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在職勞模履職報(bào)告范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)化管理；問題；建議

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2013年6月24日

一、我國(guó)國(guó)有投資公司集團(tuán)治理中的問題

國(guó)有投資公司是行政型治理和經(jīng)濟(jì)型治理的連接點(diǎn)，以國(guó)有投資公司為母公司的企業(yè)集團(tuán)，其集團(tuán)治理有兩個(gè)層面：第一個(gè)層面是國(guó)有投資公司自身的治理，存在行政型治理向經(jīng)濟(jì)型治理轉(zhuǎn)變的需要；第二個(gè)層面是國(guó)有投資公司對(duì)子公司的治理，這主要是經(jīng)濟(jì)型治理。無論在國(guó)有投資公司自身還是國(guó)有投資公司對(duì)子公司，都存在較多治理問題。

（一）委托問題突出。國(guó)有投資公司上層存在至少三層委托關(guān)系，向下也存在著兩層甚至更多層的委托關(guān)系，這使其集團(tuán)治理變得比較復(fù)雜，鏈條的增長(zhǎng)也加劇了各層面的信息不對(duì)稱，委托者與者之間出現(xiàn)權(quán)責(zé)利不一致也是無法避免的，委托問題更加突出。特別是國(guó)有投資公司自身治理中，國(guó)資委作為國(guó)有投資公司的出資人、委托者，與者——國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)層之間的責(zé)權(quán)利劃分復(fù)雜，使得最終責(zé)任承擔(dān)者難以明確，在一些問題上容易出現(xiàn)各方扯皮的情況，管理層級(jí)增多，使得國(guó)有投資公司在重大事項(xiàng)決策上容易錯(cuò)失市場(chǎng)機(jī)會(huì)，不能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)效益的最大化，導(dǎo)致國(guó)有資產(chǎn)管理和運(yùn)營(yíng)效率低下。

（二）國(guó)有投資公司實(shí)際不存在完全意義上的出資人與經(jīng)營(yíng)者的分離。一般來說，股東是企業(yè)的出資人，股東會(huì)行使出資人的權(quán)利，董事會(huì)行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在很大程度上是公司所有權(quán)的代表。而國(guó)有投資公司治理中沒有董事會(huì)，出資人與經(jīng)營(yíng)者相分離在國(guó)有投資公司并沒有完全體現(xiàn)。這種治理結(jié)構(gòu)并不能改變和減少國(guó)有投資公司中普遍存在行政成本，并且也可能降低決策的科學(xué)性，國(guó)有投資公司獨(dú)立法人地位無法形成與出資人之間的制衡，而且由于行政背景，國(guó)有投資公司難免要承擔(dān)一些社會(huì)效益較大而經(jīng)濟(jì)效益低下的項(xiàng)目投資建設(shè)，難以保障公司管理層完全從公司自身利益出發(fā)運(yùn)營(yíng)和管理公司，容易給公司績(jī)效帶來損失。

（三）國(guó)有產(chǎn)權(quán)一股獨(dú)大，制衡機(jī)制薄弱。從母公司層面來看，國(guó)有投資公司基本是國(guó)有獨(dú)資，大多沒有董事會(huì)，出資人與經(jīng)營(yíng)者之間缺少有效制衡，即使設(shè)置了董事會(huì)的國(guó)有投資公司，董事會(huì)成員也缺少外部董事的制約，而且國(guó)資委、董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)層各自的權(quán)力、責(zé)任的界定還不是十分清晰，彼此間的制衡機(jī)制薄弱。

從子公司層面來看，雖然國(guó)有投資公司的子公司基本實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)多元化，但由于業(yè)務(wù)領(lǐng)域多是關(guān)系國(guó)計(jì)民生的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施，很多子公司的股東卻都是國(guó)有獨(dú)資或國(guó)有控股企業(yè)，因此從根本上說這些子公司仍是國(guó)有股“一股獨(dú)大”，子公司中難以形成有效的權(quán)力制衡機(jī)制，一般都存在大股東對(duì)子公司超強(qiáng)控制，大股東通過對(duì)董事會(huì)的控制來達(dá)到控制子公司的目的，董事會(huì)極易成為大股東的“一言堂”，公司治理結(jié)構(gòu)沒有體現(xiàn)整體股東的利益，當(dāng)小股東利益與大股東利益發(fā)生沖突時(shí)，小股東的利益很難得到保障。

（四）董事會(huì)缺乏獨(dú)立性。董事會(huì)作為公司治理的核心，其獨(dú)立性是形成公司內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制的關(guān)鍵所在。但是，無論是設(shè)立了董事會(huì)的國(guó)有投資公司，還是建立了現(xiàn)代企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的子公司，董事會(huì)的獨(dú)立性都比較差，沒有形成有效的內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：1、子公司董事會(huì)成員主要來自于各股東方，代表不同利益主體，有著各自的利益目標(biāo)，使董事受多方利益的左右而降低獨(dú)立性；2、董事會(huì)中獨(dú)立董事、外部董事比例低甚至沒有，容易造成“內(nèi)部人控制”；3、董事會(huì)成員專業(yè)知識(shí)能力不足，董事會(huì)成員整體素質(zhì)能力不高，在進(jìn)行決策時(shí)缺乏科學(xué)、合理分析，而且董事會(huì)成員間專業(yè)搭配不合理，彼此間缺乏分工，造成“搭便車”和“鞭打快?！爆F(xiàn)象；4、缺乏對(duì)董事績(jī)效、職責(zé)的評(píng)價(jià)、考核，以及對(duì)董事的激勵(lì)約束機(jī)制，董事職責(zé)并未履行到位，難以真正發(fā)揮董事會(huì)的作用。因此，總體來看，國(guó)有投資公司及其子公司董事會(huì)結(jié)構(gòu)還不夠合理，內(nèi)部人居多，獨(dú)立性差，董事會(huì)難以真正發(fā)揮作用，在決策時(shí)缺少合理的分析和推敲，導(dǎo)致治理機(jī)制虛置化，董事會(huì)的獨(dú)立性和監(jiān)督機(jī)制都大打折扣。

（五）監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，監(jiān)督機(jī)制弱化。目前，無論國(guó)有投資公司的監(jiān)事會(huì)還是子公司的監(jiān)事會(huì)大多形同虛設(shè)，難以有效地發(fā)揮監(jiān)督約束作用。制度上，監(jiān)事會(huì)與董事會(huì)，都是對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，但監(jiān)事會(huì)僅有監(jiān)督權(quán)而無控制權(quán)和戰(zhàn)略決策權(quán)，也沒有董事和經(jīng)理的任免權(quán)，因此監(jiān)事會(huì)缺乏發(fā)揮監(jiān)督作用必要的權(quán)力保障。日常管理上，監(jiān)事會(huì)并不參與公司的經(jīng)營(yíng)決策，存在信息屏障和資源匱乏，一般都是消極的事后監(jiān)督、檢查，缺少事前和事中監(jiān)督。法律法規(guī)上，雖然法律賦予了監(jiān)事會(huì)必要的職權(quán)，但缺少有效的手段和措施，沒有監(jiān)事會(huì)履行職責(zé)的程序性保障制度，也缺少監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)行為的有效制約措施，導(dǎo)致執(zhí)行過程中監(jiān)事開展監(jiān)督活動(dòng)難以在法律上找到可操作的依據(jù)，限制了監(jiān)事會(huì)功能的發(fā)揮。監(jiān)事會(huì)知識(shí)構(gòu)成也不合理，缺乏專業(yè)型人員，并不能真正起到監(jiān)督制衡的作用；而且監(jiān)事的學(xué)歷、能力和素質(zhì)通常低于董事，缺乏法律、財(cái)務(wù)、技術(shù)等方面的知識(shí)和素養(yǎng)，難以正確分辨董事、經(jīng)營(yíng)層的失誤，監(jiān)督作用有限。

（六）對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制不完善

1、激勵(lì)方面存在方式單一、激勵(lì)不足等問題。目前，對(duì)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)激勵(lì)主要是根據(jù)公司業(yè)績(jī)或績(jī)效給予經(jīng)營(yíng)者一定的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。另外，由于國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者主要由政府選派，其目標(biāo)中很重要的是獲得升遷或提拔的機(jī)會(huì)，因此政治前途相對(duì)于經(jīng)濟(jì)化措施是對(duì)這類經(jīng)理人比較有效的激勵(lì)約束手段。國(guó)有投資公司對(duì)其子公司經(jīng)營(yíng)者的物質(zhì)激勵(lì)方式主要包括日常工資收入、日常性獎(jiǎng)勵(lì)，以及根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)每年給予一次性物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)（績(jī)效收入或風(fēng)險(xiǎn)收入），雖然一些企業(yè)開始試行年薪制但還不夠完善，而股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)者持股等長(zhǎng)期激勵(lì)方式很少被采用。單一的、偏重于短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，不能充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的積極性，限制了經(jīng)營(yíng)者作用的全面發(fā)揮，激勵(lì)效果有限，而且容易誘發(fā)經(jīng)營(yíng)者的短期行為而影響企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。另外，雖然很多國(guó)有投資公司都將子公司經(jīng)營(yíng)者的薪酬收入與企業(yè)績(jī)效掛鉤，但這種掛鉤的“剛性”不強(qiáng)，造成經(jīng)營(yíng)者無論干好干壞都能得到獎(jiǎng)勵(lì)的不合理現(xiàn)象。

2、約束方面存在選拔任用缺乏市場(chǎng)化等問題。由于經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)不完善等原因，市場(chǎng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的競(jìng)爭(zhēng)約束也難以實(shí)現(xiàn)，導(dǎo)致了所謂的“內(nèi)部人控制”的形成。一般國(guó)有投資公司選擇子公司經(jīng)營(yíng)者都不是通過市場(chǎng)化的選拔機(jī)制來選擇真正具有經(jīng)營(yíng)才能的人，這種非市場(chǎng)化的選拔方式也決定了對(duì)經(jīng)營(yíng)者的非市場(chǎng)化評(píng)價(jià)機(jī)制，容易加入母公司的主觀偏好，難以形成合理、科學(xué)、客觀、公正的考評(píng)體系，導(dǎo)致治理效率的降低。另外，對(duì)經(jīng)理人員缺乏對(duì)“在職消費(fèi)”的有效制約，一些企業(yè)出現(xiàn)了“59歲現(xiàn)象”等問題。

二、我國(guó)國(guó)有投資公司集團(tuán)治理對(duì)策

針對(duì)國(guó)有投資公司自身及其子公司治理中存在的問題，結(jié)合國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革要求，國(guó)有投資公司自身及母子公司治理需要從不同角度予以完善。

（一）嘗試產(chǎn)權(quán)制度改革，推行股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。對(duì)國(guó)有投資公司自身而言，鑒于其承擔(dān)著關(guān)系國(guó)計(jì)民生的重大項(xiàng)目投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資等任務(wù)，要根據(jù)國(guó)有投資公司的具體情況推進(jìn)產(chǎn)權(quán)多元化的制度改革，明確國(guó)有投資公司產(chǎn)權(quán)改革的目的是為提高公司治理績(jī)效。對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)具有市場(chǎng)化特征的國(guó)有投資公司，應(yīng)積極推進(jìn)產(chǎn)權(quán)制度改革，通過適合自身的途徑實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化。對(duì)主要從事公益項(xiàng)目投資的政策性投資公司而言，可以堅(jiān)持國(guó)有獨(dú)資，但也要堅(jiān)持現(xiàn)代企業(yè)制度，不能使國(guó)有投資成為政府的附屬機(jī)構(gòu)。

子公司也要分情況制定不同的產(chǎn)權(quán)制度改革方案。屬于基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的子公司，在堅(jiān)持國(guó)有股權(quán)絕對(duì)控股地位的前提下，盡量使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，適當(dāng)引入非國(guó)有資本，改變“一股獨(dú)大”的局面，形成持股主體能相互制衡的均衡股權(quán)結(jié)構(gòu)；屬于競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)的子公司，國(guó)有資本可逐步地讓出控股或大股東地位乃至全部退出，由非國(guó)有資本進(jìn)入，在條件成熟時(shí)，也可以考慮子公司經(jīng)營(yíng)者持股，既利于股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化又利于激勵(lì)機(jī)制多樣化。同時(shí)，在子公司產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化條件下，要努力縮小股東之間的持股差距，從而形成幾大股東派出的董事在董事會(huì)中競(jìng)爭(zhēng)合作的局面，降低控股股東對(duì)公司的控制程度。

（二）完善董事會(huì)制度，增強(qiáng)獨(dú)立性。目前，一些國(guó)有投資公司已在治理結(jié)構(gòu)中設(shè)置董事會(huì)，實(shí)現(xiàn)出資人和經(jīng)營(yíng)決策者的分離。尚未設(shè)置董事會(huì)的國(guó)有投資公司，可以借鑒其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嘗試設(shè)置董事會(huì)，構(gòu)建完善的治理結(jié)構(gòu)和治理機(jī)制；已建立董事會(huì)的國(guó)有投資公司要完善董事會(huì)制度，充分發(fā)揮董事會(huì)作用。

董事會(huì)構(gòu)成上，無論國(guó)有投資公司還是子公司，要盡量使董事來源、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面都合理，設(shè)置適宜數(shù)量的獨(dú)立董事和外部董事，并且要充分利用經(jīng)理人市場(chǎng)、中介機(jī)構(gòu)等多種渠道選擇具有某方面專業(yè)特長(zhǎng)、知識(shí)結(jié)構(gòu)具有互補(bǔ)性的多方面專家型人才作為獨(dú)立董事或外部董事；盡量降低子公司董事會(huì)中經(jīng)營(yíng)層所占比重，董事會(huì)成員與經(jīng)理人員不能過分重合，最好使董事長(zhǎng)和總經(jīng)理的職位分開，即便職位不能分開也要使職責(zé)分開。

設(shè)立專業(yè)委員會(huì)，對(duì)董事成員合理分工。國(guó)有投資公司及其子公司董事會(huì)應(yīng)下設(shè)戰(zhàn)略發(fā)展委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、投資決策委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等專業(yè)委員會(huì)，明確各委員會(huì)的職責(zé)，規(guī)范決策程序，賦予各委員會(huì)一定權(quán)力，提高決策科學(xué)性和監(jiān)督有效性。要注意發(fā)揮獨(dú)立董事在專業(yè)委員會(huì)中的作用，增加獨(dú)立董事在專業(yè)委員會(huì)中的比重。

注重和加強(qiáng)董事會(huì)制度建設(shè)。制定董事會(huì)議事規(guī)則、授權(quán)管理規(guī)定、重大事項(xiàng)報(bào)告等利于保障董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作的規(guī)章制度，清楚界定董事長(zhǎng)與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層的職責(zé)界限，強(qiáng)化董事會(huì)內(nèi)部董事對(duì)董事長(zhǎng)的約束和監(jiān)督，避免“一長(zhǎng)管一會(huì)”的現(xiàn)象。建立董事問責(zé)制和考核評(píng)估制度，以及對(duì)獨(dú)立董事的激勵(lì)約束機(jī)制，提高各董事履行職責(zé)的自覺性、積極性、主動(dòng)性，及時(shí)淘汰不合格的董事，保證董事會(huì)決策科學(xué)性和效率，維護(hù)股東的整體利益。

（三）強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職能，努力建立外部監(jiān)事會(huì)制度，增強(qiáng)監(jiān)督制約機(jī)制。國(guó)有投資公司要逐步建立外部監(jiān)事會(huì)制度，使監(jiān)事會(huì)真正成為形成制衡機(jī)制的重要一環(huán)。同時(shí)加強(qiáng)國(guó)有投資公司及其子公司監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。

一是優(yōu)化監(jiān)事會(huì)成員構(gòu)成。監(jiān)事的來源要多樣化，提高職工監(jiān)事和外部獨(dú)立監(jiān)事的比例，并通過制度保障監(jiān)事會(huì)和監(jiān)事獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán)力，以避免過多內(nèi)部監(jiān)事而削弱監(jiān)事會(huì)的職能。監(jiān)事的知識(shí)結(jié)構(gòu)要盡量全面，要選配懂經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、法律等知識(shí)的人，以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督的有效性。

二是建立對(duì)監(jiān)事任職的考核評(píng)價(jià)制度?？山o予監(jiān)事一定薪酬，并將監(jiān)事的薪酬與其履職情況掛鉤，以刺激監(jiān)事提高履行職責(zé)的自覺性和主動(dòng)性，提高其獨(dú)立性。同時(shí)，監(jiān)事會(huì)成員要深化對(duì)自身職責(zé)的認(rèn)識(shí)，不斷學(xué)習(xí)有關(guān)知識(shí)，提高監(jiān)事會(huì)的表決影響能力和監(jiān)督能力，提升履行職責(zé)的能力。

三是強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)職權(quán)。監(jiān)事會(huì)要有對(duì)公司業(yè)務(wù)執(zhí)行情況的調(diào)查權(quán)和對(duì)異常事件的調(diào)查權(quán)，并要將調(diào)查結(jié)果報(bào)告股東會(huì)，要努力將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑啊⑹轮斜O(jiān)督，提高監(jiān)督的有效性。監(jiān)事會(huì)要有獨(dú)立聘請(qǐng)會(huì)計(jì)師、審計(jì)師等中介來監(jiān)察公司財(cái)務(wù)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的權(quán)力，以提高監(jiān)督的專業(yè)性。監(jiān)事會(huì)要對(duì)董事會(huì)、經(jīng)理層的違紀(jì)、錯(cuò)誤及時(shí)提醒、糾正，對(duì)監(jiān)督信息及時(shí)向公司利益相關(guān)者進(jìn)行披露。監(jiān)事會(huì)也要調(diào)動(dòng)、協(xié)調(diào)紀(jì)檢檢查部門、工會(huì)、職代會(huì)等機(jī)構(gòu)來共同加強(qiáng)監(jiān)督作用。

四是加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)督職能。國(guó)有投資公司要構(gòu)建多層次的審計(jì)機(jī)制，利用不同層面的審計(jì)機(jī)構(gòu)來實(shí)現(xiàn)對(duì)母公司、子公司全面、客觀、公正的監(jiān)督，包括國(guó)有投資公司董事會(huì)下設(shè)審計(jì)委員會(huì)或監(jiān)事會(huì)對(duì)投資公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司層面對(duì)子公司的審計(jì)、子公司董事會(huì)層面和監(jiān)事會(huì)對(duì)子公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司或董事會(huì)選擇的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)子公司的審計(jì)、國(guó)有投資公司董事會(huì)選擇的外部審計(jì)機(jī)構(gòu)對(duì)母公司的審計(jì)，等等。從審計(jì)內(nèi)容上來看，國(guó)有投資公司對(duì)子公司的審計(jì)主要有年度經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)審計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理者離任審計(jì)、為特殊事項(xiàng)進(jìn)行的審計(jì)、日常審計(jì)等。要特別重視對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)過程中的審計(jì)，以實(shí)現(xiàn)事中監(jiān)督，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）建立健全對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)約束機(jī)制

1、充分認(rèn)識(shí)和利用市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制來選擇合格經(jīng)營(yíng)者。對(duì)國(guó)有投資公司及其子公司經(jīng)營(yíng)者，要突破政府和集團(tuán)邊界，充分利用經(jīng)理人市場(chǎng)來選擇具有專業(yè)和管理知識(shí)、高能力和綜合素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)者，建立和落實(shí)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者“能上能下”的流動(dòng)機(jī)制，使他們感受到競(jìng)爭(zhēng)壓力，使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制真正發(fā)揮作用。

2、實(shí)行多樣化的激勵(lì)機(jī)制。要在國(guó)有資產(chǎn)管理制度許可范圍內(nèi)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制的多樣化，降低行政性激勵(lì)比重和預(yù)期，健全物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。經(jīng)營(yíng)者薪酬結(jié)構(gòu)要多元化，既要有類似固定工資或基薪的固定收入，也要有績(jī)效獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等不確定的風(fēng)險(xiǎn)收入；要有短期激勵(lì)也要有長(zhǎng)期激勵(lì)（股票期權(quán)、退休金等）。經(jīng)營(yíng)者的績(jī)效獎(jiǎng)金要與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、國(guó)有資產(chǎn)保值增值情況等相聯(lián)系，避免這些經(jīng)營(yíng)者只圖表面業(yè)績(jī)而忽視企業(yè)的根本。根據(jù)國(guó)有投資管理體制改革進(jìn)程，適當(dāng)時(shí)候可以考慮引入股票期權(quán)、經(jīng)營(yíng)層和職工持股等激勵(lì)方式，增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理者和員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的關(guān)注，增強(qiáng)包括經(jīng)營(yíng)者在內(nèi)的所有員工的積極性，促使他們真正樹立效益最大化的觀念，從而提高企業(yè)效益。

精神激勵(lì)方面，要改變以往先進(jìn)、勞模等單一形式，要實(shí)行多樣化，不僅包括個(gè)人榮譽(yù)方面的，也可以包括事業(yè)激勵(lì)、社會(huì)地位和權(quán)力等方面的激勵(lì)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，除了任職年限不受年齡限制外，還應(yīng)在其離職后授予其終身榮譽(yù)和獎(jiǎng)勵(lì)，或者給予其一定的政治地位和榮譽(yù)，充分發(fā)揮榮譽(yù)激勵(lì)的作用?？梢钥紤]在集團(tuán)范圍內(nèi)建立人才流動(dòng)和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，特別是注重從基層企業(yè)選派優(yōu)秀人員來擔(dān)任其他企業(yè)的管理者，從而激勵(lì)員工不斷提高自身能力和素質(zhì)，促進(jìn)整個(gè)集團(tuán)人才梯隊(duì)的建設(shè)。

3、建立有效的約束機(jī)制。在建立有效的薪酬激勵(lì)制度的同時(shí)，必須相應(yīng)建立有效的制度來控制經(jīng)營(yíng)者的隱性收入，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)有投資公司經(jīng)營(yíng)者的約束。