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短視頻營銷論文范文第1篇

這一輪投資的估值，各方均沒有公布，有業(yè)內(nèi)人士預(yù)測(cè)，Papi醬估值有可能已經(jīng)達(dá)到3億。從一個(gè)中央戲劇學(xué)院的研究生，到身價(jià)上億的短視頻創(chuàng)作者，Papi醬用了不到半年的時(shí)間。

其實(shí)之前就有人分析過，Papi醬這樣的網(wǎng)紅投資價(jià)值在哪里？會(huì)不會(huì)是曇花一現(xiàn)？也曾有投資機(jī)構(gòu)表示，Papi醬的成功過于依賴個(gè)人，對(duì)她的投資價(jià)值表現(xiàn)出疑慮。畢竟Papi醬的商業(yè)模式還尚未成熟。

1200萬投資Papi醬，到底值不值？

Papi醬，“一個(gè)集美貌與才華于一身的女子”，一個(gè)論文還沒寫完的中戲?qū)а菹笛芯可?，就在今天拿下?200萬投資，成為估值3億的頂級(jí)網(wǎng)紅。

2016年開年起，她憑借40多條原創(chuàng)短視頻，在短短幾個(gè)月內(nèi)刷爆社交媒體，成為2016年當(dāng)仁不讓的網(wǎng)紅Top1。微信圖文后閱讀量分分鐘達(dá)到10萬+，2月份開始均值近百萬，她的短視頻在騰訊、優(yōu)酷、Bilibili等各個(gè)平臺(tái)累計(jì)播放量過億，當(dāng)天必上熱門。

但是Papi醬自身好像并沒有迫切地尋求變現(xiàn)，除了微信和微博的打賞外，沒有嘗試過其他變現(xiàn)方式，換言之，Papi醬的商業(yè)模式還只是一個(gè)雛形。一些機(jī)構(gòu)投資人還曾表示，他們不會(huì)投Papi醬。

那么1200萬投資Papi醬到底值不值呢？

在一些行業(yè)人士來看，Papi醬無疑是“魅力人格體的典范”，并且，頭部內(nèi)容的價(jià)值遠(yuǎn)大于競(jìng)爭者和跟隨者。

火星文化CEO李浩對(duì)娛樂資本論表示，網(wǎng)紅相當(dāng)于自帶流量入口。尤其Papi醬的傳播形式是短視頻+公眾號(hào)組合，短視頻具有快速傳播的能力，公眾號(hào)把粉絲沉淀下來后，微信本身的用戶交互和商業(yè)鏈條的生態(tài)都比較完善，因此Papi醬其實(shí)是一個(gè)很有投資價(jià)值的自媒體。

科技作者丁辰靈甚至認(rèn)為，Papi醬的價(jià)值遠(yuǎn)大于羅振宇。

事實(shí)上，在此之前，Papi醬的投資價(jià)值就已經(jīng)在業(yè)內(nèi)討論的沸沸揚(yáng)揚(yáng)了，只不過從投資的角度來看，大部分機(jī)構(gòu)投資人的風(fēng)險(xiǎn)偏好和投資方式偏向于不依賴于個(gè)人的平臺(tái)式公司。而Papi醬的個(gè)人價(jià)值卻是唯一支撐她商業(yè)價(jià)值的存在。所以之前，大部分投資機(jī)構(gòu)是呈現(xiàn)觀望姿態(tài)的。不知今天以后，他們的想法是否會(huì)有所改變？

其實(shí)按照1200萬的投資金額來看，此次Papi醬的估值可能完全不到3億，據(jù)小娛了解，羅振宇本人也否認(rèn)了3億估值的說法。但事實(shí)就是用1200萬投資達(dá)成兩個(gè)頂級(jí)網(wǎng)紅的結(jié)合，進(jìn)而放大雙方價(jià)值，探索無限可能，這本身就是一件很值的事。

羅輯思維與Papi醬的結(jié)合是“超預(yù)測(cè)”的“必然”？

羅輯思維與Papi醬其實(shí)是兩種形式的內(nèi)容提供者：Papi醬提供的是泛娛樂內(nèi)容，羅輯思維提供的是知識(shí)類內(nèi)容，且有一定的垂直性，但其實(shí)兩者有很大的共通點(diǎn)，即用內(nèi)容吸收人群。

這也就讓很多人會(huì)猜測(cè)Papi醬是不是也會(huì)走上羅輯思維的模式，做成社群電商？

羅輯思維的商業(yè)化大概走了這么幾步：

1、用過硬的內(nèi)容(視頻+語音)吸引受眾；

2、商業(yè)化第一步：會(huì)員制(分為普通會(huì)員和鐵桿會(huì)員)；

3、開始賣書、賣物品、賣服務(wù)，商業(yè)模式從會(huì)員轉(zhuǎn)向社群電商；

4、推出APP“得到”、舉辦跨年演講等線下活動(dòng)，商業(yè)模式走向多元化：電商收入+優(yōu)酷廣告分成+得到APP+線下活動(dòng)收入等；

5、營銷，繼續(xù)擴(kuò)大影響。

我們?cè)賮砜碢api醬的現(xiàn)在，目前Papi醬已經(jīng)基本完成了粉絲積累，數(shù)百萬的粉絲基數(shù)成為Papi醬商業(yè)化的支撐，是借鑒羅輯思維走社群電商模式？還是如粉絲期待出道做藝人？這還尚未可知。

在傳播上，作為泛娛樂內(nèi)容的Papi醬，其實(shí)比主打知識(shí)類內(nèi)容的羅輯思維更有優(yōu)勢(shì)，也更有機(jī)會(huì)成為現(xiàn)象級(jí)內(nèi)容。但Papi醬相對(duì)于羅輯思維，欠缺的就是后端的粉絲社區(qū)和商業(yè)開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)，從這個(gè)角度來看，羅輯思維投資Papi醬，有助于幫助Papi醬補(bǔ)上自身的短板。

不過，Papi醬也有可能走上藝人的道路。圈內(nèi)傳言，Papi醬在演藝方面已經(jīng)與AB的工作室達(dá)成了合作，而Papi醬在此前采訪中也表示，Angelababy的經(jīng)紀(jì)人楊銘是她非常好的朋友。

羅輯思維、馬東等頭部CP都要成為投資大鱷？

眾所周知，Papi醬雖然已經(jīng)火的一塌糊涂，但如何圍繞她進(jìn)行最大程度的變現(xiàn)還尚未清晰。但即便如此，羅輯思維、真格基金等機(jī)構(gòu)投資者也還是選擇先下手為強(qiáng)，先圈下這塊地再來考慮變現(xiàn)。

火星文化CEO李浩認(rèn)為，未來領(lǐng)跑的CP會(huì)有不少向下的投資兼并發(fā)生，Papi醬只是個(gè)開始，之后案例會(huì)越來越多，而此前成立馬東的米未傳媒也曾表示，未來將投資優(yōu)質(zhì)內(nèi)容團(tuán)隊(duì)。在李浩看來，2016-2018是內(nèi)容大產(chǎn)業(yè)加速向上的三年，資本會(huì)比較活躍。由于對(duì)整個(gè)行業(yè)尤其是頭部公司的增速看好，今年預(yù)計(jì)內(nèi)容行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)公司都能拿到明顯溢價(jià)。

基于這種形勢(shì)來說，羅輯思維等搶先下手拿下優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，獲取頂級(jí)網(wǎng)紅帶來的紅利，著實(shí)是具有前瞻性的。當(dāng)然，創(chuàng)意內(nèi)容的持續(xù)性和商業(yè)化可能依舊是制約Papi醬投資價(jià)值的重要原因。

VC投資一向更偏向于不依賴于個(gè)人的平臺(tái)式公司，據(jù)丁辰靈說，“雖然現(xiàn)在有些VC開始投資內(nèi)容，覺得內(nèi)容很有價(jià)值，但大部分VC還是認(rèn)為傾向于投資平臺(tái)，他們認(rèn)為內(nèi)容很難持續(xù)?！?/p>

短視頻營銷論文范文第2篇

于剛，中國最大的網(wǎng)上超市——1號(hào)店的董事長。他曾是Dell全球采購副總裁，掌管180億美元亞太區(qū)的采購，而在此之前，他已經(jīng)是亞馬遜全球供應(yīng)鏈副總裁。這樣一位叱咤風(fēng)云的職場(chǎng)高管卻在知天命之年毅然決然地放棄讓人羨慕的工作，以歸零的心態(tài)重新創(chuàng)業(yè)。

外人眼中的于剛，身披學(xué)者、教授、職業(yè)經(jīng)理人的耀目光環(huán)，而他只渴望成為企業(yè)發(fā)展的引擎。就如于剛自己所說的，他的血液中流淌著不安定的創(chuàng)業(yè)基因?？释米约旱膭?chuàng)業(yè)理念影響人們的生活方式。

迎難而上筑網(wǎng)上超市

于剛是美國德州大學(xué)奧斯汀分校管理學(xué)院的終身教授。1982年，于剛通過李政道負(fù)責(zé)的CUSPEA計(jì)劃赴美讀書，在康奈爾大學(xué)拿到了理論物理學(xué)碩士，后來又在沃頓商學(xué)院成為決策科學(xué)博士。15年的學(xué)術(shù)生涯中，他寫過八十多篇學(xué)術(shù)論文、4本書，擁有3項(xiàng)專利。

于剛具有如此雄厚的教育背景，使他十分順利地進(jìn)入到Dell公司。在進(jìn)入2007年的某一天，時(shí)任Dell全球采購副總裁的于剛循例與中國區(qū)總裁、分管銷售的劉峻嶺邊吃午餐邊議事。席間，劉勸說于剛一起創(chuàng)業(yè)?！八X得中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展如此之快，我們應(yīng)該一起做一件更大的事業(yè)?！?/p>

在此之前，身為外企高管的兩人已經(jīng)發(fā)覺，無論做到多高的職位，他們始終都是這架轟隆運(yùn)轉(zhuǎn)的大機(jī)器上的一枚螺絲釘，而非發(fā)動(dòng)機(jī)。這只是個(gè)想法。而真正推動(dòng)于剛的是——他喜歡做難的事情。他認(rèn)為往往越難的事價(jià)值越高，不難的事情很容易做的事情，沒有什么壁壘，人人都可以做，做了以后價(jià)值也不高。當(dāng)時(shí)中國的電子商務(wù)正值嬰兒期，中國的網(wǎng)民的迅猛地發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的增速也已占到GDP增速的5倍，他抓住時(shí)機(jī)一猛子扎入到這個(gè)快速發(fā)展的行業(yè)里。

至于如何選擇電子商務(wù)為切入點(diǎn)。首先，他決定一定要找一個(gè)好的，而且有一定壁壘的，將來發(fā)展?jié)摿艽蟮念I(lǐng)域。經(jīng)過研究，他發(fā)現(xiàn)一個(gè)滿足大眾所需的、全品種的，讓人們可以足不出戶就享受商品和服務(wù)的商務(wù)模式——網(wǎng)上超市。網(wǎng)上超市以前沒有人做，或者做了沒有成功，這個(gè)行業(yè)的運(yùn)作難度可見一斑。于剛決定迎難而上，向他的創(chuàng)業(yè)夢(mèng)進(jìn)軍。

任何一次創(chuàng)業(yè)起步都是最難的。2007年底，于剛和劉峻嶺在上海創(chuàng)立1號(hào)店，他們的第一間辦公室位于上海張江高科技園區(qū)，10平米大，只有一張桌子。最初的員工只有他們兩人。創(chuàng)業(yè)初期，于剛與劉峻嶺幾乎所有的活兒都干，包括設(shè)計(jì)LOGO、在網(wǎng)站上發(fā)廣告、去印刷廠印刷1號(hào)店的銷售目錄、到上海的各個(gè)角落發(fā)送這些目錄，以及后來親自送貨，還有與廠商談判、見投資人等。

有一次，于剛跑去與一家實(shí)體超市談合作，被這家超市的店長晾了近兩個(gè)小時(shí)，對(duì)方甚至沒有一聲歉意。另一次，他去上海當(dāng)?shù)毓ど叹郑呀?jīng)年過50歲的他卻被一名年輕的工作人員任意訓(xùn)斥，而這樣的故事并不少。

2008年7月，1號(hào)店正式上線，開始售賣各類日用品。此時(shí)，1號(hào)店的員工已經(jīng)有近50名，以采購團(tuán)隊(duì)和倉庫管理團(tuán)隊(duì)為主。自上線以來一號(hào)店的銷售額快速增長，銷售額于2008年的417萬增長到2009年的4600萬，2010年的8.05億，2011年的27.2億， 進(jìn)入中國電子商務(wù)的第一梯隊(duì)，在線銷售近百萬種商品，涵蓋了食品飲料、美容護(hù)理、廚衛(wèi)清潔、母嬰玩具、家居家電，圖書等。1號(hào)店的飛速發(fā)展被沃頓商學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)寫成案例，在多個(gè)大學(xué)的EMBA/MBA和大學(xué)生課堂上使用。

現(xiàn)在，1號(hào)店已在北京、上海、廣州、武漢、成都擁有26萬多平米的訂單履行中心，在全國40多個(gè)城市擁有配送站點(diǎn)，在武漢設(shè)有研發(fā)中心，在揚(yáng)州設(shè)有呼叫中心。它成為了大家最為喜愛的網(wǎng)上購物場(chǎng)所。

有序地發(fā)展一號(hào)店

教授經(jīng)商，最注重的仍然是精確有效的管理。1號(hào)店擁有業(yè)內(nèi)公認(rèn)的優(yōu)秀UI設(shè)計(jì)，并被許多電商網(wǎng)站模仿，于剛說：“除了財(cái)務(wù)系統(tǒng)，其他所有系統(tǒng)全部是我們自己開發(fā)，現(xiàn)在，1號(hào)店有將近五百人的研發(fā)隊(duì)伍，二十多個(gè)專利和一百多個(gè)軟件著作權(quán)?！?/p>

作為一家將采購、倉儲(chǔ)、營銷和配送集于一體的電商網(wǎng)站，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會(huì)影響深遠(yuǎn)。供應(yīng)鏈管理是于剛的強(qiáng)項(xiàng)，他說：“供應(yīng)鏈在我們眼里是透明的，任何一件商品，任何時(shí)候，無論在倉庫、貨架、滾動(dòng)過程中、打包還是最終配送，我們都一清二楚?！彼麄兘⒘藬?shù)學(xué)模型，用以分析產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度與顧客行為。于剛說：“我們的系統(tǒng)模型不亞于美國亞馬遜。”

做不做物流配送，是這幾年各家電商網(wǎng)站不得不面對(duì)的問題。初期，1號(hào)店選擇與物流商合作，“那時(shí)很痛苦，因?yàn)榘l(fā)展太快，物流跟不上趟，貨物經(jīng)常發(fā)不出去。我們發(fā)現(xiàn)有超過60%的抱怨與配送有關(guān)?！?010年8月，1號(hào)店決定嘗試自建物流，通過數(shù)據(jù)分析，他們得出結(jié)論，當(dāng)配送員與配送單量比值達(dá)到某個(gè)臨界點(diǎn)時(shí)，自建物流成本將低于與第三方合作。效果立竿見影，內(nèi)部統(tǒng)計(jì)的顧客滿意度增長超過10%。

現(xiàn)在，1號(hào)店在全國接近四十個(gè)城市自建物流，其他城市選擇與第三方合作。自建物流的及時(shí)送貨率超過98%，而第三方物流最好的一家也只能達(dá)到90%。于剛說，他們的目標(biāo)是“做成顧客體驗(yàn)最好的公司”，所有配送員都需要和老配送員一起搭檔1個(gè)月，才能開始獨(dú)立送貨，從說話語速到按門鈴的間隔長短，他們都有要求。

近年來，垂直電子商務(wù)的代表當(dāng)當(dāng)、京東、易迅等都進(jìn)入了發(fā)展的瓶頸期，從而大刀闊斧地開拓橫向發(fā)展。而于剛深諳電子商務(wù)綜合化、平臺(tái)化的發(fā)展趨勢(shì)，從創(chuàng)業(yè)之初就定下了準(zhǔn)確的商務(wù)模式，使1號(hào)店避免了垂直切入橫向發(fā)展的轉(zhuǎn)型之痛，現(xiàn)在，他專注的目光已經(jīng)聚焦在1號(hào)店大規(guī)模的擴(kuò)張。一方面實(shí)現(xiàn)34個(gè)城市的配送點(diǎn)，進(jìn)行地域擴(kuò)張，另一方面進(jìn)行品類擴(kuò)張，今年將再新增50萬種商品，通過規(guī)模效應(yīng)將成本攤薄，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭力。

1號(hào)店剛上線的時(shí)候只有3000個(gè)品種，現(xiàn)在已經(jīng)擴(kuò)展到將近20萬個(gè)品種。到2012年年底又增加了50萬個(gè)新品種。這些品種增加一方面是靠自己去采購，引進(jìn)新的品種。另一方面是通過店中店，引入更多優(yōu)秀商家來補(bǔ)充。

于剛希望1號(hào)店成為業(yè)界顧客體驗(yàn)最好的企業(yè)，是受人尊重的企業(yè)，這是他跟搭檔劉峻嶺的愿景，如果能夠做到這兩點(diǎn)，他們一定會(huì)為顧客、為社會(huì)、為員工、為股東創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)自己也會(huì)有價(jià)值。對(duì)這一點(diǎn)，于剛堅(jiān)信不移。

以科技創(chuàng)新取勝

創(chuàng)新對(duì)于任何一家企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，都尤為重要。創(chuàng)建一號(hào)店伊始，于剛聯(lián)合創(chuàng)始人劉峻嶺一起花了兩星期的時(shí)間，專門討論企業(yè)文化的內(nèi)容，最后我們總結(jié)出8個(gè)字：“誠信、顧客、執(zhí)行、創(chuàng)新”。其中，“創(chuàng)新”是他們企業(yè)文化的基石。

為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，貝索斯每年都會(huì)在亞馬遜內(nèi)部，頒發(fā)一雙NBA球星的球鞋，作為一個(gè)與創(chuàng)新有關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)。這讓曾在亞馬遜工作過的于剛，感受頗深。

1號(hào)店自成立以來，也做了大量創(chuàng)新，并設(shè)立有創(chuàng)新委員會(huì)。

2011年，1號(hào)店的WMS3、1號(hào)團(tuán)、無限1號(hào)店、一頁購、名品特賣、1號(hào)汽配城等創(chuàng)新型產(chǎn)品上線。

于剛稱，要使企業(yè)能夠長久而持續(xù)的創(chuàng)新，需建立一套系統(tǒng)的創(chuàng)新體系，包括營造一個(gè)開放和鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍、激勵(lì)機(jī)制、資源分配機(jī)制等。

對(duì)于后兩個(gè)方面，于剛解釋道，公司應(yīng)對(duì)勇于創(chuàng)新的員工和創(chuàng)新項(xiàng)目，在評(píng)估后給予一定精神及物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)；而對(duì)一些需要公司投入資源的創(chuàng)新項(xiàng)目，公司應(yīng)建立一套審核和立項(xiàng)機(jī)制，以直接得到公司高層和各相關(guān)部門的認(rèn)可和支持。

此外，于剛稱，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，公司應(yīng)容許員工犯錯(cuò)，但要避免重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。

然而，創(chuàng)新也多種多樣，并不是任何企業(yè)在任何階段都需要大刀闊斧式的創(chuàng)新。于剛將創(chuàng)新分為原始創(chuàng)新和模仿式創(chuàng)新兩種。

于剛認(rèn)為，對(duì)于像電子商務(wù)這類的新業(yè)態(tài)，別的企業(yè)有好的做法，自己企業(yè)沒有的，可以根據(jù)自身情況去借鑒、模仿。早期的日本、臺(tái)灣企業(yè)也大多都是模仿式創(chuàng)新。而原始創(chuàng)新，需要大量的時(shí)間、資金和人力的投入，并不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

于剛舉例稱，在1號(hào)店中，“無限1號(hào)店”項(xiàng)目，就屬于模仿式創(chuàng)新。創(chuàng)意最早源自一個(gè)博客上的短視頻。用戶只需在手機(jī)上下載“掌上1號(hào)店”應(yīng)用，對(duì)著線下車站貼出的相關(guān)廣告上的產(chǎn)品二維碼，進(jìn)行掃描，即能通過手機(jī)完成購買。

于剛表示，國內(nèi)電商還會(huì)保持高速擴(kuò)張，1號(hào)店會(huì)保持不斷創(chuàng)新的理念和健康的規(guī)模發(fā)展，躋身國內(nèi)電商第一陣營當(dāng)中。