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房地產(chǎn)公司策劃方案范文第1篇

關鍵詞：銷售人員；激勵；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2015）33-0029-01

1 銷售人員激勵理論綜述

福特?沃克提出了激勵的基本模式，認為激勵越充分，銷售人員就越愿意努力工作，從而帶來良好的績效；良好的績效表現(xiàn)將會給銷售人員帶來更多的獎賞；更多的獎賞最終產(chǎn)生更大的滿足感；滿足感又反過來產(chǎn)生更大的激勵作用。邁克?L?馬林等研究發(fā)現(xiàn)，銷售管理人員應和銷售人員之間應建立強烈的信任關系。塔拉洛佩茲等通過研究組織文化和社會關系在銷售人員管理中的重要性，發(fā)現(xiàn)不同的組織文化和社會關系組合，能夠融洽組織關系，提升銷售人員的工作滿意度。里克弗？格森等研究經(jīng)濟衰退時期如何認識和獎勵卓越員工，指出應長期會保持員工的專業(yè)知識、技能和關系維持。查爾斯?M?福特雷爾從心理學的角度做出研究，認為薪酬是一種心理契約，這種契約影響銷售人員對組織的歸屬感以及對組織的承諾。

國內學者對銷售人員激勵領域做了諸多探討。一是從激勵需求角度進行分析，認為對工資是最具獎勵價值的。二是將激勵分為物質激勵和精神激勵，認為激勵制度的基礎是物質激勵，激勵制度的保證是精神激勵。三是在激勵效果測評上，應對員工薪酬激勵狀況進行測評。

2 L公司激勵現(xiàn)狀與問題

2.1 L公司簡介

L房地產(chǎn)開發(fā)有限公司主要從事房地產(chǎn)開發(fā)、銷售、房屋租賃、物業(yè)管理等業(yè)務。注冊資金5 000萬元，具有獨立法人資格。擁有各類專業(yè)人才200多名，其中高層管理人才占7%，中層管理人才占15%。公司已在當?shù)厝€城市建成有多個享有盛譽的優(yōu)秀項目，得到了廣大業(yè)主的信任，贏得了良好的社會聲譽。目前公司已形成了一套較完善的管理系統(tǒng)，擁有一支規(guī)模龐大、紀律嚴明的銷售隊伍，其核心業(yè)務部門是銷售部，員工大多為年輕人，平均年齡在28周歲。

2.2 L公司銷售人員現(xiàn)階段的激勵方案

L公司現(xiàn)階段針對銷售人員采用的激勵政策為：①薪酬激勵：直接薪酬，包括底薪、提成和年終獎；間接薪酬：五險一金、有薪假期、節(jié)日福利和餐補。②非薪酬激勵方面：職務晉升；培訓激勵；榮譽激勵。

2.3 L公司銷售人員激勵存在的問題

①精神激勵不夠系統(tǒng)、科學。目前公司對員工進行激勵主要是通過物質利益來滿足員工的需要，認為既然給員工發(fā)放了工資和獎金等報酬，員工就應該努力工作，而沒有在精神上給予員工激勵。員工沒有得到充分的認可與贊賞。非薪酬激勵手段利用不足，沒有發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性。②績效考核制度不夠完善。公司現(xiàn)有的考核體系是粗放型考核，沒有將企業(yè)戰(zhàn)略目標細化成企業(yè)中長期目，沒有將部門的關鍵考核目標落實到各個銷售分部和項目部以及每個銷售人員。注重考查的是銷售人員的工作業(yè)績，而忽略了工作能力與工作態(tài)度的考核。業(yè)績導向打擊了工作努力但業(yè)績平平的員工。評價指標體系不健全，缺乏個性化。③激勵制度為包含員工的職業(yè)規(guī)劃。公司內部的晉升機制不明確，員工缺乏清晰的職業(yè)規(guī)劃。

3 L公司銷售人員激勵對策探討

3.1 堅持激勵機制優(yōu)化的原則

①公平性原則。在工作中，要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。②正激勵與負激勵相結合的原則。參考市場情況，科學擬定標準，以獎勵為主，輔以負激勵。③結果考核與過程考核并重原則。要尊重并發(fā)掘銷售人員的個性能力和創(chuàng)造力，有目的的控制銷售過程中的各個關鍵點而不是全部的銷售過程。

3.2 實施有效的物質激勵

物質激勵模式需要保證在公平公正基礎上對員工表現(xiàn)進行考量評估。物質激勵是對本我的激勵，在公司整個激勵制度中應占據(jù)重要的地位。薪酬的直接目的是吸引并保持符合企業(yè)需求條件的員工，提高勞動質量以及激發(fā)勞動積極性，間接目的包括妥善處理人際關系以及建立和諧的公司內部人際及勞資關系。公司一方面要調查同行業(yè)的工資水平，以富有競爭力的薪資吸引和留住員工，消除員工對工資的不滿情緒。另一方面，要將薪酬與績效聯(lián)系起來，讓員工認識到薪酬的多少是自己工作績效好壞的回報。同時還要以創(chuàng)建學習型組織為契機鼓勵員工學習更多更新的知識和技能，將薪酬與員工學習聯(lián)系起來，以應對知識經(jīng)濟時代的挑戰(zhàn)。

3.3 注重對員工的精神激勵

物質激勵是基礎，精神激勵是根本。公司必須必須根據(jù)員工渴望滿足的各種精神需要的心理動機，充分尊重并考慮員工的不同精神需求，留住優(yōu)秀、關鍵人才。公司可采用下列措施：①通過實行民主式領導來激勵銷售人員。銷售人員是公司的核心組成部分，公司必須為他們創(chuàng)造和提供表達自我意見的渠道，在銷售決策過程中應充分汲取、采納不同銷售人員的正確建議，使其內在真實想法得到關注與重視，從而激發(fā)他們的工作積極性和創(chuàng)造性。②通過適度授權來達到激勵目的。適度授權具有權宜授權的性質，具有信任下級的心理學特征，符合員工內心參與管理的要求和愿望。③通過認可與贊賞加強銷售人員的內在自豪感。公司可以通過樹立優(yōu)秀銷售標兵榜樣，實施“每季度一星”的評選，以優(yōu)秀銷售人員的成就感和自豪感來激發(fā)大家的工作積極性，使大家明確自己的努力方向，從而形成整個銷售團隊積極向上的風氣。④通過溝通來激勵銷售人員，努力營造一個上下、水平溝通順暢的氛圍，建立各種正式或非正式的渠道，便于銷售人員交換信息、交流營銷方法，激發(fā)大家的榮譽感和歸屬感。

3.4 綜合運用多種激勵方法

公司在堅持物質激勵與精神激勵并重的同時，還要根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，如賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工的工作激情；運用參與激勵，打造員工對公司的歸屬感，滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要；運用榮譽激勵，以榮譽鞭策先進繼續(xù)奮進，感召其他員工與其競爭。激勵的方式多種多樣，公司應主動發(fā)現(xiàn)適合本企業(yè)的方式，通過各種激勵方式的綜合運用，擬訂相應的制度，打造優(yōu)秀的企業(yè)文化，在激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性、達到預期激勵效果上可以事半功倍，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。

3.5 完善績效考核制度

績效考核是銜接銷售人員個人努力與組織獎勵的關鍵環(huán)節(jié)。銷售人員的績效考核的作用體現(xiàn)在以下幾個方面：一方面通過評價，可以使績效優(yōu)秀的銷售人員獲得相應的獎勵，增強其成就感與自豪感和工作滿意度；另一方面，通過評價可以對績效不佳者實施懲戒，是公司負激勵手段的依據(jù)。L公司原有的績效考核體系主要側重在業(yè)績的量化考核方面，但實際工作中，有很多內容是無法量化的。在激勵機制的設計中，可以采用業(yè)績考核和素質考核并重來進行。所以，為打造一個完善的績效考核體系，應建立一個更加科學的績效考核體系。

3.6 設置合理的職業(yè)通道

①制定明確的發(fā)展計劃，為員工提供職業(yè)發(fā)展空間，幫助員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃，作為長期激勵的一種重要方式。②賦予挑戰(zhàn)性的工作，有目的地開展銷售人員工作輪換，豐富銷售人員的工作內容，使有能力的銷售人員擔任責任更大的工作，實現(xiàn)他們的事業(yè)目標。③制定和落實培訓需求計劃。

4 結 語

銷售人員是聯(lián)系客戶與企業(yè)的一個重要橋梁和媒介?，F(xiàn)今民營企業(yè)往往忽視銷售人員的激勵問題，最終難以提升企業(yè)績效。實施有效的物質激勵、注重對員工的精神激勵、綜合運用多種激勵方法、完善績效考核制度以及設置合理的職業(yè)通道，是打造一支優(yōu)秀銷售隊伍的關鍵。

參考文獻：

房地產(chǎn)公司策劃方案范文第2篇

關鍵詞：房地產(chǎn)項目設計管理設計研發(fā)部設計單位

Abstract: as everyone knows, the design work in the real estate project is mainly caused by the construction unit by inviting bidding selected design institute to complete the. Design Institute is in accordance with the construction unit design task book and power of attorney of project planning and design, complete the standard is to satisfy the requirements of the contract, and to meet the national standard and the request of the government at the same time. Design management is as real estate developer sown implementation of project investment in the development of targeted management activities. The only investment real estate developers is the fund, investment objective is to earn more profits. The project is a tool for making money, the operation of the project is because developers ever fount into money and energetic.

Keywords: real estate project design management and design R & D and design units

中圖分類號：F293.33 文獻標識碼：A文章編號：

前言：房地產(chǎn)項目的設計管理工作決定著房地產(chǎn)項目的成敗，設計管理的不合理會影響項目的整體進度，導致工程停滯，成本增加等損失。房地產(chǎn)行業(yè)是需要把社會各種資源合理整合到一起才能完成一個開發(fā)的項目，而其中的設計工作是自始至終貫穿下來的，這就要求房地產(chǎn)開發(fā)商在選擇設計公司的時候要多方考量。下面談談本人對房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中設計管理的看法。

1、房地產(chǎn)項目開發(fā)所需的社會資源及設計單位的選擇

1.1 房地產(chǎn)行業(yè)是一個資源整合的行業(yè)，而在房地產(chǎn)開發(fā)的過程當中需要整合的企業(yè)主要包括負責市場調查的策劃公司、地質勘察院、規(guī)劃設計公司、建筑工程總承包公司、專項分包公司、園林市政工程施工單位等。

1.2 一個項目從前期策劃、概念規(guī)劃、總體規(guī)劃到詳細規(guī)劃設計、單體設計、初步設計和施工圖設計，有很多個階段，每一個階段對設計的要求是不一樣的，因此作為房地產(chǎn)開發(fā)商要愿意出更高的成本來與一家有實力的高水平的設計單位合作。但是往往高水平的設計單位都有著豐富的相關項目的設計經(jīng)驗，所以就要考察項目總設計師是否配合房地產(chǎn)開發(fā)商，能否聽從建設單位的指導和意見，從而能夠順利實現(xiàn)建設單位的設計目標和主要意圖。

2、房地產(chǎn)項目的策劃

2.1 一個房地產(chǎn)項目的完成通常需要經(jīng)歷三個階段：一是前期的規(guī)劃設計階段、二是施工建設階段、三是經(jīng)營階段。項目的策劃和規(guī)劃設計，需要經(jīng)過全面、細致、深入的市場調查和分析研究。沒有完善的調查資料，就無法了解房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀以及產(chǎn)品的分布和競爭特點，也就無法進行項目的準確定位，規(guī)劃設計也就無從談起。因此一個成功的項目取決于周密的調查研究。房地產(chǎn)開發(fā)商需要委托一家專業(yè)的策劃公司對當?shù)氐氖袌鲞M行深入的調查研究并收集相關的基礎資料，同時要求策劃公司能及時捕捉市場的變化和發(fā)展趨勢，并體現(xiàn)到項目的策劃設計當中，在實際施工前做出及時有效的改變。

3、房地產(chǎn)項目開發(fā)的設計過程的控制和管理

3.1 在設計管理中，房地產(chǎn)開發(fā)商要從根本上了解設計的過程，從而能夠控制并監(jiān)督設計，最終達到項目的預期目標。然而設計院設計出來的方案須報政府部門審批通過后才可施工，這就要求設計人員對國家及地方的法律法規(guī)進行充分的了解，多借鑒同類項目的設計經(jīng)驗，以保證設計方案能在最短的時間內審批通過。而這一階段所包括的內容主要有規(guī)劃報審總圖、市政設計方案、景觀綠化初步設計、建筑單體初步設計等。

3.2 在設計方案審批通過后，接下來就是要制定工程施工的總體計劃，也就是設計施工圖。施工圖設計主要包括市政道路施工圖、景觀園林施工圖、建筑單體施工圖。施工圖應該囊括整個項目的范圍，乃至各部位的節(jié)點、防水、防火等都應做好細致的說明。這就要求設計院的各專業(yè)的設計師在設計施工圖的時候，要做好溝通和協(xié)調的工作，盡量將出現(xiàn)問題的幾率降到最低，以免在施工過程中發(fā)現(xiàn)專業(yè)間的設計矛盾，從而影響施工進度。設計專業(yè)包括五個即建筑、結構、暖通、水、電等。

4、房地產(chǎn)公司設計研發(fā)部的工作內容和重要性

4.1 在一個房地產(chǎn)公司里面一般都會有設計研發(fā)部，該部門就是房地產(chǎn)公司里面的設計部門，主要工作包括設計單位的落實、設計任務書的擬定、設計合同的洽談、設計招投標、設計的過程管理、圖紙審核、設計交底以及與設計院的溝通聯(lián)系等。同時負責產(chǎn)品設計過程的組織工作；負責產(chǎn)品設計的進度跟蹤和設計質量的控制與審查；負責協(xié)調與設計單位之間的關系，及時將“設計變更通知單”發(fā)放給相關部門；負責設計研發(fā)資料庫的建立和管理。研發(fā)部要把房地產(chǎn)公司的設計意圖全面系統(tǒng)的貫徹給設計院，以保證設計工作能夠順利有序的進行。

4.2 在相關規(guī)劃設計和施工圖紙設計完成后，設計研發(fā)部要將相關的圖紙資料提供給審計部門，審計部會根據(jù)所提供的圖紙資料列出工程量清單，確定項目的投資預算。同時設計研發(fā)部要按照設計合同中的要求對圖紙進行自審，并組織總經(jīng)理、工程部、營銷部、審計部等相關部門對方案進行評審，做出評審意見，設計研發(fā)部再將圖紙的評審意見反饋給設計單位從而完善設計方案。而工程部也會組織設計單位、監(jiān)理單位、施工單位進行圖紙會審和交底，由監(jiān)理公司和施工單位提出圖紙中存在的問題，由設計研發(fā)部和設計單位對提出的問題予以回復。

4.3 實際施工過程中需要設計發(fā)生變更的，由相關部門填寫申請單并轉交設計研發(fā)部，設計研發(fā)部負責和設計單位聯(lián)系，要求其進行更改，在得到設計單位的設計變更通知單后由設計研發(fā)部送工程部、審計部，再由工程部轉發(fā)監(jiān)理公司及施工單位。若是營銷部發(fā)現(xiàn)設計圖紙與將來經(jīng)營銷售有矛盾和沖突的時候，要與設計研發(fā)部聯(lián)系，由設計研發(fā)部針對具體的問題與設計單位進行溝通協(xié)調，提出修改方案，反饋給營銷部，經(jīng)確認后將修改申請?zhí)峤唤o設計研發(fā)部，由設計研發(fā)部和設計單位聯(lián)系，設計單位進行更改，在得到設計變更通知單后由設計研發(fā)部送工程部、審計部，再由工程部轉發(fā)監(jiān)理公司及施工單位。

5、項目竣工驗收時各單位的職責

項目竣工后的驗收工作由建設單位組織，監(jiān)理單位主持，施工單位重點匯報工程的基本情況，工程是否按照設計圖紙、合同內容和有關標準、規(guī)范進行施工，工程質量是否達到國家驗收規(guī)范以及自檢自評情況?？辈靻挝缓驮O計單位對設計變更作出說明，對本工程是否按照圖紙要求以及設計變更要求進行施工，是否滿足設計要求，對是否同意驗收發(fā)表意見。監(jiān)理單位主要匯報對工程整個施工過程的監(jiān)理情況，重點是對材料、設備進行審查，各分項分部工程是否按照圖紙和有關標準、規(guī)范進行施工，工程是否達到國家驗收規(guī)范，是否同意驗收并對工程質量評估發(fā)表意見。建設單位介紹業(yè)主對勘察單位、設計單位、施工單位、監(jiān)理單位等單位的監(jiān)督管理情況，對工程實物的監(jiān)督管理情況，就工程能否通過驗收及工程質量評定發(fā)表意見。

6、結語

綜上所述，房地產(chǎn)項目的設計管理工作是貫穿始終的，從開始的制定策劃方案到制作設計任務書再到規(guī)劃圖紙和施工圖紙的審核以及施工工程中出現(xiàn)重大問題作出的設計變更，都離不開房地產(chǎn)公司的設計研發(fā)部和設計單位對問題做出的及時準確的反饋，從而保證工程的施工工作能夠順利進行。因此，房地產(chǎn)項目的設計管理工作在房地產(chǎn)項目開發(fā)的過程當中是起著舉足輕重的作用的。

參考文獻

王劍芳.我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、存在的問題及對策研究[J]. 特區(qū)經(jīng)濟，2006

房地產(chǎn)公司策劃方案范文第3篇

通過學習中海地產(chǎn)闕洪波總著作《房地產(chǎn)項目全過程管理與實戰(zhàn)解析系列叢書》對房地產(chǎn)項目全周期的管理工作有了更深刻的理解，更加深入的了解了對于房地產(chǎn)項目建設單位希望達到的建設目的、分判的切入點、關注重點，加深對項目履約過程中甲方要求有了更清晰的認識，為后期投標、談判打開了一扇窗。

中國房地產(chǎn)進入存量市場階段已成為大家的共識，該階段的明顯特征在于城市化和城市群的分化、房地產(chǎn)企業(yè)之間的分化、投資能力和投資質量的分化、產(chǎn)品力和服務的分化以及企業(yè)管理和運營能力的分化。當下房地產(chǎn)企業(yè)的高質量發(fā)展已經(jīng)不能單純依靠于高杠桿兒投資拉動、快周轉提高周轉率，亦或是成本控制，而是需要充分從市場和客戶的角度出發(fā)，做好市場研究和研判、做好客戶洞察及價值創(chuàng)造、做好全業(yè)務、全系統(tǒng)的高質量高效運行。作為從業(yè)者我們都應靜下心來思考我們的業(yè)務究竟是什么？我們如何定義客戶？客戶的核心價值是什么？我們又該如何面對未來的滿足?？蛻粜枨?，我們需要真正打通專業(yè)和業(yè)務間的壁壘，需要整體性系統(tǒng)性的去思考、建設和構建我們的業(yè)務，通過我們的深度洞察和創(chuàng)新，充分利用信息化數(shù)字化等新技術，更加科學和精細的管理全鏈條業(yè)務并創(chuàng)造其應有的價值，以確保戰(zhàn)略的一致性和執(zhí)行的有效性。

每一個地產(chǎn)項目都存在著企業(yè)現(xiàn)金流、凈利潤、客戶滿意度、利益相關方滿意度、口碑和品牌、城市形象與友好度等重要經(jīng)營指標，正如作者所言，工程管理不是地產(chǎn)開發(fā)的最核心環(huán)節(jié)，但是它承上啟下，對于銷售、對質量、對信心、對文化、對團隊、對項目成敗都有重大作用。

《項目策劃與工程管理》緊緊圍繞房地產(chǎn)項目運營發(fā)展目標，從項目全局和整體的角度來闡述，那如何做好項目策劃和項目管理，完美地將項目經(jīng)營與項目策劃有機融為一體，在諸如流水與回頭、主樓結構優(yōu)先有效工序穿插等專業(yè)實操方面，展現(xiàn)出對業(yè)務深刻理解和深度的專業(yè)功底，時至今日仍記憶猶新。

本書從項目策劃到施工安排、流水作業(yè)再到工程質量安全管理，內容豐富全面，基本覆蓋了房地產(chǎn)工程管理的全部內容。從房地產(chǎn)企業(yè)全面有效掌控項目經(jīng)營的角度，分享了項目策劃與工程管理的系統(tǒng)，請思考和總結，對局部與整體進度與質量成本與效果，這些在項目實際過程中經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾給出了精彩而令人信服的解答，讓很多似是而非的觀念予以明晰。對房地產(chǎn)工程管理業(yè)務和工程施工人員，加上有志于此專業(yè)的年輕從業(yè)人員，講述項目策劃以及怎樣實施的全部相關內容，基于案例，既有項目策劃與管理，這技術方面及施工所需的整體安排，又有均衡流水施工的詳細分析，當然還包括必不可少的質量安全原則和管理全面而系統(tǒng)。

《合約體系與成本管控》通過合約體系、成本管控、合約十四條、成本管理、合約管理、集采管理等章節(jié)來闡述以正確的成本觀為指導，最優(yōu)成本管控的時間才具備可能如何做到，首先必須要建立一整套完善科學符合各自公司文化的合約體系。凡合約一定是雙方或多方的約定，項目的發(fā)展本質上是所有合約參與主體努力兌現(xiàn)各自責任的過程，因此好的合約體系應當讓各類合作方結成伙伴關系，通過合約明確職責所在，互相尊重，互相配合，共同達到目標，合約14條，清晰地介紹了合約全過程，內容“簡潔、直接、科學、專業(yè)、全面”，而且非常具備可操作性。

但凡企業(yè)，沒有不注重成本管控的，尤其是房地產(chǎn)企業(yè)動輒數(shù)百億甚至上千億的體量，再小的單方或人均成本變化，都可能帶來巨大的總額差異。然而要做好成本管控，首先應當樹立正確的成本觀。所謂正確的成本觀，就是認清成本作為項目開發(fā)投入只必要存在，本身是中性的——越低并非越好，越高并非越壞——決定成本優(yōu)劣的關鍵在于適配。若項目進度或質量失控、客戶體驗不佳、公司品牌榮譽受損則成本再低也絕非好事；若能緊緊圍繞客戶價值做好成本分配，真正大幅度提高客戶體驗、提升銷售價格、加快銷售速度、提高項目利潤水平，此時即使需要增加成本也應當敢于實施。與任何公司不論大小，也不論什么性質。與是否是房地產(chǎn)公司無關，抑或即使房地產(chǎn)公司是否專注住宅，或者專注商業(yè)樓、或文體文化旅游項目、或者其他什么類型，統(tǒng)統(tǒng)無關，因為任何成功企業(yè)都一定關心關注合約，甚至付出一切，努力投入巨大精力去夢想逐漸，心中理想的合約體系，從而方才有可能做好，做到成本管控。

《復雜項目之實戰(zhàn)演練》通過上篇：實戰(zhàn)項目分享（北京中海廣場、深圳兩館、復雜工程建設的若干思考）。下篇：高塔項目策劃，通過項目概況、設計與設計管理、工程實施策劃方案、合約策劃與策略、監(jiān)理職責與質量管理，闡述復雜工程真正復雜之處在于環(huán)境、政策、資源、團隊等大量不確定因素集中交匯，使得項目地平穩(wěn)開展，始終面臨極為嚴峻的挑戰(zhàn)，對于業(yè)主而言，其管理難度較普通項目呈指數(shù)倍增長。沒有前期科學策劃、資源有效保障、過程有力統(tǒng)籌、各單位有序推進這個項目絕不如期如愿落地的可能。從建設方全局，全面管理角度出發(fā)的復雜工程實戰(zhàn)、大量的技術問題處理方案及經(jīng)驗分享。更難能可貴之處在于作者對于大型復雜工程的核心管理問題的思考——建設方、總承包、設計院、監(jiān)理等不同主體之間的伙伴關系，建筑、結構、機電、幕墻等不同專業(yè)之間的分工合作。

房地產(chǎn)公司策劃方案范文第4篇

3.1評價指標體系構建的目的

構建科學的房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系，是房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價的基礎性工作。構建評價指標的目的是為了描述系統(tǒng)狀態(tài)或方案效果，為決策提供相關信息。所謂指標體系是由一系列相互聯(lián)系、相互制約的指標組成的科學完整的總體，各指標間相互關系是該系統(tǒng)的結構。

3.2房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系設立的原則

(1)系統(tǒng)性原則房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力的高低是由多種因素共同作用決定的，既有內部因素的影響，也有外部環(huán)境的制約，是所有因素綜合作用的反映，因此房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系的設立必須遵循系統(tǒng)性的原則。

（2）科學性原則房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系是一個龐大的工程，涉及的評價指標很多，并且每一級的評價指標又涉及很多的因素，這些評價指標的設定應滿足科學性的要求。首先，評價指標的設定應符合國際慣例，向國際權威的評價結構過渡，又要符合房地產(chǎn)營銷的特性；其次，評價指標是房地產(chǎn)企業(yè)自身狀況和實踐經(jīng)驗的理論概括和抽象；再次，評價指標體系的設計應規(guī)范科學、有充分的理論依據(jù)。

（3）針對性原則該營銷能力評價指標體系的設立必須針對房地產(chǎn)企業(yè)市場營銷的特點進行，因為房地產(chǎn)市場營銷自身的特性，導致房地產(chǎn)營銷能力評價指標的確定在借鑒營銷能力評價指標的基礎上，還必須針對房地產(chǎn)全程營銷的特點。

3.3房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系的邏輯框架

房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力的評價指標體系是由房地產(chǎn)營銷的各方面特征及其相互關系的多個指標所構成的具有內在結構的有機整體。在參考國內外關于市場營銷能力評價指標體系設計的相關文獻和對房地產(chǎn)公司深入調查之后，將房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系分為三層，既包括目標層（A）、準則層（Bi，i＝1，2，……，n）和指標層（Bij，j＝1，2，……，n），同時確定衡量指標層各個指標的具體評價因素。

3.4指標構建的方法

指標體系的建立主要是指標選取及指標之間結構關系的確立。對于營銷能力評價指標體系這樣一個復雜系統(tǒng)，指標的選取和指標體系的確定比較困難，既要求對相關理論（房地產(chǎn)全程營銷理論，模糊綜合評價理論等）有深邃的把握，也要求必須具備豐富的經(jīng)驗。因此，本指標體系的建立過程是定性分析和定量研究相結合。定性分析主要是從評價的目標和原則出發(fā)，考慮評價指標的充分性、穩(wěn)定性、可行性、必要性以及指標與評價方法的協(xié)同等因素，是主觀確定指標和指標結構的過程。定量研究則是指通過一系列檢驗，使指標體系更加科學和合理的過程，二者相輔相成。本章在構建房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標體系時采用了德爾菲法，具體的構建過程如下：

（1）確定目標采用德爾菲法進行調查的目的是要通過調查確定一套適合房地產(chǎn)企業(yè)的營銷能力評價指標體系。

（2）設置指標預選集在對目標分析的基礎上，對目標進行分解，分解出一系列與目標有關的基本概念，如營銷戰(zhàn)略、營銷策略、營銷推廣等等。然后再對這些概念進行深入加工或進一步分解，最后形成一系列描述目標屬性的指標。在得出指標后,還要對指標間的關系以及指標與目標間的關系進行分析，對一些指標群按一定的標準進行聚類，最后得出一個初步的指標集。這一階段要盡可能多地選取指標以構成候選指標集。最后設置調查表對指標體系進行選擇。

（3）調查表的設計調查表是運用德爾菲法向專家征詢意見的重要工具和信息的主要來源，它制定的優(yōu)劣直接關系著調查結果的優(yōu)劣。本文設計調查表的目的，是在保證指標全面性前提下，對設置的指標預選集進行指標篩選，盡可能把那些對目標影響很小的指標剔除出去，以保證評價評價指標體系的效率，以盡量少的“主要”指標來評價研究對象。

（4）選擇專家在調查表制定完之后，就要根據(jù)此選擇專家。專家選擇的如何，也是德爾菲法能否成功的關鍵之一，要想保證德爾菲法取得好的效果，在選擇專家時，應選擇那些在市場營銷領域、房地產(chǎn)經(jīng)營管理領域的專家和在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)和房地產(chǎn)策劃企業(yè)一線工作的營銷人員和策劃人員。經(jīng)驗證明，一個身居要職的專家匆忙填寫的調查表，往往不如一般專家經(jīng)過深思熟慮填寫的調查表更有價值。為保證專家的代表性，應注意專家代表的構成和分布。由于房地產(chǎn)營銷的實踐性的特點，本次調查選擇專家30名，筆者請該公司銷售策劃部的8位管理和技術人員，策劃公司的6位資深工作人員，西北農林科技大學經(jīng)管學院的3位老師和3位在讀碩士參與了房地產(chǎn)企業(yè)評價指標體系的確定。

（5）發(fā)函在擬定好調查表后，將調查表交給各位專家，請他們盡快填寫并返回。

（6）回收調查表，綜合處理確定結果本次調查發(fā)出調查問卷30份，收回30份，回收率100%，并且對調查結果進行檢驗。

（7）指標體系構建各指標經(jīng)過上述檢驗，得到了較滿意的評價指標體系。

3.5房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力評價指標的設定

目前房地產(chǎn)市場營銷已處于全程營銷階段，全程營銷包括：制定房地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略，市場調研，項目定位，營銷組合策略和營銷實施保證五大部分組成，基本包括了市場營銷中的各個主要環(huán)節(jié)[13]。所以，每個環(huán)節(jié)的營銷競爭力都會影響到房地產(chǎn)企業(yè)的整體市場競爭力。因此，對房地產(chǎn)企業(yè)營銷能力進行評價就必須運用一定的方法對房地產(chǎn)企業(yè)市場營銷各環(huán)節(jié)的營銷能力進行全面評價，得出總體評價結果。房地產(chǎn)企業(yè)可以根據(jù)自己的實際情況，依據(jù)全面性、靈活性、可測性和敏感性原則來確定市場營銷評價指標體系。筆者在參考國內外關于市場營銷能力評價指標體系設計的相關文獻和對該房地產(chǎn)公司深入調查之后，確定該企業(yè)營銷能力評價指標體系，見表3-1。

（1）房地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略（B1）房地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略是房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自身的狀況所作的企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃，房地產(chǎn)營銷戰(zhàn)略規(guī)定了營銷活動的基本方向，使營銷能力聚焦，進而使營銷能力得到最大程度的發(fā)揮。房地產(chǎn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的指標層包括戰(zhàn)略目標、土地戰(zhàn)略、資金戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略。a戰(zhàn)略目標（B11）。評價戰(zhàn)略目標從戰(zhàn)略目標是否與企業(yè)的總體經(jīng)營目標一致和戰(zhàn)略目標是否切合企業(yè)自身情況兩個因素來衡量[14]。b土地戰(zhàn)略（B12）。土地是房地產(chǎn)業(yè)的命脈。土地戰(zhàn)略通過土地的區(qū)位和土地獲得的成本兩個因素來衡量。c資金戰(zhàn)略（B13）。資金戰(zhàn)略通過融資渠道是否便捷，資金使用成本的高低，營銷過程中有無資金缺乏現(xiàn)象這三個因素來衡量。d品牌戰(zhàn)略(B14)。品牌戰(zhàn)略通過品牌戰(zhàn)略規(guī)劃是否明確，項目品牌定位是否明確，項目品牌是否帶動企業(yè)品牌的樹立三個因素來衡量[15]。

（2）房地產(chǎn)市場調查（B2）房地產(chǎn)市場調查是房地產(chǎn)營銷策劃的前提和基礎，即是企業(yè)活動的起點，又貫穿于企業(yè)營銷策劃活動的全過程，是企業(yè)營銷策劃活動必不可少的組成部分。房地產(chǎn)市場調查的指標包括營銷環(huán)境調查（B21），消費者行為調查（B22），房地產(chǎn)市場狀況調查（B23），房地產(chǎn)市場競爭情況調查（B24），房地產(chǎn)價格調查（B25）五部分。房地產(chǎn)市場調查的這五個指標可通過市場調查信息的可利用度、可信度，市場調查的投入產(chǎn)出比，企業(yè)是否定期有目的進行市場調查，市場調查內容是否全面來衡量[16]。

（3）房地產(chǎn)項目定位（B3）房地產(chǎn)項目定位是通過市場調研，營銷策劃分析，依據(jù)消費者需求的差異性，將房地產(chǎn)市場細分為若干個子市場，在此基礎上確定企業(yè)的目標顧客市場，作好市場定位，以保證設計的房地產(chǎn)產(chǎn)品滿足消費者的需求，制定的營銷策略有的放矢。在對房地產(chǎn)項目定位的評價中主要選擇市場細分，目標市場的選擇和定位，房地產(chǎn)產(chǎn)品設計三個指標來進行。a市場細分（B31）。市場細分通過市場細分是否科學合理，細分后市場是否具有差異性和可進入性兩個因素來衡量。b目標市場的選擇和定位（B32）。市場定位包含多方面的內容。比如項目的目標客戶群的定位，房子是要賣給什么人的，對這些人進行全面的分析，找出他們的需求；項目自身的定位，通過對市場的研究，結合項目的背景、先天條件、目標客戶及區(qū)域內項目間的比較，確定項目的整體形象、文化內涵、項目檔次、進而對項目的功能進行定位，包括室內空間和室外空間，對功能進行系統(tǒng)策劃，滿足客戶需要。市場定位是相對的而不是絕對的，定位的目的，是使項目的規(guī)劃設計、項目的銷售具有一定購傾向性，吸引目標客戶。目標市場的選擇和定位通過目標市場是否符合企業(yè)自身的開發(fā)能力，目標市場是否符合企業(yè)自身營銷能力，目標市場的選擇是否實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標三個因素來衡量[17]。c房地產(chǎn)產(chǎn)品設計（B33）。一個項目的規(guī)劃設計及建筑方案的形成，要求制定者既要懂得市場，有豐富的房地產(chǎn)銷售經(jīng)驗，對買家非常了解，對個人居住生活中的行為規(guī)律、喜好，社交特點非常了解，同時又要掌握建筑語言和專業(yè)知識，而這樣的人實際上是不存在的，所以規(guī)劃設計和方案的形成，需要由房地產(chǎn)發(fā)展商和專業(yè)建筑設計師共同進行。建筑設計的要求應當是具體而詳細的，在建筑上每一部分應考慮哪些因素，應該表現(xiàn)什么，項目要賦予的特色是什么，功能是什么，這些特色和功能如何體現(xiàn)，只有這個項目的開發(fā)者心中有數(shù)。設計師只是負責設計出符合發(fā)展商要求的建筑，但如果發(fā)展商沒有提出明確的要求，他就無所適從，只能設計一個大眾化的、毫無特色的方案。因為只有發(fā)展商才清楚項目的定位，區(qū)域的環(huán)境，樓盤的特色和賣點以及成本控制的限度。再高明的設計者，如果沒有對他提出項目的市場定位，沒有提出具體的設計要求，那么他只能按以往的經(jīng)驗和猜測來設計，很難符合要求。建筑規(guī)劃及設計要求，往往為項目所有的優(yōu)勢打下了伏筆，做好了準備。房地產(chǎn)產(chǎn)品設計通過小區(qū)規(guī)劃是否滿足目標客戶的需要，房屋戶型是否滿足客戶需要，物業(yè)管理服務是否滿足客戶需要這三個因素來衡量[18]。

房地產(chǎn)公司策劃方案范文第5篇

（山西太行建設開發(fā)有限公司，山西 陽泉 045000）

摘要：本文分析了項目風險的基本內涵和類別，從三個方面探討了房地產(chǎn)企業(yè)強化風險管理的對策，并重點就集團型房地產(chǎn)企業(yè)應對風險進行了論述，具有一定的理論和實踐指導意義。

關鍵詞 ：房地產(chǎn)企業(yè)；風險管理；流程；決策

中圖分類號：F293.30

文獻標志碼：A

文章編號：1000-8772（2015）22-0159-02

在房地產(chǎn)行業(yè)，成熟的開發(fā)商總是很大程度能透過風險看到機會，但有些開發(fā)商卻被風險擋在了殿堂之外。不論是國家政策，還是行業(yè)政策，又或者是市場行情的變化，對房地產(chǎn)企業(yè)都構成或多或少的風險，為此，房地產(chǎn)企業(yè)必須時刻關注政策風險、市場形勢所帶來的風險，科學研判，穩(wěn)妥應對。

一、科學識別項目風險

風險識別首先是識別風險事件，并進行分類、量化等工作。對于房地產(chǎn)企業(yè)，常見的幾種風險為政策風險、決策風險、管理風險，具體表現(xiàn)在：

（1）政策風險。政府作為保護廣大人民的利益載體，在制定政策時，要充分考慮資源與經(jīng)濟的關系，當然，還有政策的不連續(xù)性、突變性和漏洞的存在等等矛盾。而對于地產(chǎn)開發(fā)商來說，政策應該是一種約束和控制的行為，企業(yè)必須要遵守相關的政策法規(guī)，同時要制定對于相關法律法規(guī)進行補充和操作的部門管理規(guī)章制度和規(guī)范性文件以及強制性標準等。

（2）項目決策風險。房地產(chǎn)項目決策風險，主要體現(xiàn)在項目的定位風險、創(chuàng)新風險等。項目的定位是決策層根據(jù)市場調查、項目的經(jīng)濟技術分析、項目可行性研究報告做出的，包括項目的目標客戶定位、產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質量定位、建設環(huán)境的品質定位，是指導項目設計、建設、營銷策劃方案等工作的依據(jù)。項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項目的建設風格、建設成本、營銷推廣方案，基本上決定了項目的銷售前景。如果項目定位不準確、盲目開始項目建設，帶來的影響將是巨大的，也給管理控制帶來的巨大的難度。這是項目開發(fā)過程中最大的風險，屬項目的決策性失誤風險，風險事件一旦發(fā)生，其管理非常困難，成本巨大，甚者能導致不可挽回的后果。

（3）項目資金風險。這是任何項目都要面臨的風險類型，如果項目資金鏈出現(xiàn)問題，項目將會舉步維艱。所以，項目可行性報告要體現(xiàn)項目的資金曲線，制定合理的資金控制計劃，保證項目能夠有充足的資金運行。但是由于項目的資金絕大多數(shù)來自于外部，如銀行、合作伙伴、金融市場等，因為會受到金融市場的影響，在做資金計劃時，要保證能合理規(guī)避這些外部金融風險事件。

二、房地產(chǎn)項目管理風險

房地產(chǎn)管理是在房地產(chǎn)業(yè)務流程框架內進行的管理活動、行動決策，這些管理事務本身都能給項目帶來致命的打擊，而且是重量級的風險事件。如果管理不到位，帶來的項目質量風險、進度風險、人力風險，還有前面的資金風險，都會因為管理對項目產(chǎn)生致命的傷害。房地產(chǎn)項目的項目特性非常明顯，房地產(chǎn)商應該建立完善的項目管理體系，保證項目管理體系流程清晰、責任明確。同時要加強項目管理人員的項目管理知識。

（1）項目的質量風險：在項目決策階段由于經(jīng)濟技術分析失誤，出現(xiàn)品質與價格矛盾導致的質量問題；在設計階段，向設計提出違反設計規(guī)范、標準，特別是強制性標準的要求，又通過“關系”關照通過驗收而造成的“投機性”質量問題；施工階段，從業(yè)人員對設計知識有重大錯誤，擅自改變設計造成的質量風險；施工管理過程中，不重視關鍵部位和關鍵過程的跟蹤檢查處理，對一些容易出現(xiàn)影響結構安全，特別是一些雖不影響結構安全，但對正常使用功能有嚴重影響的問題；處理不及時，沒有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者交房后給客戶造成的質量“隱患”（實際上就是“質量通病”造成的糾紛）；交房實物與銷售承諾、廣告宣傳承諾不相符造成的“實物質量”問題等。

（2）項目進度風險：在項目運作和建設過程中，涉及土地轉讓、融資、設計、監(jiān)理、工程地質勘察、設計與勘察設計成果審核、招標、施工、材料設備供應、質量檢測、銷售委托、購房等合同或協(xié)議簽約、履約過程，由于項目的一次性（不可重復性）特點，建設周期又比較長，涉及的方方面面又比較多，如果在關鍵的過程出現(xiàn)控制失誤，那將給項目造成相當大的麻煩。比如，在目前土地供應體制和貸款政策條件下，尋找土地、找尋資金是企業(yè)試圖突出“瓶頸”制約的普遍方法，有時候在“饑不擇食”的景況下，可能會因“省略過程”而不慎跌入“陷阱”。

三、科學控制房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風險

對于成功的房地產(chǎn)風險管理，決策層首先需要能認識到風險管理的重要性，在項目規(guī)劃時予以重視，并做詳盡的風險管理規(guī)劃，并采用“以流程為中心”的管理方式，確保有效應對突發(fā)事件及相關風險和機會。

一個成功的全面風險管理流程能夠為企業(yè)管理者提供一個風險管理框架，以便其明確地考慮風險變化，幫助房地產(chǎn)商應對種種挑戰(zhàn)，從而判斷開發(fā)商愿意承受的風險量，并確保有到位的風險緩釋措施，將風險限定在既定水平。

首先，作為風險管理開始，應在項目開始時進行風險的識別，可以采用頭腦風暴法對風險事件識別以后進行分類及量化，根據(jù)不同類型的風險事件進行分類，根據(jù)成本影響進行量化分級，形成風險清單。對于風險分類及風險等級劃分要根據(jù)各開發(fā)商的管理特點進行劃分。?此外，由于房地產(chǎn)項目屬于典型的資源整合型項目，其市場環(huán)境及項目開發(fā)環(huán)境等變數(shù)相對較大，在風險識別時，要考慮到不可預見的風險事件發(fā)生。

其次，根據(jù)風險事件清單，進行風險應對計劃的編制，設置不同的風險閥值，風險準備的方案，并明確崗位，監(jiān)控項目臨界值的跟蹤。這里是“準備”方案，而不要“應對”方案，強調是對風險事件的控制，進行主動管理，而不是被動的應對。

再次，按照風險管理流程，一方面要保證風險列表清單清晰，另一方面列表中風險清單在流程中得以體現(xiàn)，包括風險的認知，對比風險清單進行對號，并制定準備措施，流程的主體要責任明確。責任人按照流程規(guī)定的臨界值和項目的進展及項目執(zhí)行情況進行比較，進行風險事件的識別，并按照流程“準備”的動作進行風險事件的解決。當然，此流程是在組織決策層進行風險管理規(guī)劃的前提下進行風險的識別、風險應對計劃的編制、風險控制與跟蹤，并根據(jù)不同房地產(chǎn)商不同的風險喜好進行不同的流程設置。

在項目整體規(guī)劃下的風險管理流程體系的建立、風險清單的制定完成后，企業(yè)要將風險管理建立在持續(xù)測試和驗證的基礎上，確保局部、重復的風險控制管理活動有效跟進。

四、集團企業(yè)如何進行風險管理

風險管理控制框架和流程是搭建在房地產(chǎn)企業(yè)組織之上的，所以，對于風險管理控制模型，會因為組織的不同而有所不同，切不可生搬硬套。比如，對于一般的項目型房地產(chǎn)公司，可以先做好前期的項目風險管理規(guī)劃，把風險的臨界值檢查放置在項目日?？冃гu估工作中，對于風險清單中的風險就能做到預見性的管理了。

對于集團式的大型房地產(chǎn)公司來說，就需要考慮建立基于企業(yè)管理體系下的風險管理系統(tǒng)。比如，在項目前期，需要充分的做好風險清單以及風險準備計劃的編制，在組織上設立專門的風險管理崗位，并設計風險管理流程，流程范圍覆蓋項目相關的各個部門。區(qū)域分公司（或是子公司）要定期的審核風險報告，如果遇高等級風險，要第一時間匯報到集團公司。

保證信息能暢通的傳達是風險事件能得到妥善處理的最基本條件。定期的風險報告是項目核心的過程輸出產(chǎn)品之一，它能保證項目知識有效的利用。在風險報告中不僅要有臨界值風險監(jiān)控的內容，還應該有對所有發(fā)生的風險事件的描述和處理過程。上級（區(qū)域公司或是分公司、集團公司）要對報告的真實性、準確性進行檢查。