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財務(wù)管理成功案例范文第1篇

一、工程財務(wù)管理案例庫建設(shè)中的問題

案例教學(xué)作為一種加強學(xué)生理論聯(lián)系實際的教學(xué)方法，在我國各高校推廣以來，己經(jīng)普遍應(yīng)用于各個學(xué)科。學(xué)生對案例教學(xué)的重要性評價很高，教育部人文社科研究規(guī)劃也把案例庫的建設(shè)作為重大科研項目來立項。目前，隨著案例教學(xué)的普及，很多高校己經(jīng)越來越認(rèn)識到工程財務(wù)管理案例庫建設(shè)的必要性，紛紛以教研立項、劃撥經(jīng)費等形式來支持案例庫建設(shè)。很多高校正在組織工程財務(wù)管理專業(yè)研究團(tuán)隊和精品課程研究團(tuán)隊，為工程財務(wù)管理案例庫的建設(shè)提供了一個很好的人力資源環(huán)境和條件。當(dāng)然，在案例庫的建設(shè)過程中也存在不少問題，主要有以下幾個方面：

(一)案例的數(shù)量不足、質(zhì)量不高

目前，許多高等院校建立了財務(wù)管理案例庫，但針對工程企業(yè)編寫的財務(wù)案例幾乎是空白教授工程財務(wù)管理的教師多數(shù)感到案例數(shù)量不足。有的教師手頭的案例甚至不足10個，鮮有的案例也缺乏對工程企業(yè)財務(wù)管理過程的專業(yè)性審視和洞察，更缺少適合工程管理專業(yè)教學(xué)的優(yōu)秀案例。案例不足的后果就是教師只好用舉例教學(xué)替代案例教學(xué)。在目前條件下，由于案例編寫不算科研成果，加之案例的采寫需大量資金支持，大多數(shù)教師并無采寫案例的積極性，教學(xué)中的案例大部分是改編或直接引用的。同時由于案例年代久遠(yuǎn)，相關(guān)的背景與理論己發(fā)生重大變化，因此既無法反映理論前沿也無法反映實踐動態(tài)，致使學(xué)生對案例討論的興趣不高，課堂討論的氣氛也不夠熱烈，無法達(dá)到案例教學(xué)的目的。

(二）案例采編缺乏資金支持

案例開發(fā)需要大量資金和人力的投入，資金缺乏是阻礙案例庫建設(shè)進(jìn)程的重要因素之一。一套高水平的案例庫的建立是需要經(jīng)過長期積累，同時需要大量的經(jīng)費投入，具體費用包括案例資料的收集整理費用，案例開發(fā)費用、案例更新維護(hù)費用以及外部聯(lián)系費用等。由于案例采寫要求教師具有較高的素質(zhì)，具備一定的理論素養(yǎng)和實踐經(jīng)驗，因此人力成本相當(dāng)高。此外，案例庫建設(shè)是一個案例反復(fù)修改、不斷更新完善的過程。這也導(dǎo)致案例庫建設(shè)的后期成本很高。

(三）教師編寫案例的能力有限

由于采寫案例耗時費力，不能作為研究成果，且目前部分高校對教師的考核激勵體系與教師上課質(zhì)量的好壞關(guān)系不大，因此案例開發(fā)完全是教師出于個人興趣而進(jìn)行，缺少專業(yè)訓(xùn)練，而且人數(shù)較少，案例開發(fā)的方法還有待積累。此外，教師的素質(zhì)也難以達(dá)到工程財務(wù)管理案例庫建設(shè)的要求。工程財務(wù)案例的采編要求教師不但應(yīng)具有豐富的工程財務(wù)知識和實際工程財務(wù)管理經(jīng)驗，而且必須了解和掌握大量的實際資料，具備較強的發(fā)現(xiàn)、分析、解決實際問題的能力。但是，目前大部分工程財務(wù)管理教師都直接來自于高校畢業(yè)生，來自于企事業(yè)單位的“雙師”型教師較少，接觸工程財務(wù)實踐的機會很少，從而缺乏對工程企業(yè)財務(wù)管理過程的專業(yè)性審視和洞察，嚴(yán)重影響了案例的編寫質(zhì)量和深度。

(四）企業(yè)數(shù)據(jù)難以采集

工程企業(yè)的財務(wù)管理實踐是案例之源。中國工程企業(yè)在改革開放進(jìn)程中，積累了豐富的財務(wù)管理經(jīng)驗和資料，這為工程財務(wù)管理案例庫的建設(shè)提供了新鮮而豐富的素材資源。為保證采編案例的真實性，就要得到企業(yè)的配合，工程財務(wù)管理案例庫的建設(shè)需要工程企業(yè)提供大量市場、銷售和財務(wù)方面的數(shù)據(jù)。在市場經(jīng)濟條件下，行業(yè)內(nèi)工程企業(yè)之間競爭加劇。大多數(shù)企業(yè)是出于宣傳的目的才接受訪談，真正愿意公開自己真實情況、接受客觀案例寫作的企業(yè)數(shù)量還不多，財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)來說更是核心秘密，很難獲得。

(五）案例庫的更新維護(hù)困難

案例庫要保持新鮮度和時效性，就要在實踐中不斷更新，建立動態(tài)的案例庫結(jié)構(gòu)，對入庫的案例定期進(jìn)行鑒定，修正與新的財務(wù)制度不相符的案例，及時開發(fā)、補充新的案例。這需要連續(xù)不斷的投入人力、財力。在目前高?？蒲薪逃?jīng)費緊張的現(xiàn)實情況下，很難實現(xiàn)。

二、完善工程財務(wù)管理案例庫建設(shè)的措施

(一)精選案例，提高個案的質(zhì)量和數(shù)量

案例教學(xué)的關(guān)鍵在于案例的恰當(dāng)選取，個案的質(zhì)量是決定案例庫質(zhì)量好壞的重要因素。精選案例要求教師必須熟悉教材的每個概念原理以及知識結(jié)構(gòu)體系，要選擇與教學(xué)內(nèi)容和教學(xué)目的密切相關(guān)的正面與反面的典型案例，寓所教理論于案例之中。具體來說，選編的案例應(yīng)具有以下特點：

1真實性

案例材料可從工程實踐中調(diào)研取得，也可從己經(jīng)存在的文獻(xiàn)資料中取得。為保證素材的真實性，案例內(nèi)容不能虛構(gòu)，但可在某些細(xì)節(jié)上作適當(dāng)修改。

2時效性

案例應(yīng)具有一定的時效性。一方面，應(yīng)盡可能選擇最近時期的案例，滿足案例發(fā)生背景與現(xiàn)實相吻合的要求；另一方面，由于案例庫建高成本很高，案例的收集具有滯后性，因此，要求入選案例的適用時間應(yīng)盡可能長。

3典型性

教學(xué)案例的選擇應(yīng)具有典型性、代表性和非偶發(fā)性，要針對工程財務(wù)管理教學(xué)目標(biāo)的需要，針對教學(xué)內(nèi)容中的重點和難點問題，以便于學(xué)生對重點和難點問題的認(rèn)識和掌握。

4啟發(fā)性

教學(xué)案例應(yīng)有一定的理論高度、難度和深度，讓學(xué)生有討論和思考的余地。教學(xué)案例應(yīng)根據(jù)教學(xué)目的設(shè)計思考題，問題并不在多，關(guān)鍵是能啟發(fā)學(xué)生的思考，給學(xué)生以充分的思維空間。

5梯度性

案例的選擇應(yīng)有一個合適的梯度。所謂案例梯度，是指既要選擇一些突出重要知識點的短小案例，同時也設(shè)計貫穿于整個知識體系的綜合案例。

(二）開拓多種途徑，積極籌措資金

經(jīng)費是案例庫建設(shè)必須解決的一大難題。學(xué)校的資金支持對工程財務(wù)管理案例庫建設(shè)的成功與否起著決定性的作用。首先，在案例庫的建設(shè)過程中，校方要幫助教師積極申報各種國家、省級基金課題項目，以獲得科研基金的支持；其次，在校內(nèi)，要増加教育科研立項的資金支持力度、給予補助工作量等形式對參與案例庫建設(shè)的教師給予一定的資助。此外，還要廣泛地挖掘其他一切可能的資金來源，與企業(yè)建立良好的伙伴關(guān)系，依靠自身的理論教學(xué)優(yōu)勢，針對企業(yè)實際需求，深入企業(yè)開展各種培訓(xùn)，為企業(yè)提供咨詢，以此途徑來獲得資金，并專項用于案例庫的建設(shè)。

(三）鼓勵教師參與實踐，提高案例編寫水平

案例教學(xué)要求教師不僅要有知識，還要有一定的實踐經(jīng)驗和領(lǐng)導(dǎo)課堂討論的能力。這種經(jīng)驗和能力是在教師直接參與工程企業(yè)財務(wù)管理活動、編寫案例的實踐過程中獲得的。因此，為提高案例教學(xué)水平，一方面，教師要充分認(rèn)識案例教學(xué)的重要性，樹立理論與實踐相結(jié)合的教學(xué)觀；另一方面，要多參與工程企業(yè)的財務(wù)管理實踐，多收集工程企業(yè)財務(wù)運作的一手資料，從而能夠在案例教學(xué)中游刃有余。學(xué)院應(yīng)組織教師接受案例教學(xué)培訓(xùn)，鼓勵教師參與工程實踐并為教師參與實踐提供盡可能多的機會，學(xué)院還可以邀請一些工程財務(wù)管理實踐專家參與案例開發(fā)，以彌補沒有管理實踐經(jīng)驗的教師的知識和經(jīng)歷欠缺。工程財務(wù)管理專家除了根據(jù)自身實踐經(jīng)歷親自編寫一些案例外，還參與評閱教師編寫的案例，提出修改、完善的意見。

(四）加強與企業(yè)的聯(lián)系，獲得企業(yè)數(shù)據(jù)支持

工程財務(wù)管理案例庫的建設(shè)離不開工程企業(yè)的支持。因此，要加強案例采編教師與企業(yè)的溝通與互動，通過對更多工程企業(yè)財務(wù)管理的研究，増長實踐經(jīng)驗，加深對企業(yè)財務(wù)運作的理解針對工程企業(yè)財務(wù)管理實踐活動中存在的問題從理論高度提出建議，培養(yǎng)與工程企業(yè)的感情，把工程企業(yè)的實際需求和案例采寫的要求結(jié)合起來，從而充分調(diào)動工程企業(yè)參與案例編寫的積極性。此外，通過對工程企業(yè)財務(wù)管理活動的分析，幫助企業(yè)解決一些實際問題，從而使企業(yè)認(rèn)識到案例采編對企業(yè)發(fā)展的作用，使企業(yè)消除顧慮，愿意公開自己的真實情況，接受客觀中立的案例采寫和調(diào)研。

財務(wù)管理成功案例范文第2篇

一、新會計制度下財務(wù)管理模式特點以及作用

(1)新會計制度下財務(wù)管理模式特點

在新的會計制度下,財務(wù)管理模式特點可以概括為兩大類:統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、集中管理和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理兩種,前者主要是針對高校的財務(wù)管理,后者適用與企業(yè)財務(wù)管理,作為電力公司,其規(guī)模較大,部門眾多,在管理中存在較大困難,因此使用統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理就可以很好的規(guī)避這個缺點,使得財務(wù)管理趨于明朗化,責(zé)任也更加明確。

(2)新會計制度下對財務(wù)管理模式的影響作用

隨著新的會計制度的實施,對于企業(yè)的發(fā)展起到了更好的推動了作用,使得財務(wù)人員可以更好的將資金進(jìn)行有效的管理分配,能夠?qū)①Y金運作對于企業(yè)的發(fā)展促進(jìn)作用發(fā)揮到最大水平,也有利于財務(wù)管理工作中資金上的通融和經(jīng)營,資金的使用方向更加明確。

二、新會計制度下對財務(wù)管理模式的影響

由于新的會計制度較之舊的財務(wù)制度,其對于企業(yè)的財要求更加細(xì)化和明確,因此對于企業(yè)的財務(wù)管理就有了更高的要求,而相對于不斷完善的會計制度,企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展步伐顯得就緩慢了些,并且表現(xiàn)出較差的適應(yīng)性,在過去的一段時間內(nèi),企業(yè)對于財務(wù)管理比較側(cè)重于會計的核算工作,而對于影響企業(yè)發(fā)展的財務(wù)風(fēng)險控制卻比較忽視,然而由于新會計制度對于財務(wù)管理透明化的要求程度更高,因此企業(yè)不得不將更多的眼光放在風(fēng)險控制上面,這也將有利于減少財務(wù)違法違規(guī)行為的發(fā)生。另外一方面,新的會計制度對于企業(yè)管理者也產(chǎn)生了較大的影響,以往很多的企業(yè)管理者認(rèn)為財務(wù)管理就是會計部門是整個企業(yè)資金運行的保管部門,對于企業(yè)的發(fā)展并不會產(chǎn)生多大的影響作用,而新會計制度的實施,讓他們意識到了財務(wù)管理對于一個企業(yè)發(fā)展的重要作用,只有更好的管理財務(wù)系統(tǒng)的運行,才能更好的發(fā)展企業(yè),這種變化對于一個企業(yè)財務(wù)工作的開展以及發(fā)展有良好的促進(jìn)作用。

三、新會計制度下財務(wù)管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用

(1)以目標(biāo)管理成為財務(wù)管理的手段

隨著社會的不斷發(fā)展,各企業(yè)也在不斷的建設(shè)和完善自身發(fā)展體系,從各方面促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。新企業(yè)會計準(zhǔn)則的推行增強了我國企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力,有助于提升我國企業(yè)的會計信息質(zhì)量和管理水平。為了體現(xiàn)新會計制度的對于企業(yè)發(fā)展的積極作用,針對公司目前的實際情況,要可持續(xù)發(fā)展,就必須進(jìn)行財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃,要有長遠(yuǎn)的發(fā)展眼光,不能著眼于眼前利益,把企業(yè)規(guī)劃和資金配置結(jié)合起來,將目標(biāo)體系進(jìn)行完善,并且在此基礎(chǔ)上要建立目標(biāo)管理體系,建立專業(yè)的管理人員隊伍,制定管理制度,明確責(zé)任目標(biāo),使得目標(biāo)體系每個階段都有章可循,并且有專門的責(zé)任人,以完善的財務(wù)管理實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。

(2)財務(wù)管理以績效預(yù)算為主要紐帶

在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上,為了最大程度的發(fā)揮財務(wù)管理的作用,要進(jìn)行績效預(yù)算,企業(yè)在發(fā)展過程中除了借鑒以往的成功案例,更多的還是在摸索著前進(jìn),因此出現(xiàn)發(fā)展道路的偏差是經(jīng)常發(fā)生的,為了避免這種誤差對企業(yè)發(fā)展造成過大影響,將風(fēng)險范圍控制在較低水平,因此要進(jìn)行績效預(yù)算,企業(yè)在追求利益最大化的同時,要注意投資成本的控制,利用績效預(yù)算,為了企業(yè)的投資作基礎(chǔ)“保險”,也是指引發(fā)展的一個大的方向,在預(yù)算的過程中結(jié)合分級管理的模式,對每個環(huán)節(jié)的績效進(jìn)行劃分,細(xì)化績效預(yù)算,可以有效減少由于決策錯誤帶來的損失。

(3)培養(yǎng)管理人員的專業(yè)知識

電力企業(yè)的財務(wù)管理工作都是由具體的相關(guān)工作人員來進(jìn)行的,因此,應(yīng)該高度重視電力企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)。財務(wù)管理人員作為新會計制度的實施者和體現(xiàn)者,他們的作用對于一個企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用,因此為了更好的企業(yè)財務(wù)管理,企業(yè)要對財務(wù)管理人員進(jìn)行嚴(yán)格要求,首先在聘用財務(wù)人員的時候,要求必須要有相關(guān)的行業(yè)從業(yè)資格證,這是保證財務(wù)人員行業(yè)素質(zhì)的一個前提,其次,對于現(xiàn)有的財務(wù)人員,也應(yīng)該進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn),組織學(xué)習(xí)新的會計制度,讓其了解會計行業(yè)的發(fā)展趨勢,便于以后更好的開展工作。最后,要大力吸取優(yōu)秀的管理人員,用先進(jìn)的管理理念帶動整個財務(wù)管理的發(fā)展,形成良好的財務(wù)管理模式,以至于影響整個企業(yè)的最終發(fā)展。

財務(wù)管理成功案例范文第3篇

一、商業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化建設(shè)現(xiàn)狀

在企業(yè)的起步階段，僅有幾個財務(wù)人員就能夠?qū)ω攧?wù)信息進(jìn)行管理，但是現(xiàn)在隨著企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)步，財務(wù)管理工作的細(xì)化，財務(wù)管理的要求越來越高，與企業(yè)命運發(fā)展的關(guān)系也越來越密切，傳統(tǒng)的手工處理信息的方式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代的信息化建設(shè)，會計電算化的使用也越來越緊迫，很多財務(wù)管理的問題逐漸暴露出來。首先，對財務(wù)管理信息化的重要性認(rèn)識不夠。很多企業(yè)簡單地認(rèn)為財務(wù)管理的信息化建設(shè)就是使用計算機技術(shù)取代手工操作，只要運用了會計電算化就可以，對現(xiàn)代化管理信息沒有充分的了解，意識不到財務(wù)管理信息化建設(shè)的重要意義。其次，財務(wù)信息缺乏真實性，不能很好地為企業(yè)的決策提供根據(jù)。

企業(yè)掌握實時、真實的財務(wù)信息才能提高管理水平，然而目前很多企業(yè)各個部門之間資源不共享，只從自身利益出發(fā)，很多財務(wù)數(shù)據(jù)并沒有被深入挖掘，此外，財務(wù)信息編碼形式不同意，利用率低，重要信息沒有得到及時整合管理，這阻礙了企業(yè)科學(xué)決策步伐。再次，企業(yè)的財務(wù)管理人才專業(yè)素質(zhì)不高，財務(wù)管理的信息化建設(shè)對人才的需求也逐漸提高，但是目前人才的培養(yǎng)并不能滿足現(xiàn)代化的需要，很多商業(yè)集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)人員的專業(yè)水平較低，信息化思想不成熟，落后的財務(wù)理念與現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展不符合，企業(yè)迫切需要提高財務(wù)人員的綜合素養(yǎng)。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的意識不到位，企業(yè)面臨著模式、組織形式變革的形勢，領(lǐng)導(dǎo)層缺乏創(chuàng)新意識，吝惜資金及人才投入，不能及時了解現(xiàn)代財務(wù)管理的信息資源，對財務(wù)管理的信息化建設(shè)也是障礙。

二、財務(wù)管理信息化建設(shè)的優(yōu)勢

財務(wù)管理信息化建設(shè)的概念是指在現(xiàn)行財務(wù)管理的基礎(chǔ)上，加上科學(xué)的管理手段和現(xiàn)代化的、先進(jìn)的計算機信息技術(shù)，在會計信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，利用強大的計算機軟件功能實現(xiàn)會計的電算自動化，同時，推進(jìn)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化，使其能夠在互聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)中實現(xiàn)財務(wù)的預(yù)算、計劃、控制、核算、分析、考核、監(jiān)督等現(xiàn)代化的科學(xué)先進(jìn)的財務(wù)信息管理方式及各種財務(wù)功能。財務(wù)管理信息化建設(shè)還應(yīng)包括信息流向、資金流向、物流等同步化的功能，將財務(wù)的組織建設(shè)為彈性化、管理建設(shè)為集成化、資源建設(shè)為供應(yīng)鏈化等，從而將企業(yè)的財務(wù)信息綜合起來、集成起來，進(jìn)而提高了企業(yè)的管理水平和經(jīng)營效益。

財務(wù)管理信息化與傳統(tǒng)財務(wù)的比較主要有以下幾點優(yōu)勢：第一，財務(wù)的核算功能是最復(fù)雜的工作，管理信息化以后其職能得到了加強，提高了效率。第二，財務(wù)部門和其他部門的信息不同步導(dǎo)致財務(wù)成為信息孤島的原因，信息化加強了財務(wù)部門與其他部門的信息溝通和協(xié)調(diào)。第三，財務(wù)管理信息化的監(jiān)督功能利于企業(yè)集團(tuán)公司對各子公司的財務(wù)信息監(jiān)控，及時作出正確的決策。第四，財務(wù)信息的集中式、綜合式的管理加強了，使得原來財務(wù)資金雜散問題得到解決。第五、財務(wù)管理信息化建設(shè)使得財務(wù)管理更加科學(xué)、先進(jìn)、合理，不但提高了工作效率，也提升了企業(yè)自身的競爭能力。

三、商業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理信息化策略

1.運用集中管控的全企業(yè)集團(tuán)在線管理模式

財務(wù)管理信息化假設(shè)的主要任務(wù)是運用集權(quán)化的財務(wù)管理方式搭建多方合作的財務(wù)管理平臺。這一模式的運行主要運用局域網(wǎng)及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，建立起能夠在全企業(yè)范圍內(nèi)使用的集成、靈活、高校的管理體系。充分運用企業(yè)所有信息，攻破信息障礙，此外，培養(yǎng)具備專業(yè)素養(yǎng)的財務(wù)人才，對財務(wù)進(jìn)行管控，實現(xiàn)企業(yè)最大價值。

阿里巴巴正是商務(wù)集團(tuán)企業(yè)的成功案例，企業(yè)根據(jù)快速的信息化技術(shù)最終使整個企業(yè)在線管理成為一體，由之前的7個BU分割成25個。最終實現(xiàn)全集團(tuán)財務(wù)、業(yè)務(wù)的綜合在線運作。在阿里巴巴企業(yè)中，財務(wù)人員對財務(wù)業(yè)務(wù)的掌握很熟練，對所管區(qū)域的財務(wù)狀況更是了如指掌，能夠為企業(yè)決策提供有價值的依據(jù)，確保了信息來源的準(zhǔn)確性。此外，全企業(yè)財務(wù)、業(yè)務(wù)的在線管理使整個企業(yè)的管理更透明，信息溝通共享無阻礙，真正做到柔性管理，企業(yè)的分權(quán)與集權(quán)很好結(jié)合。

2.提高對財務(wù)信息化重要性的認(rèn)識

在現(xiàn)代化信息時代，在激烈的競爭中能夠迅速掌握最新的信息，運用先進(jìn)的技術(shù)手段快速解決問題，就能夠掌握制勝法寶，在競爭中取勝，沃爾瑪對信息的快速掌握正是它成功的關(guān)鍵。在2013年，沃爾瑪或登《財富》500強的榜首，銷售額達(dá)到4691.6。沃爾瑪能夠取勝的關(guān)鍵就是它從顧客的角度出發(fā)，本著為顧客節(jié)約的理念，吸引了大量的消費者，然而它之所以能夠做到每日低價，就正是因為運用了信息化管理模式，具備這種降價保本的能力。

在高科技信息技術(shù)的輔助下，沃爾瑪建立了高效率的統(tǒng)一的供應(yīng)鏈，從商品的生產(chǎn)，批發(fā)，銷售形成一條龍的服務(wù)模式，有效調(diào)控信息流、物流、資金情況，將供應(yīng)商、分銷商、及消費者都網(wǎng)羅到統(tǒng)一的系統(tǒng)中。配備有完整的補貨系統(tǒng)，EDI條形掃碼系統(tǒng)甚至有統(tǒng)一的庫存管理、會員制度等，這樣的一系列的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的工作模式提高了工作效率，保證了節(jié)省的來源。沃爾瑪這種運用信息化戰(zhàn)略的方式，鑄造了商界傳奇，也是目前信息化管理模式的成功典范。所以各大商業(yè)集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該重視信息化建設(shè)的重要性。

3.逐步建立完善的商業(yè)集團(tuán)企業(yè)財務(wù)信息管理平臺

第一，加強財務(wù)核算體系的完善，對于財務(wù)管理的最高境界就是將財務(wù)和業(yè)務(wù)無縫銜接，實現(xiàn)二者的一體化。所以，企業(yè)有必要規(guī)范信息管理軟件，運用同意規(guī)范的數(shù)據(jù)編碼方式，提高信息的集合程度及使用率。這樣便于企業(yè)內(nèi)部人員在使用同一數(shù)據(jù)庫的同時，能夠運用統(tǒng)一的核算系統(tǒng)進(jìn)行信息處理，便于各部門信息共享，快速查詢所需信息，最終建立完善的財務(wù)管理平臺。

第二，建立完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，商業(yè)集團(tuán)企業(yè)對預(yù)算管理系統(tǒng)的要求越來越高，其必須能都從編制到執(zhí)行，監(jiān)控最后進(jìn)行分析、考評這一過程的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理和監(jiān)督。只有企業(yè)具備完善的預(yù)算管理系統(tǒng)，才能夠發(fā)揮預(yù)算對企業(yè)決策的重要性，提高預(yù)算編制的效率，此外，加強對預(yù)算過程的管理，運行情況的分析。

第三，建立完善的資金管理系統(tǒng)，資金管理系統(tǒng)應(yīng)該能夠全面把握企業(yè)的資金運行情況，對其進(jìn)行集中管理，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)調(diào)度。資金管理系統(tǒng)必須和財務(wù)會計系統(tǒng)相一致，要將賬戶管理作為重點內(nèi)容。此外，資金管理系統(tǒng)還因該和票據(jù)、結(jié)算系統(tǒng)銜接，最終實現(xiàn)全過程網(wǎng)上辦公。

第四，建立完善財務(wù)分析系統(tǒng)，這一系統(tǒng)的建立完善主要是將企業(yè)所重視的問題作為重點，使用分析標(biāo)準(zhǔn)，建立信用度較大的分析系統(tǒng)。使其能夠從數(shù)據(jù)庫中解碼信息，再進(jìn)行相應(yīng)的檢索及分析，便于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層了解企業(yè)的資金配置及經(jīng)營情況，也能夠了解子公司的相關(guān)財務(wù)情況，從而為作出科學(xué)決策提供依據(jù)。

財務(wù)管理成功案例范文第4篇

當(dāng)今世界正發(fā)生著復(fù)雜深刻的變化，在經(jīng)濟全球化和一體化的主要經(jīng)濟形勢下，國際金融危機深層次影響繼續(xù)顯現(xiàn)，世界經(jīng)濟發(fā)展緩慢，各國經(jīng)濟發(fā)展面臨著嚴(yán)峻的問題。在實施走出去戰(zhàn)略的大背景下，國家進(jìn)一步提出建設(shè)絲綢之路經(jīng)濟帶和21 世紀(jì)海上絲綢之路(簡稱一帶一路)的重大戰(zhàn)略決策。隨著《推動共建絲綢之路經(jīng)濟帶和21世紀(jì)海上絲綢之路的愿景與行動》的出臺以及戰(zhàn)略的實施，中國對外投資企業(yè)必然要進(jìn)行戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型來順應(yīng)世界多極化、經(jīng)濟全球化、文化多樣化、社會信息化的潮流。在這樣一個時代背景下，集團(tuán)企業(yè)如何建設(shè)、管理海外公司，配合集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實施，使之成為可以長期依靠的重要競爭優(yōu)勢就變得尤為重要。如何低成本、高效率地整合全球資源，進(jìn)行資源的最優(yōu)配置，建立一套有效的海外財務(wù)管理模式是集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理的核心問題。海外財務(wù)管理是企業(yè)財務(wù)管理的一個分支，其基本內(nèi)涵與企業(yè)財務(wù)管理一致。但是由于公司面臨的海外環(huán)境更為復(fù)雜，在稅務(wù)政策、會計制度、法律法規(guī)上差異較大，決定了海外財務(wù)管理與一般的財務(wù)管理相比有著更加復(fù)雜的特點，也對海外財務(wù)管理提出了更高的要求。海外企業(yè)財務(wù)管理必須保證其整體性和一致性，并且在經(jīng)營和管理中要全面考慮法律、制度、匯率、稅率、國家風(fēng)險等方面的差異。

二、海外財務(wù)管理的現(xiàn)狀和挑戰(zhàn)

財務(wù)管理水平的高低直接影響著海外企業(yè)的發(fā)展與成敗。國際環(huán)境復(fù)雜多變，海外企業(yè)在經(jīng)營管理中仍然面臨著很多問題，也對海外財務(wù)管理提出了更大的挑戰(zhàn)。海外財務(wù)管理最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是資金管理。為了滿足海外業(yè)務(wù)的資金需求，最大化資金使用效率，集團(tuán)企業(yè)需要對境外資金實行集中管理，然而海外機構(gòu)所在國金融環(huán)境各異，母公司和東道國各項制度及監(jiān)管體制不同，這些都給資金的集中管理帶來了巨大的挑戰(zhàn)。如何對各海外機構(gòu)建立適應(yīng)本機構(gòu)的資金內(nèi)控體系，在保證資金管控的同時又保證機構(gòu)的高效運營，成為了資金管理中需要深入思考的問題。對于擁有眾多海外機構(gòu)的企業(yè)來說，采用傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式對所屬企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)進(jìn)行會計核算和管理，每個業(yè)務(wù)單元設(shè)置相應(yīng)的財務(wù)部門，這樣導(dǎo)致大量的人力和資源浪費在交易處理上，無疑是一種低效的財務(wù)管理模式。因此對于海外財務(wù)管理來說，降低財務(wù)管理成本，進(jìn)行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型迫在眉睫。另一方面，對于海外企業(yè)來說，外匯風(fēng)險更是海外財務(wù)管理需要重點關(guān)注的問題。2015 年外匯市場出現(xiàn)大幅波動，給不少企業(yè)的海外財務(wù)管理造成了巨大的挑戰(zhàn)。邁入2016 年以來，外匯市場的波動更是受到前所未有的關(guān)注?？v觀企業(yè)，許多海外公司財務(wù)風(fēng)險控制還存在很多問題，綜合風(fēng)險觀念不強，因此建立一套完善合理的風(fēng)險管理體制是海外企業(yè)財務(wù)管理的當(dāng)務(wù)之急。隨著海外業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，也對財務(wù)人員的素質(zhì)和能力提出了更高的要求。目前來看，我國國際化財務(wù)管理人才培養(yǎng)嚴(yán)重不足，需求和供給之間存在巨大的缺口，人才的短缺嚴(yán)重制約著海外企業(yè)的擴張和發(fā)展。因此，加快國際化財務(wù)人才隊伍建設(shè)是海外財務(wù)管理面臨的一個突出問題。

三、海外財務(wù)管理的優(yōu)化措施與途徑

(一)財務(wù)共享中心

面對日益嚴(yán)峻的競爭，對于集團(tuán)企業(yè)來說，建立財務(wù)共享中心成為了降低企業(yè)營運成本的必然選擇。共享中心可以通過集中處理各個地區(qū)的財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，減少財務(wù)職能的重復(fù)設(shè)置，把復(fù)雜的工作變得簡單，并且可以全盤掌握、快速處理整個企業(yè)的財務(wù)信息，降低企業(yè)營運成本，優(yōu)化人力資源配置。通過信息的共享可以提高財務(wù)信息透明度，大大提高了企業(yè)的整體效率。同時，也可以加強對財務(wù)的控制。財務(wù)共享中心作為一種新型的財務(wù)管理模式，能夠帶來巨大的成本節(jié)約，但是實施財務(wù)共享中心對于企業(yè)來說是一項重大變革，企業(yè)需要在戰(zhàn)略、組織與人員、業(yè)務(wù)流程和信息系統(tǒng)這四個方面加以關(guān)注和改造，才能保障共享中心實施成功。

1.戰(zhàn)略

轉(zhuǎn)向共享服務(wù)是公司的一項重要戰(zhàn)略，企業(yè)實施共享服務(wù)，首先需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且制定符合實際情況、切實可行的戰(zhàn)略計劃。公司的管理者應(yīng)當(dāng)高度重視，成立專門的團(tuán)隊進(jìn)行調(diào)查，綜合公司現(xiàn)有規(guī)模和現(xiàn)實狀況判斷是否適合財務(wù)共享模式，是否具備了實施條件以及實施后可能帶來的價值和風(fēng)險。同時，可以通過介紹成功案例，與員工細(xì)致溝通，讓整個企業(yè)組織和員工充分了解到實施財務(wù)共享服務(wù)的重要性和必然性，增強員工信心。

2.組織與人員

實施共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。將原有業(yè)務(wù)單元的一些部門重新整合到共享服務(wù)中心，不僅形成了一個新的內(nèi)部組織，而且使得企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)、人員和業(yè)務(wù)流程發(fā)生了巨大改變。在實施過程中，人員需要重組和調(diào)動，員工情緒可能會因此發(fā)生波動，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強與員工溝通，妥善安置員工并對員工進(jìn)行培訓(xùn)，使所有的員工都能及時分享到項目實施帶來的成果。通過以上方式增強員工對共享服務(wù)的認(rèn)知感和認(rèn)同感，使其積極參與和支持項目實施建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化，確保共享服務(wù)實施順利進(jìn)行。

3.業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)模式下，各個子公司都有自己專門的一套業(yè)務(wù)流程，而建立財務(wù)共享模式需要整合、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，保證共享服務(wù)中心的有效運行。標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程既要滿足各子公司的實際業(yè)務(wù)需要，同時也要具備較強的可操作性，具體包括以下幾個方面：整合、規(guī)范各部門間的信息傳遞流程;整合海外報銷流程;整合財務(wù)報告編制中關(guān)鍵事項確認(rèn)控制流程;建立統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)報告數(shù)據(jù)模板，通過上述業(yè)務(wù)流程的改造，可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑，從而整合出一套完整的報表數(shù)據(jù)，滿足公司內(nèi)外部多方監(jiān)管機構(gòu)對信息披露的要求。由于公司海外機構(gòu)眾多，各機構(gòu)情況不同，需求也并不完全相同，因此，建立標(biāo)準(zhǔn)化流程的同時也要不斷優(yōu)化流程。

4.信息系統(tǒng)

財務(wù)共享中心的運作，需要各部門業(yè)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)調(diào)配合，將包括會計系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、報銷系統(tǒng)和ERP 等在內(nèi)的多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行整合。這必然需要完善的信息系統(tǒng)作為紐帶，這不僅為財務(wù)共享服務(wù)的實現(xiàn)提供了技術(shù)支持，更為充分發(fā)揮財務(wù)共享系統(tǒng)的高效率提供了強有力的技術(shù)保障。同時集團(tuán)公司還面臨著各子公司系統(tǒng)、功能和流程的不統(tǒng)一，甚至有些海外子公司所使用的ERP 系統(tǒng)都不一樣，為了實現(xiàn)共享的目的，需要海外各子公司在統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺上運營財務(wù)核算業(yè)務(wù)，因此集團(tuán)企業(yè)必須具備很強的二次開發(fā)能力。

(二)資金集中管理

資金集中管理是近幾年國際大型集團(tuán)公司提高競爭力，增加效益的主要做法。在世界500 強企業(yè)中，實現(xiàn)資金集中管理的公司高達(dá)80%。國際大型石油公司通過借助先進(jìn)的信息手段和金融體系加強資金的集中管理，在資金、債務(wù)、投資等方面采用高度統(tǒng)一的管理模式，這種集中管控能力是公司全球化經(jīng)營的保障。然而實施集中管理并非易事，本文針對目前海外公司資金管理方法、控制手段和資金運營等方面提出具體建議。

1.資金內(nèi)控體系建設(shè)

對于海外資金的有效管控是保證企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基本要求。目前大部分集團(tuán)公司利用網(wǎng)銀及授權(quán)制度對境外機構(gòu)的資金進(jìn)行管控，在此基礎(chǔ)上集團(tuán)公司還應(yīng)該繼續(xù)加強對子公司資金內(nèi)控體系的建設(shè)，通過多種方式進(jìn)行管理，如通過授權(quán)控制、文件記錄控制、不相容崗位分離控制、資產(chǎn)與文件保護(hù)控制、內(nèi)部稽查、定期輪崗等多位一體的方法保證資金內(nèi)控制度的執(zhí)行。對于授權(quán)控制，公司應(yīng)設(shè)計多層級的授權(quán)管理體系，建立適合各發(fā)展階段子公司適用的管理模式，保證公司在管控資金安全的同時，也不會因管理的尺度造成運營效率的降低。

2.海外融資平臺

集團(tuán)公司可以在香港、新加坡等金融中心設(shè)立全資子公司，充分發(fā)揮這類公司在資金運作中的優(yōu)勢，同時利用香港等公司設(shè)立海外融資平臺，如可以利用合同條款，將資金缺口體現(xiàn)在香港公司，利用香港公司的金融優(yōu)勢開展融資，以便獲得更多的融資方式以及享受境外較低的融資成本。在內(nèi)源融資有限的前提下，外源融資對企業(yè)的擴張和發(fā)展有及其重要的意義。集團(tuán)公司未來的融資工作中應(yīng)走多角度多層次的融資策略，將多項長短期融資方式(如票據(jù)貼現(xiàn)、融資租賃等)結(jié)合，繼續(xù)豐富公司的融資渠道，合理調(diào)整長短期融資比例，實施有效的融資策略。

3.信用保險

海外經(jīng)營風(fēng)險較多，時有欠款難以回收的問題，為了規(guī)避資金回籠風(fēng)險，海外企業(yè)可為符合條件的公司或項目通過采用信用保險的方式來保障企業(yè)應(yīng)收賬款的安全。信用保險把債務(wù)人的保證責(zé)任轉(zhuǎn)移給了保險人，由保險人承擔(dān)賠償責(zé)任，當(dāng)投保企業(yè)的欠款遭到延付時，仍然可以從信用保險公司獲得賠款。

(三)外匯風(fēng)險管控

外匯風(fēng)險是每個海外企業(yè)經(jīng)營中必須面對的現(xiàn)實風(fēng)險，這也是海外業(yè)務(wù)財務(wù)管理區(qū)別于一般財務(wù)管理的最大特點。集團(tuán)企業(yè)不斷擴展海外經(jīng)營的同時，應(yīng)不斷提高外匯管理水平，從更寬的視角審視外匯風(fēng)險的管理。

1.注意簽約幣種的選擇，減少風(fēng)險敞口

海外企業(yè)在合同談判及簽約階段，應(yīng)注重對合同簽約幣種的選擇，原則為收硬付軟。實際操作中盡量做到收、付、借、還幣種一致，將外幣風(fēng)險敞口降到最小。另外，隨著人民幣國際化的逐步推進(jìn)，在項目談判階段，可積極向客戶推薦使用人民幣跨境結(jié)算。在項目談判中，充分預(yù)估貨幣波動風(fēng)險，并在報價中予以考慮，將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)移至客戶。另外，在合同中爭取簽訂保值條款，約定當(dāng)計價貨幣波動超過一定的范圍時，改用參照貨幣計價結(jié)算或要求補充一定程度的匯率損失。

2.充分利用多種避險金融工具，防范外匯風(fēng)險

海外企業(yè)要根據(jù)自身特點和國際形勢，選擇適當(dāng)?shù)耐鈪R風(fēng)險管理方法。首先企業(yè)在財務(wù)管理活動中要納入外匯風(fēng)險管理理念，通過各部門的協(xié)調(diào)配合，全過程的管理外匯風(fēng)險。財務(wù)部門作為匯率風(fēng)險管理的主要部門，應(yīng)建立專門的外匯風(fēng)險管控體系，落實外匯風(fēng)險管理政策。負(fù)責(zé)外匯核算的人員不僅要清楚了解本企業(yè)外匯業(yè)務(wù)部門的交易幣種、外幣匯率情況，而且要不斷地研究、探索國內(nèi)外先進(jìn)的外匯風(fēng)險管理的技術(shù)和方法，積極向公司高層提供規(guī)避外匯風(fēng)險的信息。在規(guī)避外匯風(fēng)險時，可以充分利用多種避險金融工具，在外匯市場中，如遠(yuǎn)期合約套期保值、外匯期貨套期保值、外匯期權(quán)套期保值等。

(四)稅務(wù)風(fēng)險管控

當(dāng)前各國紛紛加強稅收監(jiān)管，中國企業(yè)在拓展海外市場的同時，也面臨者一定的稅務(wù)風(fēng)險。對于海外公司較多的集團(tuán)來說，國別不同、制度體系差異及文化差異等加大了稅務(wù)風(fēng)險管理難度，再加上不同的國家稅制結(jié)構(gòu)的差異以及會計核算體系的不同，對于海外稅務(wù)管理是一個巨大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對海外投資過程的稅務(wù)風(fēng)險，企業(yè)首先需要提高稅務(wù)風(fēng)險防范意識，加強對涉稅人員的風(fēng)險教育，依法誠信納稅，將風(fēng)險防范意識滲透到工作的各個方面;其次，海外企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重投資運營過程中的關(guān)鍵風(fēng)險點管理，從項目招投標(biāo)、談判、啟動到運營各個環(huán)節(jié)，都需要嚴(yán)格把控。對于突發(fā)性以及非常規(guī)性的風(fēng)險，則應(yīng)該引導(dǎo)企業(yè)加強預(yù)防性控制;最后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強國際化專業(yè)人才的培養(yǎng)，充分發(fā)揮稅收協(xié)定保護(hù)企業(yè)權(quán)益，有效協(xié)調(diào)國內(nèi)外稅收法律體系差異，完善海外合同管理，最終將企業(yè)稅務(wù)風(fēng)險降到最低。

(五)國際化財務(wù)管理人才培養(yǎng)

海外經(jīng)營對我國企業(yè)財務(wù)管理人才提出了新的要求，國際化財務(wù)管理人才應(yīng)該具有全球視野，了解主要國家的會計準(zhǔn)則和法律體系之間的差異，并且需要掌握國際經(jīng)濟和金融等相關(guān)知識，可以在越來越復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下為企業(yè)提供專業(yè)的戰(zhàn)略性財務(wù)管理規(guī)劃。培養(yǎng)具備國際視野的復(fù)合型財務(wù)管理人才，不僅需要高校調(diào)整學(xué)科結(jié)構(gòu)設(shè)置，還需要企業(yè)提供多種途徑滿足國際化財務(wù)管理人才后續(xù)教育的需求。企業(yè)應(yīng)注重人才培養(yǎng)，搭建公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)交流平臺，并且開展形式多樣的學(xué)習(xí)交流活動，做到理論與實踐相結(jié)合，為海外企業(yè)培養(yǎng)一批高素質(zhì)、高水平的國際化財務(wù)管理人才。

財務(wù)管理成功案例范文第5篇

而益海嘉里投資有限公司（以下簡稱“益海嘉里”）則是豐益國際在中國的投資公司，業(yè)務(wù)涉及糧油加工、倉儲物流、內(nèi)外貿(mào)易等，集煤炭經(jīng)營、清潔能源開發(fā)、房地產(chǎn)等，擁有諸多著名品牌，其中最為公眾熟悉的是金龍魚系列食用油，在中國有龐大的消費群體。糧油行業(yè)規(guī)模大，毛利率低，受上游原材料價格波動影響大，分銷鏈條較長等特點，決定了其信息化的重點集中在集團(tuán)化管控、供應(yīng)鏈管理、營銷/分銷渠道管理等幾個領(lǐng)域。

為此《首席財務(wù)官》特別專訪了豐益國際集團(tuán)CIO許偉源先生和益海嘉里投資有限公司CFO陸玟妤女士，對豐益國際的IT架構(gòu)、規(guī)劃布局以及益海嘉里的財務(wù)共享中心建設(shè)進(jìn)行了深入訪談。

IT轉(zhuǎn)型

作為豐益國際CIO，許偉源主要負(fù)責(zé)企業(yè)的IT戰(zhàn)略及全面運維，許偉源在全球IT團(tuán)隊建設(shè)及解決方案開發(fā)方面有著極其敏銳的商業(yè)洞見及行之有效的管理經(jīng)驗，不僅助力豐益國際大幅提升其全球經(jīng)營業(yè)績，更有效降低了企業(yè)的運營成本。此外許偉源還積極推動并主導(dǎo)了IT組織的全面轉(zhuǎn)型，將原先分散的、基于成本的IT部門徹底整合為高度市場化、以流程和服務(wù)為導(dǎo)向的IT部門。

據(jù)許偉源介紹，豐益國際的信息化經(jīng)歷了一個快速的發(fā)展階段，整個IT隊伍的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展到了將近600人，集團(tuán)IT架構(gòu)有七個主要支柱：第一，業(yè)務(wù)流程管理，負(fù)責(zé)需求對接、項目驗收、應(yīng)用價值評估等；第二，統(tǒng)一而謹(jǐn)慎的集團(tuán)層面的IT規(guī)劃；第三，以SAP為主軸的應(yīng)用；第四，傳統(tǒng)應(yīng)用；第五，基礎(chǔ)建設(shè)；第六，項目管理；第七，布局全球的運營中心。

讓許偉源頗為自豪的是豐益國際IT發(fā)展的階段逐步從“IT驅(qū)動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皹I(yè)務(wù)驅(qū)動”，即用戶已經(jīng)對IT有很強的認(rèn)識和依賴，會主動提出大量的IT需求。集團(tuán)管理層也認(rèn)識到，各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該對IT應(yīng)用價值做出評估，從而真正對I T需求負(fù)責(zé)；另外一方面，IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司，更有利于提升項目交付以及運維支持方面的效率，同時兼顧對集團(tuán)外的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，有利于降低集團(tuán)在IT方面的投入。在參與市場競爭的方面，原本對內(nèi)的部門要轉(zhuǎn)為對外，并非易事，因此集團(tuán)管理層在組建IT公司時，就戰(zhàn)略性的引入了兩位有豐富外部市場經(jīng)驗的股東，以達(dá)到快速接入市場、補充和完善IT公司的業(yè)務(wù)服務(wù)內(nèi)容。

所謂“IT部門轉(zhuǎn)型為專業(yè)的IT公司”是指豐益國際集團(tuán)控股的豐益咨詢集團(tuán)（WCS）。豐益咨詢提供IT產(chǎn)品和解決方案、外包和人力資源管理咨詢等服務(wù)，技術(shù)團(tuán)隊具有10年以上SAP全球?qū)嵤┙?jīng)驗和豐富的專業(yè)知識，不僅能力卓越，而且經(jīng)驗豐富，在糧食、食品、化工、汽車、制造、石化、通信、金融、貿(mào)易、地產(chǎn)、制藥、醫(yī)療和高科技等眾多行業(yè)積累了大量成功案例，目前已為全球超過190家客戶成功實施SAP，實施地點超過250個。許偉源不僅擔(dān)任豐益國際CIO一職，同時兼任WCS的首席運營官。在加入豐益國際之前，許偉源擁有長達(dá)20年的IT管理經(jīng)驗，曾任中國醫(yī)院信息公司首席執(zhí)行官五年，繼而擔(dān)任新加坡電腦系統(tǒng)集團(tuán)執(zhí)行副總裁近10年。

許偉源介紹，集團(tuán)對IT獨立出來以后的目標(biāo)非常明確：第一，要把豐益國際集團(tuán)的IT管理水平達(dá)到國際認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)；第二，通過WCS這個對外窗口，形成好的制度，吸收并留住人才；第三，使整個企業(yè)的IT投入成本得到有效控制。“雖然加入豐益國際的時間不過兩三年，但我能感覺到集團(tuán)是以業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的、高效決策型企業(yè)，配合快速的業(yè)務(wù)發(fā)展要有強大的后臺支持，這是很大的挑戰(zhàn)。在業(yè)界我們要把豐益咨詢的招牌打響。內(nèi)外結(jié)合，力爭達(dá)到以上這三個目標(biāo)?！盜T部門獨立后，與集團(tuán)的成員企業(yè)是完整意義上的甲方和乙方合同關(guān)系，是完全的自負(fù)盈虧。許偉源談到，“以往IT部門被看作是花錢的成本部門，如今把內(nèi)部IT資源完全轉(zhuǎn)到市場化的路徑，進(jìn)而轉(zhuǎn)型為有價值的效益部門，能更好地調(diào)配資源，集團(tuán)內(nèi)部用戶也會更加負(fù)責(zé)任、審慎的提出IT需求。”

雙重挑戰(zhàn)

豐益國際的很多IT項目是先找“試點”，再逐步推廣的模式。各個國家的經(jīng)濟發(fā)展速度不同，中國是一個很強大的經(jīng)濟體，一些新的IT項目會先在中國做試點，財務(wù)共享中心便是一例。

益海嘉里公司總部設(shè)在上海，業(yè)務(wù)覆蓋全國，它不僅僅是一個農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易公司，也是一個全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的公司。陸玟妤是益海嘉里的CFO， 2003年她從新加坡被派到中國，參與了益海嘉里財務(wù)團(tuán)隊的籌建及財務(wù)流程的梳理等工作。如今不到10年的時間，益海嘉里在國內(nèi)已經(jīng)有七八十家加工廠等經(jīng)營單位。在業(yè)務(wù)迅猛擴張的同時，益海嘉里很快發(fā)現(xiàn)企業(yè)的信息化建設(shè)和財務(wù)系統(tǒng)面臨挑戰(zhàn)。首先，公司財務(wù)人員的數(shù)量以幾何倍數(shù)增長，人力、辦公成本激增。同時新增加的財務(wù)人員的工作量僅僅集中在基礎(chǔ)核算、分析、預(yù)測、管控等基礎(chǔ)工作上，并不能給公司的核心價值和業(yè)務(wù)價值帶來提升，財務(wù)人員的整體素質(zhì)有待加強，健全、有序、高效的工作體系亟待建立。其次，由于涉及業(yè)務(wù)較多、地域較廣，公司產(chǎn)品線過多，缺少標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，缺少實操性指引手冊，無法保障基礎(chǔ)核算口徑和作業(yè)流程一致。第三，新建、收購以及并購的企業(yè)，無法快速植入財務(wù)管理模式，由此帶來管理成本上升。第四，尚未形成大信息系統(tǒng)，系統(tǒng)架構(gòu)不清晰，技術(shù)應(yīng)用缺乏。

以財務(wù)為導(dǎo)向，推動企業(yè)的業(yè)務(wù)模式發(fā)展，始終是益海嘉里的定位。陸玟妤介紹，益海嘉里已使用SAP建立其核心財務(wù)系統(tǒng)，但是益海嘉里所收購的眾多本地油品生產(chǎn)商，使用的是不同的財務(wù)系統(tǒng)。如何維護(hù)數(shù)百萬的掃描財務(wù)文檔以支持公司財務(wù)的日常工作？如何建立企業(yè)級的以內(nèi)容為中心的業(yè)務(wù)流程管理平臺以支持其所有與財務(wù)相關(guān)的工作流，使其能夠輕松整合他們的財務(wù)系統(tǒng)――SAP？如何提取業(yè)務(wù)規(guī)則，提供給財務(wù)相關(guān)人員，并且輕松地與工作流整合？為了實現(xiàn)財務(wù)的集中式控制及管理、減少財務(wù)開支、提高財務(wù)效率，企業(yè)管理層決定集團(tuán)必須建立統(tǒng)一有效的產(chǎn)品線管理模式，即通過搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，實現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險的目標(biāo)。

經(jīng)謹(jǐn)慎選型考察，益海嘉里于2011年7月最終選擇IBM企業(yè)內(nèi)容管理解決方案（ECM）搭建財務(wù)共享服務(wù)中心，以期實現(xiàn)減員增效、防范風(fēng)險的實施目的，并進(jìn)一步向以財務(wù)推進(jìn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型的企業(yè)定位邁進(jìn)。

審慎抉擇

許偉源透露，益海嘉里在ECM上的投資額是3000萬元，在做出這個決策之前，要明確業(yè)務(wù)需求、目標(biāo)、投資回報，集團(tuán)的整個IT戰(zhàn)略是配合全球業(yè)務(wù)需求的，避免重復(fù)開發(fā)和浪費，往往是從用戶方（用戶是指財務(wù)部、物流部、人事部等）推動，共同對項目需求做出規(guī)劃、并定期評估。評估過程是非常漫長的，而一旦確定實施，就不會輕易改變。許偉源指出，項目實施的核心問題是要明確需求，所以評估過程中大量的調(diào)研非常重要?！白铍y控制的就是需求，如果代表性很強的話，后續(xù)需要變更的機會就比較少，我們在IT推廣方面有一套非常完善的機制。尤其是做跨國IT項目時，明確需求更加重要。因為你不可能反復(fù)培養(yǎng)資源，這成本是非常高的。前期調(diào)研是非常漫長的過程，在大方向正確的前提下逐漸優(yōu)化?！?/p>

“公司在做大的投資決策時以下幾方面是非常重要的，首先是合作伙伴，必須長期持續(xù)共同發(fā)展，不能選小公司；第二，后臺有許多重要的系統(tǒng)，疊加起來就是底層架構(gòu)的東西，這些是看不見的，但是對整個技術(shù)架構(gòu)的打造來說是非常重要的，需要嚴(yán)格把握?！?/p>

IBM為益海嘉里提供的高級案例管理解決方案可以有效管理與財務(wù)相關(guān)的文檔及影像的完整生命周期；功能齊備的業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)規(guī)則引擎相集成，協(xié)調(diào)了財務(wù)相關(guān)的工作流和規(guī)則；此外，強大的集成能力，完美實現(xiàn)了與財務(wù)系統(tǒng)SAP的集成。此外流程將能得到優(yōu)化，具體包括：流程分析、業(yè)務(wù)活動監(jiān)控、員工KPI。

陸玟妤介紹，益海嘉里首先上線的是應(yīng)付和費用兩大模塊。在實施之前，益海嘉里的應(yīng)付和費用系統(tǒng)面臨單據(jù)統(tǒng)一性差、審核要點不明確、手工處理效率低下、會計核算差異化、信息披露不及時、流程和審批層級存在差異、手冊缺乏等幾個問題。經(jīng)過財務(wù)共享中心這兩個模塊的應(yīng)用上線，實現(xiàn)了統(tǒng)一單據(jù)管理、審核規(guī)范化，將風(fēng)險從事后彌補改善到事中監(jiān)察、事前預(yù)測，有效提升了風(fēng)險管理。

基于IBM高級案例管理解決方案搭建的財務(wù)共享中心，可以幫助集團(tuán)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)核算作業(yè)動作、監(jiān)督制度準(zhǔn)則落地，及時向集團(tuán)反饋工廠問題；在工廠方面，也可以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向，梳理業(yè)務(wù)模塊和業(yè)務(wù)信息，制定內(nèi)部工廠標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)共享中心上線之后，集團(tuán)管理將專注于管控指導(dǎo)和績效考核等；總賬共享服務(wù)將致力于提供專業(yè)的會計核算和報表服務(wù)；當(dāng)?shù)刎攧?wù)將轉(zhuǎn)向財務(wù)分析和高級戰(zhàn)略決策支持職能。財務(wù)管理由此面臨革新，企業(yè)將加大核心財務(wù)人員的投入，有效節(jié)省人力成本。

財務(wù)共享中心建立后，許多優(yōu)秀的財務(wù)人員能夠從基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)中解脫，投入到更多支持經(jīng)營決策的分析管理工作，但如何實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，尤其是轉(zhuǎn)型過程中人才結(jié)構(gòu)的搭建也是不容忽視的問題。陸玟妤強調(diào)，得益于益海嘉里的快速發(fā)展，由共享中心的建立而發(fā)生的人員變動完全可以安排到新的項目里，所以公司很少出現(xiàn)裁員的安排?！拔覀兪窍敫淖児ぷ髻|(zhì)量，而不是單純的降低人員成本，我們從基礎(chǔ)財務(wù)工作轉(zhuǎn)移到?jīng)Q策分析、報表分析等工作中，實現(xiàn)成本節(jié)約。確實有些人對財務(wù)共享中心的概念還停留在裁員，所以在項目實施前，我們就與員工積極溝通，清楚的表達(dá)公司的目標(biāo)，讓大家不要有心理負(fù)擔(dān)，在這種狀態(tài)下實施會比較好?！?/p>

許偉源也強調(diào)，“實施財務(wù)共享中心不是裁員，而是分工。每個工作經(jīng)過細(xì)分，通過技術(shù)手段進(jìn)行隔離，把低端工作拆分出來，釋放了財務(wù)人員，更加體現(xiàn)他們的價值所在。他們本來就應(yīng)該將精力集中在分析上。大部分高端人才，如果沒有系統(tǒng)的幫助，他們做分析的時間會少很多。從全球來看，人才是可以互相流動的。有系統(tǒng)的話，可以實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)無縫鏈接轉(zhuǎn)移，這是共享中心很大的價值之一?！?/p>

通過財務(wù)共享服務(wù)中心的實施，企業(yè)財務(wù)流程的分工更加專業(yè)化――主要核算工作規(guī)范設(shè)立在共享服務(wù)中心，使得本地財務(wù)人員集中精力于決策支持與業(yè)務(wù)發(fā)展工作，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)持續(xù)改善。

從上至下的支持

企業(yè)從傳統(tǒng)的運作模式向共享服務(wù)轉(zhuǎn)型是一項長期、復(fù)雜和充滿挑戰(zhàn)的變革，在設(shè)計、實施、部署和管理方面不可避免的會遇到很多難題。對此陸玟妤坦言，作為一個全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營公司，財務(wù)如何統(tǒng)一是最大的挑戰(zhàn)。比如收購農(nóng)產(chǎn)品和做小包裝食用油的差異就很大，財務(wù)怎樣平衡折中統(tǒng)一化？大宗商品的價格變化很快，財務(wù)如何適應(yīng)這種變化？而最關(guān)鍵的解決方案就是多和其他業(yè)務(wù)部門溝通，提出明確的需求讓IT部門去解決?！盁o論是IT還是財務(wù)，其對業(yè)務(wù)的深入了解程度都非常重要?，F(xiàn)在財務(wù)分幾大部門：資金部、產(chǎn)線部、會計管理部、內(nèi)審部、項目部、法務(wù)部，財務(wù)組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)組織架構(gòu)是相關(guān)聯(lián)的。每個部門、產(chǎn)線有自己的總監(jiān)，財務(wù)經(jīng)理對接產(chǎn)線去溝通合作，不純粹是看報表去分析業(yè)績，還要了解問題所在、如何改進(jìn)、流程是否需要優(yōu)化，都要做到有效溝通。目前產(chǎn)線、業(yè)務(wù)方面實行雙線匯報，既向財務(wù)總監(jiān)匯報，又要向業(yè)務(wù)等部門總監(jiān)匯報，財務(wù)向業(yè)務(wù)延伸的深度逐步強化。”陸玟妤補充道。

對于財務(wù)共享中心的下一步規(guī)劃，許偉源表示，第一步是控制好整個市場環(huán)境，目前已經(jīng)達(dá)到初步的預(yù)期效果。接下來需要整合后臺建設(shè)，最重要的是數(shù)據(jù)和管理，每個國家對產(chǎn)品和客戶及供應(yīng)商都有不同的名稱、稱號和編碼，怎樣整合全球后臺數(shù)據(jù)也是一大挑戰(zhàn)?！癐T最重要的價值就是數(shù)據(jù)，大數(shù)據(jù)分析能力是一種競爭力。”

在許偉源看來，項目取得預(yù)想效果的關(guān)鍵是“從上至下的支持”。他強調(diào)，雖然改變?nèi)说乃季S很難，但一定要讓大家明白，一個企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，有些事情是必須要做的，從長遠(yuǎn)角度考慮如何去改變，我們主要的工作是做人的工作。集團(tuán)有責(zé)任去幫助員工規(guī)劃好職業(yè)未來，自上而下的支持非常重要。

創(chuàng)造價值