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財務(wù)外包論文范文第1篇

中高端服務(wù)外包人才是外包企業(yè)的中堅力量，代表了外包企業(yè)的重要發(fā)展優(yōu)勢。和一般外包操作人才相比，中高端外包人才在知識結(jié)構(gòu)和發(fā)展?jié)摿Φ确矫嬗兄黠@優(yōu)勢。通常認(rèn)為，教育所培養(yǎng)的人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)可以從多個角度描述，如教育學(xué)角度探討的智力、知識、品德、以及心理學(xué)角度探討的人格、智商、情商等等。因此，結(jié)合中高端服務(wù)外包人才培養(yǎng)的制約要素，本文認(rèn)為，高校是服務(wù)外包人才特別是中高端服務(wù)外包人才的最重要培養(yǎng)載體，中高端服務(wù)外包人才的知識結(jié)構(gòu)應(yīng)具備如下特征：第一，中高端服務(wù)外包人才的知識結(jié)構(gòu)是多維而非一維的；第二，相比一般服務(wù)外包人才，中高端服務(wù)外包人才的知識結(jié)構(gòu)更具關(guān)聯(lián)性和可延性；第三，中高端服務(wù)外包人才在知識吸收方式和能力構(gòu)成上與一般服務(wù)外包人才有較大不同；第四，中高端服務(wù)外包人才的非智力因素比智力因素重要；第五，中高端服務(wù)外包人才的知識結(jié)構(gòu)中，隱形知識的影響力更重要；第六，中高端服務(wù)外包人才的實踐體會和組織學(xué)習(xí)同等重要。由此，可以提出中高端服務(wù)外包人才培養(yǎng)的優(yōu)化路徑。

二、中高端服務(wù)外包人才培養(yǎng)的優(yōu)化路徑

中高端服務(wù)外包人才培養(yǎng)的優(yōu)化思路是：第一，中高端服務(wù)外包人才的專業(yè)能力和公共能力是互為融合、互為促進的。發(fā)展能力的提升會極大改善人才的專業(yè)能力，反之，較高的專業(yè)能力使得人才深度思考外包產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展，并融合產(chǎn)業(yè)環(huán)境對領(lǐng)域內(nèi)工作產(chǎn)生更深刻體會。第二，從活動過程和內(nèi)容看，組織學(xué)習(xí)和實踐體會沒有嚴(yán)格的界限，因此，對于中高端服務(wù)外包人才來說，參與研發(fā)、協(xié)同培養(yǎng)等活動都是很好的知識吸收方式。

(一)實現(xiàn)教學(xué)內(nèi)涵式發(fā)展，促進教學(xué)質(zhì)量質(zhì)的提升教學(xué)內(nèi)涵式發(fā)展主要體現(xiàn)在兩個方面，一是課程結(jié)構(gòu)的設(shè)計，一是實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的設(shè)計。結(jié)合中高端服務(wù)外包人才知識結(jié)構(gòu)的特征，高校要特別重視推進課程研究性教學(xué)改革以及強化學(xué)科交叉。為此，有條件的專業(yè)需要設(shè)置一定數(shù)量的研究性教學(xué)的專業(yè)課程，將部分研究生課程和本科生課程互為開放，鼓勵學(xué)生跨學(xué)科甚至跨大類選修一定的課程，鼓勵課程采用研討式、啟發(fā)式、案例式教學(xué)，增強課程教學(xué)的研究性，引導(dǎo)學(xué)生追蹤學(xué)科發(fā)展最新進展，進行學(xué)術(shù)討論和思維碰撞，提高自主學(xué)習(xí)和獨立研究的能力。

(二)讓學(xué)生參與科研，并設(shè)立專門管理機構(gòu)為了提高隱形知識吸收能力，面向中高端服務(wù)外包人才的培養(yǎng)需要鼓勵學(xué)生盡可能參與科研，通過實踐實現(xiàn)有效的知識轉(zhuǎn)移。教學(xué)與科研相結(jié)合本就是高校教學(xué)過程的一大特點，也是高校培養(yǎng)學(xué)生科研能力最基本的方法，讓學(xué)生直接參與或制訂研究項目，接受科研基本技能的訓(xùn)練，可以幫助學(xué)生掌握科研的思路和方法，培養(yǎng)學(xué)生創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力以及交流表達能力和團隊協(xié)作精神；同時，設(shè)置專門的管理機構(gòu)，對指導(dǎo)科研的教師在工作量和獎勵上予以體現(xiàn)，為了鼓勵學(xué)生深度開展學(xué)術(shù)交流和校企實訓(xùn)，高校也通過創(chuàng)新基地和實踐基地建設(shè)經(jīng)費形式予以支持。

(三)重視師資培訓(xùn)，建成外包師資人才隊伍中高端服務(wù)外包人才培養(yǎng)的重要前提是專業(yè)師資隊伍的建設(shè)，為此，高校需要基于雙師型教師培養(yǎng)的要求改革服務(wù)外包實驗教學(xué)教師的培養(yǎng)和使用機制,并結(jié)合服務(wù)外包行業(yè)對人才的要求,采用各種方式有計劃、分層次地培養(yǎng)服務(wù)外包專業(yè)教師，建成服務(wù)外包師資人才隊伍。尤為注意的是，要立足本校校情，從自己的培養(yǎng)規(guī)格出發(fā)，采取多層次、多樣性、多元化的師資隊伍培養(yǎng)措施，通過外部引進和自身培養(yǎng)等途徑，培養(yǎng)一批具有國際領(lǐng)先水平的服務(wù)外包學(xué)科帶頭人，匯集一大批具有服務(wù)外包創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿Φ闹星嗄陮W(xué)術(shù)帶頭人和學(xué)術(shù)骨干。另外還可以加強原有師資的培訓(xùn)，選送優(yōu)秀的教師到企業(yè)掛職，引入服務(wù)外包企業(yè)的工程師加入到服務(wù)外包工程教學(xué)，給傳統(tǒng)的教師以示范等。

財務(wù)外包論文范文第2篇

關(guān)鍵詞：外包 內(nèi)包 服務(wù)外包 產(chǎn)品外包 概念框架

服務(wù)外包成為全球?qū)I(yè)化生產(chǎn)及資源優(yōu)勢配置的重要商業(yè)模式。學(xué)界關(guān)于這方面的研究也越來越多。很多研究促進了外包經(jīng)濟的發(fā)展，也啟發(fā)了學(xué)界人士的深思，包括有關(guān)外包的綜述性研究論文（尹建華，2005；費方 等，2009）及高質(zhì)量的專著（江小涓，2008；盧鋒，2007；陳菲，2009；楊丹輝主編，2010）。學(xué)者從對企業(yè)資源外包的研究多數(shù)停留在雙邊角度以及從發(fā)包商與供應(yīng)商關(guān)系等各種角度著手研究企業(yè)資源外包及其相關(guān)問題，研究內(nèi)容涵蓋企業(yè)資源外包網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建、進化及網(wǎng)絡(luò)運作過程中的治理等問題。在研究中關(guān)于服務(wù)外包及其相關(guān)概念有些混亂，存在一些問題，對于內(nèi)包的研究甚少。相關(guān)易混的概念有內(nèi)包、外購、外協(xié)、外約及協(xié)力式外包等，甚至有承包、內(nèi)部承包、轉(zhuǎn)包、分包及眾包等。本文試圖分析、界定其中大多數(shù)概念，并以此建立概念框架體系。

在財務(wù)會計、審計學(xué)中，概念框架的重要性不言而喻。會計學(xué)的歷史就是概念框架發(fā)展完善的歷史，在國民經(jīng)濟核算中，概念框架體系越來越完善（具體有《國民經(jīng)濟核算體系（1993）》，《國際收支統(tǒng)計手冊（1993）》，《貨幣與金融統(tǒng)計手冊（2000》，《政府與財政統(tǒng)計手冊（2001）》等）。聯(lián)合國統(tǒng)計委員會最新頒布的《國際標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)業(yè)分類》中也涉及到制造業(yè)外包活動處理原則。在制造業(yè)外包中，承包方歸入制造業(yè)。發(fā)包方按以下方法處理：發(fā)包方為部分外包，歸入制造業(yè)；發(fā)包方為全部外包，則視原材料供應(yīng)情況而定，如果原材料由發(fā)包方供應(yīng)，發(fā)包方劃入制造業(yè)，否則，發(fā)包方劃入批發(fā)零售業(yè)（中國信息報，2009）。但外包的概念框架仍較單薄，有待進一步完善。本文首先引入以權(quán)責(zé)發(fā)生為基礎(chǔ)的投入產(chǎn)出活動；其次提出外包與內(nèi)包的概念框架；然后結(jié)合中間性組織概念，強化分析外包活動；最后為后續(xù)實證研究指明方向。

外包與內(nèi)包的概念

作為全球化浪潮下的外包，英文稱為“outsourcing”，顧名思義即尋求外部資源。在激烈的市場競爭中，企業(yè)主要專注于自己的優(yōu)勢業(yè)務(wù)成為企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。當(dāng)企業(yè)面臨著必須利用本公司所沒有的設(shè)備、機械及專門技術(shù)時，要補充本公司的生產(chǎn)能力不足時，為降低生產(chǎn)成本時或者認(rèn)為比自已制作更有利的時候，公司可以采取外包的形式將部分非核心業(yè)務(wù)打包出去。這樣，外包不僅可有效地減低成本、積聚企業(yè)的優(yōu)勢加強核心競爭力，以及解放公司的財務(wù)資本使之用于可取得最大利潤回報的業(yè)務(wù)等特性成了越來越多的企業(yè)采取的一項重要的商業(yè)措施。著名管理學(xué)者杜拉克曾預(yù)言：未來十幾年，那些企業(yè)中只做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都會外包出去，發(fā)展具有自身特色具有核心競爭力的市場。外包不僅符合企業(yè)根據(jù)自身優(yōu)劣勢有選擇性地開展業(yè)務(wù)的企業(yè)生存之道，而且符合全球資源優(yōu)化配置理念。

據(jù)陳菲的總結(jié)，大致有兩種關(guān)于外包的定義，一種認(rèn)為企業(yè)從外部購買以前由企業(yè)自己生產(chǎn)的實物或服務(wù)產(chǎn)品；另一種認(rèn)為企業(yè)從外部購買服務(wù)，不管其以前是否由企業(yè)自己生產(chǎn)。該作者也提出了自己的第三種定義，但筆者認(rèn)為第三種定義有循環(huán)定義，因為原來不在需求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)但需求企業(yè)有能力生產(chǎn)的服務(wù)，這本身已暗含著是外包了；而原來在需求企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的服務(wù)卻不一定就都是外包（陳菲，2009）。筆者認(rèn)為，這些定義的操作性不是很強，很難進行實證研究。另外，內(nèi)包（Insourcing）是外包的一種應(yīng)變措施，是指將外包功能完全交給企業(yè)內(nèi)部的另一部門來執(zhí)行，換句話說，是一種商業(yè)慣例，由自己完成本來應(yīng)該承包出去的工作。該術(shù)語在美國被指那些在美投資的外資公司雇用本土員工。內(nèi)包可視為外包的對立面。如果總部設(shè)在日本的公司為了雇用美國工人生產(chǎn)日本產(chǎn)品會在美國開一個工廠。從日本的角度看，這是外包，但從美國的角度來看，該公司是內(nèi)包。但是筆者認(rèn)為，學(xué)術(shù)研究上不宜采用此定義。

關(guān)注一個企業(yè)的活動，需要觀察它在一個產(chǎn)業(yè)甚至在整個國民經(jīng)濟中的活動情況。如果某些活動（包括產(chǎn)品）被大部分企業(yè)采取外購的方式，如電力供應(yīng)、水供應(yīng)、一般的辦公用品等，它們可能因為沒有能力生產(chǎn)（比如企業(yè)往往沒有能力自己供應(yīng)電力，水）或傳統(tǒng)上就是企業(yè)外購，這種原本不在企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的活動一般不被認(rèn)為是外包（陳菲，2009）。

所以，如果大部分企業(yè)都外購某種活動，則該外購不被認(rèn)為是外包，并且該活動就處于內(nèi)包階段；如果不是大部分企業(yè)都外購某種活動，則它被認(rèn)為是外包，并且該活動就處于外包階段。內(nèi)外包階段臨界點的比例不需要一個精確值，它可以有一定的彈性（一般認(rèn)為該臨界點為90%左右）。根據(jù)一般的經(jīng)濟常識，可以判斷一個活動處于哪個階段。所以，在一個產(chǎn)業(yè)中，不管企業(yè)的某個活動（產(chǎn)品）是離散的（注冊成立，搬家，商標(biāo)服務(wù)，并購重組的財務(wù)顧問，研發(fā)活動等。其中，研發(fā)活動因項目性活動為多，時間較長，很少有企業(yè)連續(xù)不斷的研發(fā)，像經(jīng)營活動一樣進行），還是連續(xù)性的（生產(chǎn)與管理活動等），都可以大致定性地判斷它是處于外包還是內(nèi)包階段，總之，只有處于外包階段的活動，才會發(fā)生外包可能：當(dāng)一個企業(yè)外購該項活動時，就發(fā)生了外包活動。只有處于內(nèi)包階段的活動，才會發(fā)生內(nèi)包可能：當(dāng)一個企業(yè)自己生產(chǎn)該項活動時，就發(fā)生了內(nèi)包活動（見表1）。

另外，判斷外包與內(nèi)包的微觀單位應(yīng)該是法律單位或法律實體（法人），這與從微觀法律的角度看服務(wù)與產(chǎn)品一致。并且，微觀決策的主體往往也是法律主體（分公司不是法律主體）。當(dāng)然，判斷外包與內(nèi)包的微觀單位也不是基層或機構(gòu)單位。這兩種單位是從宏觀核算的角度出發(fā)的。

服務(wù)外包與產(chǎn)品外包

一般把外包分為服務(wù)外包與制造外包。如果按照地理分類，可以分為境內(nèi)外包和離岸外包。按照工作性質(zhì)可以分為“藍領(lǐng)外包”和“白領(lǐng)外包”。白領(lǐng)外包也就是所謂的“服務(wù)外包”。與國家服務(wù)貿(mào)易統(tǒng)計中的“服務(wù)”屬于宏觀范疇不同的是，本文所指的服務(wù)外包里的服務(wù)是微觀的概念。在微觀領(lǐng)域，服務(wù)（合同）與產(chǎn)品（合同）相對；宏觀領(lǐng)域，服務(wù)（行業(yè)）與制造（行業(yè)）相對。

完成工作成果的合同包含承攬合同、建筑工程合同等。凡是更易控制工作成果的合同均屬服務(wù)合同；提供勞務(wù)的合同包含運輸合同、保管合同、委托合同、行紀(jì)合同及居間合同等，這些是傳統(tǒng)上的服務(wù)合同。其賣方成果具有不可存儲性，在生產(chǎn)完畢后就被消費完畢。買方容易需求的是對方的服務(wù)產(chǎn)出，控制的是對方的服務(wù)成果，而非勞動本身；技術(shù)合同包含技術(shù)開發(fā)合同、技術(shù)轉(zhuǎn)讓合同、技術(shù)咨詢合同及技術(shù)服務(wù)合同等，這些一般也屬服務(wù)合同。提供技術(shù)等無形資產(chǎn)的合同也屬服務(wù)合同，比如專利技術(shù)，專門軟件等交易一般也劃分為服務(wù)合同。但也有些例外，盧鋒教授有個經(jīng)典的例子用來說明關(guān)于軟件經(jīng)濟的分類：2004年IMF統(tǒng)計對第五版國際收支賬戶提出修改，其中涉及對一項軟件服務(wù)外包的有精辟的分析?？梢元毩⒈嬲J(rèn)的通用型軟件，即便它們能嵌入到硬件中，也應(yīng)被看作物品（盧鋒，2007）。總之，這些技術(shù)合同的特點是買方更容易控制的是產(chǎn)出成果，而非控制對方的勞動。

合同法里的勞務(wù)就是服務(wù)，而非勞動。經(jīng)濟上現(xiàn)在大多不提，反而在法學(xué)上提得較多。何小鋒教授1981年在《勞務(wù)價值論初探》即提出的“勞務(wù)”即“服務(wù)”的意思。這篇論文從開始爭議到后來肯定的發(fā)展過程，也是服務(wù)業(yè)在中國得到肯定和發(fā)展的過程。勞務(wù)合同就是勞務(wù)服務(wù)合同或叫服務(wù)合同。服務(wù)就是勞務(wù)，而非勞動。為求統(tǒng)一，筆者在微觀層面上均使用“服務(wù)”取代“勞務(wù)”的概念。

很多制造業(yè)企業(yè)也在微觀層面上提供服務(wù)，比如承攬合同，建筑工程合同。但這些相關(guān)行業(yè)還是屬于第二產(chǎn)業(yè)。關(guān)于服務(wù)業(yè)的定義，服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的對比，國家統(tǒng)計與國際統(tǒng)計的對比有很多代表性說法，這里不展開分析。筆者認(rèn)為這些定義都是從宏觀的視角來定義的。宏觀的服務(wù)應(yīng)該是服務(wù)業(yè)。以中國為例，服務(wù)業(yè)包括了行業(yè)門類從F到T，包括了交通運輸，信息傳輸，餐飲住宿，金融，房地產(chǎn)，批發(fā)零售等等。

另外，區(qū)分產(chǎn)品合同與服務(wù)的一個方法是觀察稅收。增值稅針對銷售貨物或提供加工、修理修配勞務(wù)及進口貨物的單位和個人就其實現(xiàn)的增值額征收；營業(yè)稅針對在我國境內(nèi)提供應(yīng)稅勞務(wù)、轉(zhuǎn)讓無形資產(chǎn)或銷售不動產(chǎn)的單位和個人就其所取得的營業(yè)額征收。除了加工、修理修配服務(wù)屬于服務(wù)合同，產(chǎn)品合同往往是交增值稅的；除了銷售不動產(chǎn)屬于產(chǎn)品合同，服務(wù)合同往往交營業(yè)稅。

總之，應(yīng)該是把外包分為服務(wù)外包與產(chǎn)品外包。準(zhǔn)確的說，目前常提的制造外包應(yīng)該是制造型服務(wù)外包。筆者的建議是調(diào)整這些名稱，統(tǒng)一服務(wù)外包，然后再分為制造型服務(wù)外包與純粹服務(wù)外包。對于產(chǎn)品外包，其實是很少的。因為一個企業(yè)外購一個產(chǎn)品時，這個產(chǎn)品往往是處于內(nèi)包階段，就是意味著大部分企業(yè)都是采取外購得到該產(chǎn)品的。

總結(jié)與展望

類似投入產(chǎn)出活動分析框架適用于所有的經(jīng)濟主體，外包與內(nèi)包的分析框架適用于所有的經(jīng)濟主體，包括政府，非營利組織等。政府服務(wù)外包是指以政府部門作為發(fā)包方，將公共服務(wù)、后勤、技術(shù)服務(wù)，通過簽訂合同，承包給有關(guān)具有條件資質(zhì)的市場主體或社會組織。在這種公共服務(wù)的提供方式中，政府部門扮演購買者的角色，對服務(wù)生產(chǎn)質(zhì)量和過程進行控制和評估。

概念的統(tǒng)一與框架的建立有利于實證研究的展開。就像很多學(xué)者指出，外包經(jīng)濟的統(tǒng)計相對落后，需要改善。（如江小涓學(xué)者指出商業(yè)部2007年的《服務(wù)外包統(tǒng)計報表制度》，是中國首個外包統(tǒng)計制度中有很多問題，需要完善）。筆者的研究界定了內(nèi)包的概念，為服務(wù)外包的統(tǒng)計提供了一個可操作的基礎(chǔ)，對經(jīng)濟中不多見的內(nèi)包也可進行統(tǒng)計研究。

外包，包含企業(yè)或產(chǎn)業(yè)外包。產(chǎn)業(yè)外包的經(jīng)濟統(tǒng)計與分析往往是實證研究的重點。另外，還可以擴展深化研究，比如根據(jù)外包的不同程度及離岸比例計算外包。可以給不同的外包類型賦予權(quán)重，然后計算加權(quán)外包率。然后，可以擴展到整個國家層面的外包情況。研究還擴展到計算行業(yè)之間的分別，對于同一項外包活動的地區(qū)比較研究，及其與國民經(jīng)濟其它因素的計量研究。

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財務(wù)外包論文范文第3篇

【關(guān)鍵詞】接包企業(yè) 發(fā)包企業(yè) 服務(wù)外包 風(fēng)險 防范

服務(wù)外包風(fēng)險，從接包企業(yè)角度來看，是指接包方在承接服務(wù)外包過程中，由于內(nèi)部原因、外部原因和各種不確定性因素的存在，使其未達到預(yù)期贏利或雖達到預(yù)期贏利，但服務(wù)令客戶不滿意給接包企業(yè)帶來的損失，前者是顯性風(fēng)險，后者是隱性風(fēng)險。用公式表示為：

V＝C1×P1＋C2×P2

其中，V是接包商的風(fēng)險；C1是未達預(yù)期盈利所導(dǎo)致的損失；P1是接包方未達到預(yù)期盈利的可能性；C2是發(fā)包商不滿意所導(dǎo)致的損失；P2是發(fā)包商不滿意的可能性。

一 企業(yè)承接服務(wù)外包的風(fēng)險分析框架

根據(jù)企業(yè)的接包過程和企業(yè)接包的風(fēng)險來源，我們擬訂接包企業(yè)承接服務(wù)外包的風(fēng)險綜合分析框架（見表1）：

接包過程有戰(zhàn)略決策和具體實施兩個階段：戰(zhàn)略決策主要包括是否愿意提供服務(wù)外包和承接什么業(yè)務(wù)的服務(wù)外包。我們假定一般情況下，接包企業(yè)都是愿意提供外包服務(wù)的，所以戰(zhàn)略風(fēng)險著重分析企業(yè)接包項目的戰(zhàn)略選擇。具體實施分為合同簽訂和合同執(zhí)行兩個階段。

接包企業(yè)的風(fēng)險來源主要是從構(gòu)成企業(yè)服務(wù)外包微觀系統(tǒng)因素入手，其因素有：發(fā)包商、承包商、發(fā)（接）包項目、承包商與承包商之間的交易過程和外部環(huán)境。

將接包過程和接包企業(yè)的風(fēng)險來源結(jié)合起來，就構(gòu)成了表1所示的接包企業(yè)服務(wù)外包風(fēng)險綜合分析框架。

二 接包企業(yè)承接服務(wù)外包的具體風(fēng)險分析

結(jié)合上述分析框架，下面我們將對接包企業(yè)的風(fēng)險展開具體分析：

1．源于接包項目的戰(zhàn)略風(fēng)險

目前，國際服務(wù)外包向中國的轉(zhuǎn)移，不僅規(guī)模巨大，而且種類繁多，如果企業(yè)不加選擇地承接服務(wù)項目，或者承接了與企業(yè)自身能力不相匹配的服務(wù)外包，那么，企業(yè)有可能因為服務(wù)質(zhì)量的下降而失去市場機會，甚至拖垮整個企業(yè)。而且發(fā)包項目自身可能存在以下風(fēng)險和問題。因此，對擬接包項目分析要如表2所示：

第一，接包的項目本身是有問題的或殘破不堪的流程或活動。有問題的項目外包只是將問題從一個國家或地區(qū)移到另一個國家或地區(qū)，并不有助于問題的解決。表2象限2的項目可能是接包企業(yè)單方根本就無法解決的“死問題”。

第二，接包的項目中含有國家法律不允許或違反行業(yè)規(guī)定的內(nèi)容。比如醫(yī)藥研發(fā)外包服務(wù)流程中，許多跨國醫(yī)藥公司將醫(yī)學(xué)實驗流程發(fā)包給我國的醫(yī)藥科研院所，但并不是所有的醫(yī)學(xué)實驗我國法律都是允許的，因此必須了解相關(guān)的法律規(guī)定。

第三，接包的項目是會影響顧客（消費者）購買決策的活動。表2中象限1的項目由于直接影響到顧客的購買決策活動，一旦顧客投訴或拒絕購買，項目就面臨被“招回”的風(fēng)險。

第四，接包項目所需的資產(chǎn)專用性和交易頻率高。項目所需的資產(chǎn)專用性很高，接包企業(yè)要進行知識、技術(shù)、設(shè)備等專項投資，這些投資如果只能在單一客戶服務(wù)中使用，會造成規(guī)模不經(jīng)濟，還會形成資產(chǎn)被鎖定，從而導(dǎo)致接包商對發(fā)包商的依賴，喪失議價能力。項目的執(zhí)行如需要接―發(fā)包商之間經(jīng)常面對面或遠程磋商、交流，交易頻率很高，會產(chǎn)生高昂的商務(wù)旅行、咨詢費用，從而增加接包商的成本，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險。

2．源于發(fā)包商的風(fēng)險

合同簽訂中源于發(fā)包商的風(fēng)險有以下四點：一是在簽訂合同前，發(fā)包商未給項目足夠的關(guān)注，對業(yè)務(wù)外包帶來的商業(yè)價值估計不足；二是發(fā)包企業(yè)管理層在把某個業(yè)務(wù)功能外包之前，發(fā)包商的期望沒有清楚地讓接包商了解；沒有給出明確的項目說明，外包項目的必要條件和規(guī)范不明確，也沒有建立好衡量績效的基準(zhǔn)線；三是發(fā)包企業(yè)將業(yè)務(wù)外包之前，沒有讓內(nèi)部員工了解其意義，內(nèi)部支持形同虛設(shè)；四是發(fā)包企業(yè)對外包的成本估計不足，只愿接受最低的投標(biāo)價格。

合同執(zhí)行中源于發(fā)包商的風(fēng)險有以下六點一是在外包合同執(zhí)行過程中發(fā)包商缺乏適當(dāng)?shù)捻椖抗芾?，缺乏對接包商的有效溝通、反饋、監(jiān)督、激勵；二是在服務(wù)外包合作的早期磨合階段，也就是項目的轉(zhuǎn)移過渡期，發(fā)包商沒有分配優(yōu)秀的職員參與合作工作，或分配的成員缺乏外包經(jīng)驗，必備的技術(shù)和積極的工作態(tài)度；三是發(fā)包商不在預(yù)先確定的時間內(nèi)及時付款；四是發(fā)包商在合約期間變更項目范疇；五是項目執(zhí)行中，發(fā)包商參與外包項目合作的人員流動性比較大，影響項目進行的進度；六是發(fā)包商以各種理由終止合同，導(dǎo)致接包活動徹底失敗。

＊ 本文系2010年浙江省哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃課題《承接服務(wù)外包的風(fēng)險及防范措施研究》（編號：10CGYD24YB）的階段性研究成果

3．源于接包商自身的風(fēng)險

合同簽訂中源于接包商的風(fēng)險有以下五點：一是接包商對接包的成本估計不足，尤其是隱含的協(xié)調(diào)成本和售后服務(wù)成本估計不足，報價過低，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險；二是接包商不十分了解發(fā)包商的技術(shù)環(huán)境和技術(shù)能力，因此不知道該流程細節(jié)要求以及發(fā)包商來的原流程運作；三是接包商沒有充分參與外包合同的討論、制定，未弄清楚發(fā)包商的需求，未明確雙方各自的責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)，急于簽約，這樣會造成合同風(fēng)險；四是接包企業(yè)規(guī)模偏小，影響接單能力，也無法產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟；五是接包企業(yè)惡性競爭，相互壓價，影響企業(yè)利潤，也無法樹立整體品牌形象。

合同執(zhí)行中源于接包商的風(fēng)險以下五點：一是接包商缺乏成功完成接包項目所需的知識、技能與作風(fēng)，導(dǎo)致接包商交付質(zhì)量無法滿足業(yè)主的期望，影響自身聲譽和后續(xù)接包；二是接包商人員流動大。這樣會造成項目進度受到影響，對于某些機密性較強的外包項目，容易引發(fā)商業(yè)機密泄露的風(fēng)險；三是接包商缺乏相應(yīng)的外包經(jīng)驗，不能與發(fā)包商進行項目知識的有效傳遞，導(dǎo)致發(fā)包的業(yè)務(wù)不能與發(fā)包企業(yè)其他業(yè)務(wù)流程很好連接；四是接包商可能出現(xiàn)資金不足的現(xiàn)象；五是接包商可能存在“隱藏行為”的道德風(fēng)險，不積極主動與發(fā)包商進行知識、技術(shù)、進度的溝通，和發(fā)包商之間的關(guān)系不甚愉快。

4．源于發(fā)―接包商交易過程的風(fēng)險

合同簽訂中源于發(fā)―接包商交易過程的風(fēng)險有以下四點。一是發(fā)―接包商對合同文本術(shù)語理解偏差；二是簽訂的合同不夠完備，合同缺乏相關(guān)責(zé)任義務(wù)和懲罰的規(guī)定；三是合同缺乏靈活性和激勵性；四是合同是否指定第三方監(jiān)管不明確。

合同執(zhí)行中源于發(fā)―接包商交易過程的風(fēng)險有兩點。一是發(fā)―接包企業(yè)在合同執(zhí)行的過程中缺乏有效的溝通；二是由于文化、語言上的障礙導(dǎo)致發(fā)-接包商溝通困難，或溝通過的問題遭曲解。

5．源于外部環(huán)境的風(fēng)險

一是由于發(fā)包國由于經(jīng)濟、政治或自然環(huán)境的巨變，造成外包政策變動和發(fā)包需求的不穩(wěn)定；二是來自其他接包國激烈的競爭；三是來自匯率的劇烈波動。

三 接包企業(yè)的風(fēng)險防范

接包企業(yè)應(yīng)針對上述提到的兩個階段和五個風(fēng)險來源的風(fēng)險，采取不同的方式，進行防范和規(guī)避，其總的思路是：充分的準(zhǔn)備、嚴(yán)密的合同設(shè)計和有力的監(jiān)控。下面是一些具體的方法和措施。

1．源于接包項目的風(fēng)險規(guī)避

第一，對擬接包項目有充分的了解和認(rèn)識。接包商應(yīng)就擬接包的項目與發(fā)包商充分的探討，了解完成該項目所需的專有知識、技術(shù)、設(shè)備，行業(yè)或法律規(guī)范，尤其是該項目在原發(fā)包企業(yè)內(nèi)部運營或?qū)嵤┑臓顩r，預(yù)期達到的結(jié)果以及是否與顧客購買決策密切相關(guān)的活動。此外，還要了解該項目的市場報價、競爭者狀況等。

第二，對擬接包項目進行重點選擇。首先，對于擬接包的項目要按照表圖2進行認(rèn)真分析，四個象限對號入座。象限1和2的活動項目接包企業(yè)不適合接包，象限3和象限4應(yīng)該是接包企業(yè)重點選擇的項目；其次，對于資產(chǎn)專用性和交易頻率高的項目要謹(jǐn)慎接包。對于資產(chǎn)專用較高的項目，接包企業(yè)在擬接包前，一定要和客戶達成長期外包協(xié)議或者要求發(fā)包企業(yè)共同投資，業(yè)務(wù)結(jié)束后，資產(chǎn)按一定比例折舊由發(fā)包企業(yè)購買。對于交易頻率高的項目，要加強項目管理，合理節(jié)省交易費用，并在報價中加上可能的交易費用。

第三，對項目與企業(yè)內(nèi)外部因素進行匹配分析。俗話說：知己知彼百戰(zhàn)不勝。企業(yè)在了解了擬接包的項目，并進行重點選擇之后，還要對企業(yè)的人員構(gòu)成、技術(shù)水平、財務(wù)狀況、固定資產(chǎn)規(guī)模、社會聲譽、組織文化、歷史負(fù)擔(dān)等，通過與項目進行匹配分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，并進行羅列，還要對企業(yè)所處的外部環(huán)境有一個清楚的認(rèn)識，在項目―企業(yè)內(nèi)外部因素匹配分析的基礎(chǔ)上制定出不同于別的企業(yè)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。通過匹配分析，將項目的特征與自己的成本和收益進行客觀評估，確實不適合自己做的項目要敢于放棄。

2．源于發(fā)包商的風(fēng)險規(guī)避

接包商遭遇的風(fēng)險可能是由于發(fā)包商的原因造成的，但是多數(shù)情況下，接包商由于掌握了外包業(yè)務(wù)所需的專門技術(shù)，積累了比客戶更多外包實踐經(jīng)驗，更有可能評估外包風(fēng)險，有能力制定降低風(fēng)險的策略。不過，接包商能否主動幫助客戶減少客戶風(fēng)險，還與他在交易中所處的地位有關(guān)。接包商主導(dǎo)源于發(fā)包商的風(fēng)險規(guī)避主要有以下五點：

第一，積極主動地與發(fā)包企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。戰(zhàn)術(shù)伙伴關(guān)系在本質(zhì)上是短期的、小范圍的、基于任務(wù)式的，其目主要是降低成本。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是企業(yè)間長期合作的一種關(guān)系，接包商不僅僅是幫發(fā)包商降低成本，還幫其獲取競爭優(yōu)勢、提高供應(yīng)鏈效率。接包企業(yè)應(yīng)積極主動的表現(xiàn)自己的誠意，恪守各項承諾，并通過自身優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)獲得對方的信任，使其愿意與自己建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

第二，合同簽訂前，與發(fā)包商充分討論溝通，科學(xué)估計外包的商業(yè)價值。發(fā)包企業(yè)為什么要考慮外包？這個問題沒有弄清楚，就貿(mào)然行動，只會增加失敗的機會。因此，承包企業(yè)在正式簽訂合同前，與發(fā)包企業(yè)充分的討論、溝通，可以澄清這一問題。

將外包的商業(yè)價值進行羅列，弄清楚這一問題，發(fā)包企業(yè)可以有目的的制定外包計劃，接包企業(yè)可以盡早明確外包商的需求，評價自身實力早做準(zhǔn)備，確保項目的順利完成。

第三，合同簽訂前，與發(fā)包商仔細核算，科學(xué)估計外包成本。發(fā)包商的外包成本包括前期調(diào)研、決策成本、與接包商協(xié)商談判、合同擬訂的應(yīng)付賬款成本和合同變更成本、項目移交成本等，如果這些成本加起來大于內(nèi)置成本，如果外包的目的只是為了節(jié)省成本，就不應(yīng)該外包。

接包商的接包成本除了與發(fā)包商協(xié)商談判成本、新增設(shè)備的購置成本、人員工資福利成本、售后服務(wù)成本，還有很大一筆成本就是與發(fā)包方的人員往來，隱藏的交易成本。

雙方只有在溝通交流的基礎(chǔ)上，仔細核算，對各自的成本構(gòu)成有了較為科學(xué)的估算之后，才能合理的報價和出價，簽訂雙贏合同。

第四，建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會。發(fā)包商可建議合作雙方派員共建外包項目管理委員會，并且建議對方指定一名外包項目經(jīng)理，全程跟蹤或參與外包項目。這樣可以避免雙方疏于對項目的管理、缺乏有效的溝通和員工對該項目的支持造成的風(fēng)險。

第五，建議合作雙方建立外包知識管理體系。建立知識管理體系有助于知識的吸收和傳遞，有助于將雙方企業(yè)雇員在服務(wù)過程中積累的個人經(jīng)驗、向第三方學(xué)習(xí)的新知識、個別員工掌握的知識等隱性知識變?yōu)轱@性知識，將個人的知識變?yōu)榻M織的知識。這樣也會避免因為關(guān)鍵核心員工的流失，關(guān)鍵的知識、技術(shù)也隨之流失無存，給接―發(fā)包商帶來巨大的損失。還會為項目的轉(zhuǎn)移節(jié)省時間，降低交易費用。

3．源于接包商自身的風(fēng)險規(guī)避

第一，樹立全程風(fēng)險管理觀念以增強風(fēng)險識別能力。在接包的前期階段，接包企業(yè)一定要詳細的了解客戶的需求，詢問項目難點及項目要求，在此基礎(chǔ)上對服務(wù)項目的難度進行客觀的評估。另外，接包企業(yè)要在專業(yè)技術(shù)人員及職工內(nèi)開展廣泛的調(diào)研，并且結(jié)合企業(yè)自身的軟、硬件情況，以判斷企業(yè)是否真正具有服務(wù)項目的接包能力及運營項目的盈利能力。在服務(wù)項目的運營階段，接包企業(yè)要將風(fēng)險意識灌輸?shù)矫恳粋€員工的思想意識中，這樣，在服務(wù)項目生產(chǎn)的整個周期中，才能夠廣泛的聽取意見與建議，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效管理。

接包企業(yè)增強風(fēng)險識別能力可以通過兩種途徑：一是建立和完善風(fēng)險事故的記錄與統(tǒng)計分析，這是進行風(fēng)險識別與風(fēng)險評估的原始數(shù)據(jù)依據(jù)；二是采用適合于接包企業(yè)的科學(xué)的風(fēng)險識別方法。

第二，對發(fā)包商進行評估。對發(fā)包商進行評估主要是評估發(fā)包商對該業(yè)務(wù)流程的了解程度、服務(wù)質(zhì)量考核方法，發(fā)包商的商業(yè)信譽、規(guī)模以及財務(wù)狀況等，前者關(guān)系到實施過程中發(fā)包商的滿意度以及雙方合作關(guān)系的建立，后者在于評估發(fā)包商能否及時并積極提供相關(guān)信息、幫助以及報酬問題。

第三，積極加入行業(yè)協(xié)會，規(guī)范接包行為。企業(yè)家主導(dǎo)的行業(yè)協(xié)會的成立，規(guī)范行業(yè)行為，體現(xiàn)在四個方面：首先防止接包企業(yè)的惡性競爭，相互壓價；其次避免接包企業(yè)“漫天要價”，嚇走發(fā)包商；其次，對接包企業(yè)的行業(yè)自律、服務(wù)要求等做出明確的規(guī)定，提高服務(wù)外包的總體水平，打造“中國服務(wù)”的整體品牌；再次，促進接包企業(yè)甚至是互為競爭對手的接包企業(yè)，通過建立企業(yè)聯(lián)盟、合資企業(yè)、合作企業(yè)、虛擬組織等形式，協(xié)調(diào)合作，共同提供外包服務(wù)；最后，游說服務(wù)外包管理機構(gòu)制定國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，確定承接離岸服務(wù)外包企業(yè)的認(rèn)定條件，建立離岸服務(wù)外包風(fēng)險基金，增強接包企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。

第四，接包企業(yè)自身要做大做強或做專做精提高抗風(fēng)險的能力。有條件的接包企業(yè)可以通過并購、重組或虛擬聯(lián)盟等方式做大做強，有些中小企業(yè)暫時無法做大，可以通過走專業(yè)化道路做專做精以提高自身抗風(fēng)險的能力。

第五，接包企業(yè)要注意學(xué)習(xí)相關(guān)法律，注重了解發(fā)包方文化。接包商作為外包業(yè)務(wù)的承接主體，注重學(xué)習(xí)相關(guān)的法律，有利于在合同中維護自己的權(quán)益，也促使自己積極主動的遵守法律的相關(guān)規(guī)定，認(rèn)真履行外包合同，不違約。

接包企業(yè)積極主動的學(xué)習(xí)了解發(fā)包方、發(fā)包企業(yè)的文化，將有助于自己在接包過程中更好得了解對方的需求，避免交流障礙，節(jié)省交易費用，也有助于和對方建立長期合作的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。

第六，接包企業(yè)要和職員簽訂保密協(xié)定，并留住核心成員。接包企業(yè)要和參與服務(wù)外包項目的員工簽訂保密協(xié)定，嚴(yán)防關(guān)鍵技術(shù)和客戶信息、資料泄密，從而引發(fā)知識產(chǎn)權(quán)糾紛和信譽受損。同時，對核心成員加強柔性管理，提高他們對組織的滿意度和忠誠度，留住核心成員，這樣即可避免信息和技術(shù)的泄密的風(fēng)險，又可避免核心人力資源的流失影響項目的進度和質(zhì)量，還可節(jié)省招聘新員工及對新員工培訓(xùn)的費用等。

4．源于交易過程的風(fēng)險防范

第一，簽訂基于服務(wù)水平協(xié)議的雙贏服務(wù)外包合同。由于服務(wù)外包需要提供的服務(wù)具有無形性，為了減少發(fā)包商與接包商之間對服務(wù)質(zhì)量的期望落差，雙方擬訂一個完整的服務(wù)水平協(xié)議（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），這是整個外包合約中不可或缺的一部分。

一份有效的SLA必須整合兩種元素：服務(wù)元素與管理元素。它通常包括如下條款：協(xié)議的目的、協(xié)議的主體、協(xié)議有效期、服務(wù)范圍、限定條件、服務(wù)等級目標(biāo)、服務(wù)等級指標(biāo)、獎勵條款、處罰條款、例外情況、質(zhì)量報告、服務(wù)爭端的解決流程。這些條款在防范交易過程的風(fēng)險作用如圖1所示：

第二，對服務(wù)水平協(xié)定中的概念進行驗證。在談訂任何外包交易之前，對基于服務(wù)水平協(xié)議的合同中可能出現(xiàn)的一些關(guān)鍵術(shù)語或概念要進行驗證，這個概念驗證的程序要從紙上驗證進入實體驗證階段，既在真實的環(huán)境中進行實驗、示范，以便雙方充分理解其含義和要求，達成一致。

第三，雙方保證及時溝通。由于外包的不確定性，在合同執(zhí)行過程中，難免會有一些變化，比如企業(yè)的需求可能會隨著技術(shù)的變革和業(yè)務(wù)的需要有所變化，服務(wù)商可能會出現(xiàn)一些技術(shù)問題而不能按合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。這時，雙方就需要及時溝通，共同協(xié)商來解決。

第四，外包領(lǐng)導(dǎo)小組定期會晤檢查項目的執(zhí)行情況。發(fā)包經(jīng)理全職投入承包工作小組，及時溝通可以在很大程度上減少交易風(fēng)險。合同簽訂前雙方高層主管及核心技術(shù)人員組成的外包領(lǐng)導(dǎo)小組定期會晤，對工作進展定期檢查，匯報、溝通也是必不可少的。

5．源于外部環(huán)境的風(fēng)險規(guī)避

第一，接包市場多元化，接包業(yè)務(wù)多樣化。接包市場多元化，接包業(yè)務(wù)多樣化，可以有效應(yīng)對發(fā)包國外包政策變動，外包需求劇烈波動，給接包國經(jīng)濟帶來負(fù)面影響的風(fēng)險。

首先，離岸接包市場要多元化．既要鞏固已形成本國比較優(yōu)勢的日韓市場，又要努力開拓歐美市場和其他一些新興市場，改變接包市場過于集中的狀況，逐步建立起接包市場多元化的總體格局；其次，高度重視承接本土服務(wù)外包戰(zhàn)略。我們在鼓勵承接離岸服務(wù)外包同時，也要高度重視承接本土服務(wù)外包，這樣不僅可以規(guī)避來自發(fā)包國經(jīng)濟、政治或自然環(huán)境的巨變造成外包市場需求劇烈波動的風(fēng)險，還可以規(guī)避接包國過于依賴國外市場導(dǎo)致其經(jīng)濟脆弱性加大的風(fēng)險，以及匯率波動的風(fēng)險；最后，接包業(yè)務(wù)多樣化戰(zhàn)略。接包業(yè)務(wù)多樣化，就是說我們既要做ITO，也要做BPO，還要做KPO，不斷向外包價值鏈高端延伸。

第二，加強企業(yè)戰(zhàn)略管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整與同業(yè)有序競爭。接包企業(yè)通過加強戰(zhàn)略管理、結(jié)構(gòu)調(diào)整與同業(yè)有序競爭，形成整體國家整體競爭優(yōu)勢，才能應(yīng)對其他接包國激烈的競爭。

有一定實力的接包企業(yè)通過多種方式“做大做強”。通過“兼并、重組、聯(lián)合、上市”等資本運作手段，迅速擴大規(guī)模、奪取市場份額、增強其在國際市場上的總體競爭力。那些目前還沒有實力“做大做強”的企業(yè)，也要進行戰(zhàn)略管理，依靠國內(nèi)強大的市場需求，進入某一個垂直細分市場，“做精做強”，并積極推行質(zhì)量體系認(rèn)證，使企業(yè)的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)得到一個世界范圍的認(rèn)可。此外，接包企業(yè)要加強行業(yè)自律，規(guī)范接包行為，形成有序競爭，在競爭中合作，在合作競爭，增強企業(yè)的業(yè)務(wù)能力和抗風(fēng)險能力，擴大企業(yè)的知名度。

第三，采用多種方式規(guī)避匯率風(fēng)險。首先，采用行業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。對于外包企業(yè)來說，“聯(lián)盟”或“集團”的成立實際上就是一種應(yīng)對匯率風(fēng)險的戰(zhàn)略；其次，擴大國內(nèi)服務(wù)外包市場需求；再次，提高企業(yè)自身競爭力，形成高端服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)鏈；最后，企業(yè)合理地對結(jié)算貨幣進行管理，正確使用各種金融工具規(guī)避風(fēng)險。

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財務(wù)外包論文范文第4篇

論文摘要:現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管理具有一定的優(yōu)勢。企業(yè)集團是目前“人力資源外包”的理想實踐基地，在企業(yè)集團內(nèi)部引進“人力資源外包”理念是人力資源部更好的履行企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展伙伴和服務(wù)職能的有利模式。隨著人力資源會計的發(fā)展，得以人力資源價值和成本的確認(rèn)，企業(yè)集團可成立人力資源事業(yè)部，專業(yè)為集團內(nèi)部企業(yè)提供人力這一特殊資源的供給和開發(fā)。

1.現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管理的優(yōu)勢

可以在更加廣闊的范圍內(nèi)獲得和配置資源。企業(yè)集團的規(guī)模、涉及的行業(yè)、地域覆蓋度等都比單體企業(yè)大，可

以在不同的產(chǎn)業(yè)、不同的地區(qū)等更大范圍內(nèi)獲得資源、配置資源。發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低人力資源管理成本。企業(yè)集團的規(guī)模效應(yīng)是企業(yè)集團人力資源管理的優(yōu)勢。當(dāng)組織規(guī)模較大，人力資源管理職能較多，而且人員問題因為人員數(shù)量和組織層級顯得更為復(fù)雜時，在人力資源部門內(nèi)部就需要設(shè)置一些獨立的部門承擔(dān)不同的人力資源管理工作。這樣，由于專業(yè)部門的存在使得組織的人力資源管理工作非常規(guī)范，分工明確，責(zé)任到位，人力資源經(jīng)理也能夠從繁雜的事務(wù)性工作中解脫出來，參與組織人力資源管理戰(zhàn)略的制定和人力資源管理的經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)人力資源各專業(yè)部門的活動，掌握組織人力資源管理的發(fā)展方向，并做好各部門的協(xié)調(diào)工作，保證人力資源管理活動的系統(tǒng)性和有效性。在更大的組織中，人力資源職能承擔(dān)更多的責(zé)任，甚至可以更加專業(yè)化。人力資本內(nèi)部轉(zhuǎn)移的能力增強。企業(yè)集團的內(nèi)部選拔時候，可以在下面成員企業(yè)中進行選拔，選拔的對象多，企業(yè)集團內(nèi)優(yōu)秀人才有了更多的內(nèi)部流動機會，有利于提拔和留住優(yōu)秀人才。隨著我國經(jīng)濟快速邁向市場化、全球化、知識化和信息化，我國企業(yè)集團人力資源管理的水平，必須得到不斷地提升，以保障企業(yè)集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

2.現(xiàn)代企業(yè)集團人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的差別

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理二者在性質(zhì)上已有了本質(zhì)的差異?，F(xiàn)代人力資源管理更具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性，它從被看做為一種單純的行政事務(wù)性管理活動的框架中脫離出來，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略，人力資源管理部門直接參與企業(yè)戰(zhàn)略決策，并成為組織生產(chǎn)效益的部門。

3.企業(yè)集團內(nèi)部引進“人力資源外包”模式的現(xiàn)實意義

企業(yè)集團下的各公司，不管是以獨立核算的事業(yè)部設(shè)置還是具有法人資格的子公司，對企業(yè)集團來說，都存在著機構(gòu)重疊、用人過多、信息溝通困難等缺點。

就人力資源管理工作方面分析，主要弊端在于:1、事務(wù)性的工作各自為政，勢必增加勞動的投入，缺乏規(guī)模經(jīng)濟;2、各公司協(xié)調(diào)困難，人才信息及人員崗位配備缺乏空間;3、在吸引和留住人才方面削弱了競爭力，4、對人力資源的規(guī)劃難以與企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略相匹配;5、在人力資源管理政策和思路方面難以確保相對一致，不利于企業(yè)集團文化建設(shè)，6、人力資源工作人員難以保證專業(yè)化。

“人力資源外包”理念的引進，正能夠很好的解決以上存在的缺點，這里所謂“人力資源外包”是指集團人力資源部作為各分(子)公司的總，為企業(yè)集團各下屬公司提供人力資源管理服務(wù)工作。

人力資源部作為企業(yè)集團各下屬公司的“承包方”，能夠涉及人力資源管理各模塊的工作，不存在對企業(yè)機密泄露的擔(dān)憂，同時更加能夠保證企業(yè)集團內(nèi)部人事工作的透明度。

目前，很多企業(yè)集團人力資源管理工作基本還存在這種管理模式的影子，但集中化程度不夠，至少非基于對“人力資源外包”的理念的貫徹，并且隨著獨立核算、自負(fù)盈虧、分權(quán)管理的經(jīng)營管理思維下，人力資源管理有逐步下放的發(fā)展勢頭，這與當(dāng)前人力資源管理發(fā)展整體趨勢相違背。專業(yè)化，集中化的人力資源管理更能夠發(fā)揮人力資源管理的專家職能。

4.人力資源會計的發(fā)展對人力資源管理的深遠影響

如何對人力資源的價值進行合理的評估，并通過持續(xù)有效的人力資源價值提升活動，使人力資源更加具有符合企業(yè)發(fā)展特點的要求，是目前企業(yè)管理者所頭痛的一項工作。同樣，企業(yè)對人力資源管理工作本身的價值評估也面臨著尷尬。

由于人力資源的重要性加大，依會計的重要性原則，它應(yīng)成為企業(yè)予以核算和監(jiān)督的重點。人力資源價值納入財務(wù)會計核算體系的構(gòu)想。傳統(tǒng)的關(guān)于將人力資源信息納入財務(wù)會計核算體系的討論大多是以人力資源成本會計為基礎(chǔ)，人力資源價值信息少之又少。知識經(jīng)濟時代，由于信息使用者的迫切需要，并且人力資源價值信息有了提供的基礎(chǔ)和物質(zhì)保障，人力資源價值信息進入財務(wù)會計核算體系有了可能性。能科學(xué)、準(zhǔn)確的對人力資源價值和成本進行會計確認(rèn)，對人力資源管理工作將產(chǎn)生深遠的影響，為人力資源事業(yè)部模式提供了理論基礎(chǔ)。

5.人力資源事業(yè)部模式的前景

人力資源既然是資源，就有其成本和價值，當(dāng)人力這種特殊的資源為企業(yè)作出的貢獻大于獲取其的成本，其差值即是企業(yè)利潤的重要組成部分，因此不難理解，人力資源工作本身的價值所在。人力資源工作者通過在人力市場上獲取超過其成本的具有價值的人力資源，這為人力資源可以成為獨立的成本核算，自負(fù)盈虧提供了可能。

成立人力資源事業(yè)部，人力資源工作者充當(dāng)了資源的買賣角色，從人力資源市場獲取資源后轉(zhuǎn)讓企業(yè)集團各公司，對人力資源的績效考核及培訓(xùn)等工作實則為“售后服務(wù)”，人員流失自然有人力資源部承擔(dān)損失。以直接經(jīng)濟手段激勵人力資源工作水平不斷提高和專業(yè)化，同時突顯人力資源工作的價值。

6.結(jié)論

企業(yè)集團人力資源管理從內(nèi)部的“人力資源外包”到人力資源事業(yè)部管理模式的發(fā)展，是順應(yīng)管理專業(yè)化和信息化的要求，通過集中管理獲取規(guī)模經(jīng)濟，降低工作成本。人力資源會計的發(fā)展成熟，得以對人力資源成本和價值確認(rèn)，基于這個前提，人力資源事業(yè)部的模式很有實踐價值。

參考文獻

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財務(wù)外包論文范文第5篇

關(guān)鍵詞：ERP；項目預(yù)算；成本控制

一、ERP的基本概念

ERP是企業(yè)資源計劃（Enterprise Resources Planning）的簡稱，蘊含現(xiàn)代化的企業(yè)管理理念，其宗旨是將企業(yè)的人力、資金、信息、物料、設(shè)備、時間、方法等各方面的資源進行科學(xué)地計劃、管理和控制。為企業(yè)加強財務(wù)管理、提高資金運營水平、建立高效率供應(yīng)鏈、減少庫存、提高生產(chǎn)效率、降低成本、提高客戶服務(wù)水平等方面提供一種管理手段。

ERP系統(tǒng)主要特點是集成性、模塊化、功能性、開放性、適應(yīng)性等，其中集成性是ERP系統(tǒng)的最主要特點。實施ERP的過程實際上是對企業(yè)組織體系，業(yè)務(wù)流程，管理程序，經(jīng)營效率，資源分布和利用等進行全面梳理和優(yōu)化提升的過程。

二、ERP對工程項目成本預(yù)算的管理與控制

作為工程承包企業(yè)核心競爭力的工程項目管理，其預(yù)算控制的好壞直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此，如何有效控制執(zhí)行預(yù)算，是企業(yè)管理層所重點關(guān)注的。傳統(tǒng)的方法是通過一定的手段統(tǒng)計實際發(fā)生數(shù)，經(jīng)過分析再與預(yù)算對比，進而達到控制預(yù)算的目的，費時費力，效果并不太好，而ERP為工程項目預(yù)算管理提供了較為高效的手段。世界上大型工程公司如韓國現(xiàn)代、哈里伯頓均采用SAP管理工程項目。通過項目成本的管理與控制獲得更高的利潤是企業(yè)不懈追求的目標(biāo)之一。ERP強大的信息共享和集成功能提供了科學(xué)有效的管理手段，使項目成本管理的理念得以貫徹和實現(xiàn)。ERP從以下方面實現(xiàn)對工程項目成本預(yù)算的管理和控制：

1、首先，PS（Project System項目系統(tǒng)）模塊的WBS（Work Breakdown Structure工作分解結(jié)構(gòu)）結(jié)構(gòu)是項目成本管理的基礎(chǔ)，WBS項目結(jié)構(gòu)由項目經(jīng)理按照工程項目的構(gòu)成、范圍及所涉及的工作內(nèi)容搭建而成，企業(yè)還可在WBS結(jié)構(gòu)下再細分不同作業(yè)，一切工作都圍繞WBS項目結(jié)構(gòu)展開。建立統(tǒng)一的項目結(jié)構(gòu)有助于減少管理部門的工作復(fù)雜性、提高工作效率，使預(yù)算下達，成本歸集核算形成閉環(huán)。

2、進入項目預(yù)算編制下達階段，項目預(yù)算是對項目成本的限額，可以利用ERP系統(tǒng)中的預(yù)算可用性控制進行線上監(jiān)控。由預(yù)算工程師依據(jù)WBS結(jié)構(gòu)在SAP系統(tǒng)中錄入項目，做到項目實際成本與項目預(yù)算的實時監(jiān)控。

項目預(yù)算工程師依據(jù)將預(yù)算額度分解到項目的每一個工作分解結(jié)構(gòu)中，完成項目預(yù)算的編制工作。然后根據(jù)實際情況在一定的期間內(nèi)，按項目的不同階段，分階段部分地下達預(yù)算，有效控制預(yù)算的耗用。

ERP系統(tǒng)提供了預(yù)算控制比例設(shè)定功能，在項目實施過程中一旦所需費用超預(yù)算，系統(tǒng)將根據(jù)事先設(shè)訂的容限自動報警或者報錯，并將信息傳遞給相關(guān)負(fù)責(zé)人員，從而實現(xiàn)對項目預(yù)算的實時控制。所需人員可隨時查看預(yù)算執(zhí)行情況，與預(yù)算控制功能相結(jié)合即可達到對項目預(yù)算的事前控制和過程跟蹤的理想狀態(tài)，同時為經(jīng)營成本、實際成本的對比分析以及項目考核提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，并可根據(jù)分析結(jié)果不斷提高項目預(yù)算制定的準(zhǔn)確性。

3、ERP系統(tǒng)引入的作業(yè)類型的價格和數(shù)量概念徹底改變了其他財務(wù)軟件只有金額核算對項目成本管理的局限性，采取將作業(yè)類型掛接到項目WBS上的方式來實現(xiàn)對于各種主要的內(nèi)取資源，如船舶、設(shè)備、設(shè)計工程師、工人等的細化管理。我們知道，財務(wù)核算的項目實際成本與預(yù)算成本對比差異其實包含了使用資源的價格差和數(shù)量差，但受原有財務(wù)軟件限制，沒有辦法對兩種差異加以區(qū)分，分析數(shù)據(jù)只能通過一些輔助手段，造成數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確，對項目考核對定額修訂不具指導(dǎo)意義，結(jié)果是項目成本從預(yù)算到核算到?jīng)Q算沒有形成完整的閉環(huán)。ERP系統(tǒng)通過作業(yè)成本法輕而易舉解決了這個難題。

對項目使用的資源劃分為不同作業(yè)類型，如各類人工、機械設(shè)備、船舶等，制定每種作業(yè)類型的計劃價格錄入系統(tǒng)，與資源計劃數(shù)相乘構(gòu)成項目計劃使用資源的預(yù)算成本，而在項目實施階段，工時統(tǒng)計人員將各項目直接人工工時消耗、機械設(shè)備、船舶資源的消耗數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)，與作業(yè)計劃價格相乘形成項目的實際作業(yè)成本，即經(jīng)營成本，兩者對比差額即為項目使用資源的數(shù)量差。項目使用資源的實際成本由財務(wù)按照實際作業(yè)成本進行分?jǐn)偅瑢嶋H成本與經(jīng)營成本的差額則為價格差。

利用ERP系統(tǒng)提供的不同成本模式，通過對數(shù)量差和價格差的進一步分析，找到提高效率、降低成本的有效途徑，并為投標(biāo)報價提供參考依據(jù)。

4、構(gòu)成項目實際成本的人、機、料及其他直接成本中，材料成本大約占全部成本的三分之一，因此，對材料成本的控制歷來給予足夠的重視。ERP的集成功能在項目材料管理方面發(fā)揮著不可低估的作用，實現(xiàn)了從設(shè)計源頭—材料采辦—驗收入庫—財務(wù)核算—庫存管理—領(lǐng)用出庫一套操作系統(tǒng)、一個信息平臺，采購訂單的錄入、發(fā)票的校驗、收貨情況、分項目庫存情況、材料領(lǐng)用情況、供應(yīng)商信息等等都有據(jù)可查并可得到即時信息。這樣不但有利于從設(shè)計余量的縮小和不同分包商供貨價格選優(yōu)等方面實現(xiàn)成本的降低，還可利用系統(tǒng)積累的歷史數(shù)據(jù)及其價格趨勢分析為工程項目投標(biāo)報價提供依據(jù)。

5、占項目總成本比重較大的另一個成本要素就是外包費用。ERP系統(tǒng)提供的項目外包服務(wù)成本的確認(rèn)方法是：由項目管理人員在系統(tǒng)中錄入外包服務(wù)合同并按月確認(rèn)工程進度的方式自動計入項目外包成本，真正切合了工程施工企業(yè)執(zhí)行《建造合同準(zhǔn)則》采用完工百分比法確認(rèn)合同成本和收入的核算原則，確保服務(wù)發(fā)生與成本記賬同步，權(quán)責(zé)發(fā)生制原則得以充分體現(xiàn)。

這樣的外包服務(wù)成本確認(rèn)方式一改傳統(tǒng)的由生產(chǎn)管理人員只在收到發(fā)票準(zhǔn)備付款時才提交財務(wù)進行成本入賬的通常已是滯后成本進度的核算方法，此外，由直接生產(chǎn)管理人員確認(rèn)成本可提高其參與項目成本管理的主動性并確保成本入賬的及時性。ERP的集成功能使項目管理者能夠即時獲得具體項目WBS結(jié)構(gòu)已簽訂對外分包合同情況以及根據(jù)工程進度確認(rèn)成本情況等信息，同時，可以通過外包預(yù)算對比分析達到項目外包成本的事前和過程控制。

6、除以上直接成本外，項目實際成本中還包括為項目服務(wù)的生產(chǎn)管理部門、輔助生產(chǎn)部門等按照一定規(guī)則分?jǐn)偟巾椖康拈g接費用。SAP系統(tǒng)提供了靈活的間接費用分?jǐn)偡椒?。根?jù)輔助生產(chǎn)管理部門的費用性質(zhì)并依據(jù)費用預(yù)算的緯度和口徑對不同費用可采取不同的分?jǐn)偡椒ā?/p>

三、結(jié)束語

ERP系統(tǒng)采用國際工程同行通行的SAP項目全生命周期管理方法，建立了一套以工程項目為主線、跨部門、面向市場與人、財、物、設(shè)備等業(yè)務(wù)功能模塊集成的核心業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了所有工程項目通過WBS編碼將人、機、料等生產(chǎn)要素有機結(jié)合在一起，將預(yù)算管理貫穿始終，從而實現(xiàn)對項目進行完整、系統(tǒng)的管理，有效提升工程項目管理水平。

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