(biāo)的策劃，應(yīng)確保自上而下、自下而上的充分溝通，確保統(tǒng)一理解和認識，并明確各類各級指標(biāo)的測量周期、測量方法和測量部門。

 

3、制定流程清單，開展流程評估

流程清單是開展流程優(yōu)化的前提。按照流程分級的原則（一級流程：即核心業(yè)務(wù)流程，指對工廠戰(zhàn)略起決定性作用的流程；二級流程：指部門與部門之間的流程，如人力資源流程；三級流程：指部門內(nèi)部的流程，如招聘流程、培訓(xùn)流程）制定流程清單。其中，一、二級流程的負責(zé)人為部門，三級流程的負責(zé)人為崗位。

 

制定流程清單后，需要對流程進行評估，流程評估的方式主要通過績效評價和客戶反饋的方式來進行。其中績效評價主要是根據(jù)企業(yè)、部門的目標(biāo)績效完成情況，分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況；客戶反饋主要是根據(jù)流程客戶（包括直接、間接客戶和內(nèi)部、外部客戶）通過投訴、抱怨、調(diào)查反饋、消極反應(yīng)等方式傳遞意見時，應(yīng)分析評估相關(guān)業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量和運作狀況。

4、實施流程優(yōu)化，識別過程績效指標(biāo)

流程評估結(jié)果是流程優(yōu)化需求的主要來源。運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程診斷方法，建立由企業(yè)核心價值鏈、跨部門業(yè)務(wù)流程、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序組成的企業(yè)流程樹，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責(zé)任到崗的三級流程體系，同時根據(jù)流程圖和流程說明選取關(guān)鍵控制點，并提取可測量的指標(biāo)，將流程與目標(biāo)有機對接，充分識別關(guān)鍵過程績效指標(biāo)。

 

對于提取的指標(biāo)，按照一級流程、二級流程和三級流程架構(gòu)，

設(shè)計目標(biāo)分解指標(biāo)樹。在目標(biāo)管理rd-pdca模型中，我們首先確定的是工廠一級指標(biāo)，對于二、三級指標(biāo)按照目標(biāo)分解樹圖確定，即按照流程中關(guān)鍵活動或關(guān)鍵環(huán)節(jié)的相關(guān)因素或要求，確定相應(yīng)的控制指標(biāo)。

 

5、開展績效跟蹤，采取糾正措施

如果只有目標(biāo)而沒有檢查跟蹤，那么這個目標(biāo)可能永遠沒有實現(xiàn)的一天。為了促使目標(biāo)的達成，首先采用月度考核的方式，由承擔(dān)考核職能的部門負責(zé)對被考核部門的目標(biāo)按照設(shè)定的測量方法進行考核，并納入部門月度績效考核。其次采用跟蹤抽查的方式，由企業(yè)管理部負責(zé)對所有部門進行月度、季度、半年度、年度跟蹤抽查，將評價結(jié)果反饋責(zé)任部門和承擔(dān)考核職能的部門。再次采用運行分析會制度，通過會議的召開，強化部門間的溝通和協(xié)調(diào)，發(fā)現(xiàn)問題，持續(xù)改進，著力解決影響工廠發(fā)展的一些難點問題，會議結(jié)束后形成會議紀要，對會議上提出的問題明確責(zé)任部門和完成時間，跟蹤落實。

 

考核不是目的，對于沒有完成的目標(biāo)，要采取糾正預(yù)防措施。首先，通過檢查流程，采用5why分析法，解釋數(shù)據(jù)背后的原因，找到關(guān)鍵的末端因素，針對末端要因采取措施。其次，對于通過逐級檢查，采取糾正措施仍不能完成的指標(biāo)，要進行目標(biāo)診斷與再策劃，調(diào)整目標(biāo)項或目標(biāo)值。

 

三、以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)的實施效果

以流程優(yōu)化為核心的戰(zhàn)略目標(biāo)管理體系建設(shè)項目，經(jīng)過一年的運行取得了一定的階段性成果。

1、理順了業(yè)務(wù)流程，為各項業(yè)務(wù)的高效運行、無縫銜接奠定了基礎(chǔ)

運用ecrs（取消、合并、重排、簡化）流程優(yōu)化方法，形成流程清晰、接口平滑、職能明確、責(zé)任到崗的三級流程體系，到目前為止共梳理流程115個，優(yōu)化項為51項，搭建了生產(chǎn)制造主要業(yè)務(wù)流程框架。

 

目標(biāo)與計劃管理范文第5篇

關(guān)鍵詞非標(biāo)自動化設(shè)備；研發(fā)項目；進度管理；關(guān)鍵鏈技術(shù)

引言

在非標(biāo)自動化設(shè)備研發(fā)工作中，通過關(guān)鍵鏈技術(shù)的有效運用，在項目整體管理工作效果上非常明顯。通過關(guān)鍵鏈技術(shù)的合理運用，實現(xiàn)了對項目開發(fā)資源的合理配置與使用，有效控制了項目開展的時間、工藝流程等各方面質(zhì)量，最大限度縮短了非標(biāo)自動化項目的研發(fā)周期，提高了項目研發(fā)工作效率，實現(xiàn)了項目單位良好的經(jīng)濟效益和社會效益。

1對于研發(fā)項目進度掌控運用關(guān)鍵鏈技術(shù)的必要性

（1）妥善控制研發(fā)項目的整體進度。關(guān)鍵鏈技術(shù)本身是基于網(wǎng)絡(luò)分析的視角，可以達到控制整個項目過程的目的。同時，通過實現(xiàn)研發(fā)項目的集成監(jiān)控方法，可以靈活調(diào)整研發(fā)項目的當(dāng)前進度，關(guān)鍵是有序調(diào)整當(dāng)前的項目進度。因此，從控制項目進度的角度來看，關(guān)鍵鏈技術(shù)可以通過估計持續(xù)活動時間來構(gòu)建研發(fā)進度模型，同時，它還考慮了一些具有很強不確定性的特殊項目過程，并準(zhǔn)確計算出一些關(guān)鍵路徑。通過設(shè)置必要的時間緩沖，我們應(yīng)該能夠全面地控制研發(fā)進度，避免一些不確定因素造成相應(yīng)的項目影響。

（2）運用項目網(wǎng)絡(luò)圖來簡化進度掌控的過程。該項目組網(wǎng)方案構(gòu)成了關(guān)鍵技術(shù)的核心和核心意義，因為項目概況允許對工程進度進行全面控制，同時旨在簡化研發(fā)過程。當(dāng)選擇一種用于靈活控制過程的關(guān)鍵排放方法時，必須根據(jù)TOC約束程序的基本原則，將重點放在其中許多未確定的項目過程對象上。在此基礎(chǔ)上，可以通過關(guān)鍵路徑充分計算對某些特殊作業(yè)的工程進度影響。通常，研發(fā)項目的現(xiàn)有資源有限，因此需要靈活掌握關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最終對項目過程進行全面控制。

2非標(biāo)自動化設(shè)備研發(fā)項目進度管理中存在的問題分析

（1）項目進度計劃的科學(xué)合理性不足。非標(biāo)自動化設(shè)備在研發(fā)工作中涉及的工作層面相對較高，其中相關(guān)研發(fā)工作人員必須要保證整個項目的研發(fā)力度，同時對項目計劃進行有效編制。但是現(xiàn)階段，很多工作單位在整個項目進度管理工作中，工作人員單純憑借自身工作經(jīng)驗進行操控。整個項目進度管理工作表現(xiàn)出過于簡單化和隨意性，造成非標(biāo)自動化設(shè)備的研發(fā)工作項目存在諸多缺陷，整體科學(xué)性明顯不足。沒有有效考慮相關(guān)工作人員的工作能力以及綜合素養(yǎng)，對整個非標(biāo)自動化設(shè)備的研發(fā)工作進度形成嚴重制約。

（2）缺乏對不確定性因素的防治對策。在非標(biāo)準(zhǔn)自動化設(shè)備研發(fā)工作中，相關(guān)工作人員需要對整個項目實施進度進行有效管理，項目施工人員必須要充分考慮項目實施過程中存在的問題，其中包含自然災(zāi)害、設(shè)備故障以及供應(yīng)廠商變動等相關(guān)影響因素。在項目開展過程中，也可能會對出現(xiàn)的“墨菲定律”或“學(xué)生綜合征”，缺少科學(xué)合理分析，造成整個非標(biāo)自動化項目的開展進度出現(xiàn)落后，無法保證整個研發(fā)工作項目的順利開展[2]。

3非標(biāo)自動化設(shè)備研發(fā)項目進度管理中的關(guān)鍵鏈技術(shù)應(yīng)用分析

（1）關(guān)鍵鏈技術(shù)的應(yīng)用優(yōu)勢。關(guān)鍵鏈技術(shù)考慮并分析了非標(biāo)自動化設(shè)備開發(fā)項目進度管理中的影響因素，包括引入約束理論（TOC），優(yōu)化項目資源配置和協(xié)調(diào)，避免因資源制約或沖突而造成項目延誤的風(fēng)險，利用緩沖機制、監(jiān)測機制避免項目進度管理失控。同時，關(guān)鍵技術(shù)（CCPM）允許從系統(tǒng)的角度分析和思考問題，有效把握非標(biāo)自動化設(shè)備開發(fā)項目的關(guān)鍵和制約方面，合理運用分布機會知識，避免人為因素對項目的影響和影響，大大提高非標(biāo)自動化設(shè)備開發(fā)項目的效率。

（2）全面優(yōu)化資源管理。非標(biāo)自動化設(shè)備開發(fā)項目的最優(yōu)項目控制主要取決于能否全面優(yōu)化項目資源。在此基礎(chǔ)上，必須更加注重實時資源節(jié)約，建立必要的資源緩沖區(qū)作為保障，實現(xiàn)資源妥善管理的基本目標(biāo)。另一方面，缺乏適當(dāng)?shù)捻椖抗芾砜赡軐σ院蟮母马椖慨a(chǎn)生不利影響。在資源管理中，應(yīng)準(zhǔn)確跟蹤鏈的主體部分，以便全面控制項目進度。

（3）掌控實時性的研發(fā)項目進度。從研發(fā)項目實施的角度來看，項目實施在整個過程中面臨著一個急性、未定義的要素。在許多情況下，這些不確定性也相對較高。因此，項目進度監(jiān)控措施應(yīng)能夠貫穿整個項目，確保項目進度控制措施實時達到目標(biāo)。在實踐中，階段研發(fā)項目的實際進度應(yīng)以進度圖的形式表示，以消耗緩沖區(qū)的百分比。

（4）非標(biāo)自動化設(shè)備研發(fā)項目進度的關(guān)鍵鏈（CCPM）項目應(yīng)用。非標(biāo)自動化設(shè)備研發(fā)項目關(guān)鍵鏈技術(shù)秉持“項目必須遵守整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化”的理念，不僅考慮時間約束，而且還優(yōu)化考慮所受到的資源約束，并根據(jù)分配資源方式的變化而發(fā)生改變，并使節(jié)省的項目時間作為項目緩沖存儲于項目之中，根據(jù)工序的重要性合理分資源，使關(guān)鍵工序優(yōu)先于非關(guān)鍵工序獲得并使用資源，并對項目資源進行有效監(jiān)控，有效保證項目進度的持續(xù)性、有序性和針對性[3]。

4結(jié)束語

關(guān)鍵鏈技術(shù)的本質(zhì)內(nèi)涵就在于有序結(jié)合整個項目內(nèi)部的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保從上述環(huán)節(jié)入手來監(jiān)控整體性的項目進度，最終確保達到精確掌控當(dāng)前項目進度的目的。對于研發(fā)項目而言，其通常來講都會牽涉很多的復(fù)雜操作步驟與操作流程，此種現(xiàn)狀在客觀上體現(xiàn)了項目進度掌控的必要性[1]。因此在實踐中，如果要做到全方位的掌控研發(fā)項目進度，那么需要依賴于關(guān)鍵鏈技術(shù)作為支撐與保障，如此才能夠更好適應(yīng)多進度的研發(fā)項目開展。

參考文獻

[1] 周偉.非標(biāo)自動化設(shè)備的項目變更管理路徑探究[J].科技經(jīng)濟導(dǎo)刊，2019，27（28）：229.

[2] 王志洪.非標(biāo)自動化設(shè)備的項目變更管理研究[D].上海：華東理工大學(xué)，2019.