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企業(yè)管理制度范本范文第1篇

1.倉庫是企業(yè)物資供應(yīng)體系的一個重要組成部分，是企業(yè)各種物資周轉(zhuǎn)儲備的環(huán)節(jié)，同時擔(dān)負著物資管理的多項業(yè)務(wù)職能。倉管的主要任務(wù)是：保管好庫存物資，做到數(shù)量準(zhǔn)確，質(zhì)量完好，確保安全，收發(fā)迅速，面向生產(chǎn)，服務(wù)周到，降低費用，加速資金周轉(zhuǎn)。

2.倉管主要是根據(jù)工廠生產(chǎn)需要和廠房設(shè)備條件統(tǒng)籌規(guī)劃，合理布局;內(nèi)部要加強經(jīng)濟責(zé)任制，進行科學(xué)分工，形成物資分口管理的保證體系;業(yè)務(wù)上要實行工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化，應(yīng)用現(xiàn)代管理技術(shù)和ABC分類法，不斷提高倉庫管理水平。

(二)物資驗收入庫存

3.物資入庫存，保管員要親自同交貨人交接手續(xù)，核對清點物資名稱、數(shù)量是否一致，按物資交接本上的要求簽字，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識簽收是經(jīng)濟責(zé)任的轉(zhuǎn)移。

4.物資入庫存，應(yīng)先入待驗區(qū)，未經(jīng)檢驗合格不準(zhǔn)進入貨位，更不準(zhǔn)投入使用。

5.材料驗收合格，保管員憑發(fā)票所開列的名稱、型號、數(shù)量、計量驗收就位，鋼材應(yīng)涂色標(biāo)志，入庫存單各欄應(yīng)填寫清楚，并隨同托收單交財務(wù)科記賬。

6.不合格品，應(yīng)隔離堆放，嚴(yán)禁投產(chǎn)使用。如工作馬虎，混入生產(chǎn)，保管員應(yīng)負失職的責(zé)任。

7.驗收中發(fā)現(xiàn)的總是要及時通知科長和經(jīng)辦人處理。托收到而貨未到，或貨已到而無發(fā)票，均應(yīng)向經(jīng)辦人反映查詢，直到消除懸事掛賬。

(三)物資的儲存保管

8.物資的儲存保管，原則上應(yīng)以物資的屬性、特點和用途規(guī)劃設(shè)置倉庫，并根據(jù)倉庫的條件考慮劃區(qū)分工，凡吞吐量大的落地堆放，周轉(zhuǎn)量小的貨架存放，落地堆放以分類和規(guī)格的次序排列編號，上架的以分類四號定位編號。

9.物資堆放的原則是：在堆垛合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，根據(jù)貨物特點，必須做到過目見數(shù)，檢點方便，成行成列，文明整齊。

10.倉庫保管員對庫存、代保管、待驗材料以及設(shè)備、容器和工具等負有經(jīng)濟責(zé)任和法律責(zé)任。因此堅決做到人各有責(zé)，物各有主，事事有人管。倉庫物資如有損失、貶值、報廢、盤盈、盤虧等，保管員不得采取發(fā)生盈時多送，虧時克扣的違紀(jì)做法。

11.保管物資要根據(jù)其自然屬性，考慮儲存的場所和保管常識處理，加強保管措施，達到十不要求，務(wù)使國家財產(chǎn)不發(fā)生保管責(zé)任損失。同類物資堆放，要考慮先進先出，發(fā)貨方便，留有回旋余地。

12.保管物資，未經(jīng)科長同意，一律不準(zhǔn)擅自借出。總成物資，一律不準(zhǔn)折件零發(fā)，特殊情況應(yīng)經(jīng)科長批準(zhǔn)。

13.倉庫要嚴(yán)格保衛(wèi)制度，禁止非本庫存人員擅自入庫。倉庫嚴(yán)禁煙火，明火作業(yè)需經(jīng)保衛(wèi)科批準(zhǔn)。保管員要懂得使用消防器材和必要的防火知識。

(四)物資發(fā)放

14.按推陳儲新，先進先出，按規(guī)定供應(yīng)，節(jié)約用料的原則發(fā)材料 。發(fā)料堅持一盤底，二核對，三發(fā)料，四減數(shù)的原則。對貪圖方便，違反發(fā)料原則造成物資失效、霉變、大料小用、優(yōu)料劣用以及差錯等損失，保管員應(yīng)負經(jīng)濟責(zé)任。

15.領(lǐng)料單應(yīng)填明材料名稱、規(guī)格、型號、領(lǐng)料數(shù)量、圖號、零件名稱或材料用途，核算員和領(lǐng)料人簽字。屬計劃內(nèi)的材料應(yīng)有材料計劃;屬限額供料的材料應(yīng)符合限額供料制度;屬規(guī)定審批的材料應(yīng)有審批人簽字。同時，超費用領(lǐng)料人未辦手續(xù)，不得發(fā)料。

16.調(diào)撥材料，保管員要審查單價、貨款總金額并蓋有財務(wù)科收款章時方可發(fā)料。發(fā)現(xiàn)價格不符或貨款少收等，應(yīng)立即通知開票人更正后發(fā)貨。

17.對于專項申請用料，除計劃采購員留作備用的數(shù)量外，均應(yīng)由申請單位領(lǐng)用。常備用料，凡屬可以分割折另的，本著節(jié)約的原則，都應(yīng)折另供應(yīng)，不準(zhǔn)一次性發(fā)料。

18.發(fā)料必須與領(lǐng)料人和接料車間辦理交接，當(dāng)面點交清楚，防止差錯出門。

19.所有發(fā)料憑證，保管員應(yīng)妥善保管，不可丟失。

(五)其他有關(guān)事項

20.記帳要字跡清楚，日清月結(jié)不積壓，托收、月報及時。

21.允許范圍內(nèi)的磋差、合理的自然損耗所引起的盤盈盤虧，每月都可以上報，以便做到賬、卡、物、資金四一致。

22.創(chuàng)造五好倉庫是每個保管員努力的方向，每月對倉庫進行一次檢查，以促進創(chuàng)五好倉庫的開展。

23.保管員調(diào)動工作，一定要辦理交接手續(xù)，移交中的未了事宜及有關(guān)憑證，要列出清單三份，寫明情況，雙方簽字，科領(lǐng)導(dǎo)見證，雙方各執(zhí)一份，報科存檔一份，事后發(fā)生糾葛，仍由原移交人負責(zé)賠償。對失職造成的虧損，除原價賠償外，還要給紀(jì)律處分。

24.庫存盈虧反映出保管員的工作質(zhì)量，力求做到不出現(xiàn)差錯。

職務(wù)分析樣本后勤服務(wù)類倉庫保管員崗位職責(zé)

1.在部長領(lǐng)導(dǎo)下，負責(zé)倉庫的物料保管、驗收、入庫、出庫等工作。

2.提出倉庫管理運行及維護改造計劃、支出預(yù)算計劃，在批準(zhǔn)后貫徹執(zhí)行。

3.嚴(yán)格執(zhí)行公司倉庫保管制度及其細則規(guī)定，防止收發(fā)貨物差錯出現(xiàn)。入庫要及時登帳，手續(xù)檢驗不合要求不準(zhǔn)入庫;出庫時手續(xù)不全不發(fā)貨，特殊情況須經(jīng)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽批。

4.負責(zé)倉庫區(qū)域內(nèi)的治安、防盜、消防工作，發(fā)現(xiàn)事故隱患及時上報，對意外事件及時處置。

5.合理安排物料在倉庫內(nèi)的存放次序，按物料種類、規(guī)格、等級分區(qū)堆碼，不得混和亂堆，保持庫區(qū)的整潔。

6.負責(zé)將物料的存貯環(huán)境調(diào)節(jié)到最適條件，經(jīng)常關(guān)注溫度、濕度、通風(fēng)、鼠害、蟲害、腐蝕等因素，并采取相應(yīng)措施。

7.負責(zé)定期對倉庫物料盤點清倉，做到帳、物、卡三者相符，協(xié)助物料主管做好盤點、盤虧的處理及調(diào)帳工作。

8.負責(zé)倉庫管理中的入出庫單、驗收單等原始資料、帳冊的收集、整理和建檔工作，及時編制相關(guān)的統(tǒng)計報表，逐步應(yīng)用計算機管理倉庫工作。

企業(yè)管理制度范本范文第2篇

【關(guān)鍵詞】電力工程；項目管理；對策

1引言

現(xiàn)如今，我國電力事業(yè)發(fā)展迅速，在電力工程建設(shè)中，為了保證電力工程能夠按期投產(chǎn)，并且在實際運行過程中具有較強的可靠性、安全性和穩(wěn)定性，必須加強電力工程項目建設(shè)管理。因此，對電力工程項目建設(shè)管理進行詳細探究具有十分重要的現(xiàn)實意義。

2電力工程建設(shè)項目管理的重要性

在電力工程項目建設(shè)全過程中，要求有計劃、有組織的進行項目管理，通過有計劃、有目的、有組織的管理，有利于促進電力系統(tǒng)穩(wěn)定發(fā)展。通過加強電力工程建設(shè)項目管理，有利于提高項目管理效率，促進國民經(jīng)濟發(fā)展。電力工程包含的內(nèi)容眾多，包括測量、繪圖、施工、成本、監(jiān)理、維護等多個方面，而電力工程建設(shè)項目管理要求使工程規(guī)范化、有序化的進行。另外，還應(yīng)該注意的是，在電力工程項目建設(shè)中，技術(shù)管理是一項重點內(nèi)容，也是一項難點內(nèi)容，只有各個電力部門在技術(shù)上合理分工，才能確保整體工程有條不紊的進行。然而，現(xiàn)如今，在電力工程項目整體管理過程中，依然存在很多問題，如果某一部門工作延誤、工作效率比較低，則會對整個工程施工進度造成不良影響。對此，必須加強電力工程項目建設(shè)管理。

3當(dāng)前電力工程項目管理難點

3.1管理方式不合理

現(xiàn)如今，在電力工程項目管理中，一般采用粗放型管理模式為主。管理模式落后問題主要體現(xiàn)在以下幾點：①工程項目管理人員缺乏先進的管理理念，沒有明確意識到加強項目管理的重要性；②管理人員對于工程建設(shè)工期預(yù)期不準(zhǔn)確，造成工期延長，施工成本增加；③在實際施工過程中，浪費問題較為嚴(yán)重，導(dǎo)致工程項目建設(shè)成本增加。

3.2管理存在不足

現(xiàn)如今，我國在電力工程項目建設(shè)管理方面已經(jīng)制定了相關(guān)管理制度，但是，在電力工程實際施工過程中，相關(guān)管理制度的落實情況以及效果差強人意。項目管理人員沒有明確意識到自身工作職責(zé)，工作隨意性比較強。另外，在項目管理中缺乏完善的監(jiān)督管理機制，因此工程項目建設(shè)規(guī)范性比較差，容易出現(xiàn)經(jīng)濟損失、安全問題、質(zhì)量問題等。

3.3項目質(zhì)量控制難度大

現(xiàn)如今，有些項目建設(shè)方雖然已經(jīng)意識到項目質(zhì)量管理的重要性，但是，在項目管理過程中，還是存在很多不足，主要體現(xiàn)在以下幾點：①施工人員的責(zé)任意識比較差，在實際施工過程中比較怠慢，導(dǎo)致工期無法滿足工程設(shè)計要求，另外，有些施工人員的安全意識和質(zhì)量控制意識比較差，因此，容易出現(xiàn)安全問題以及施工質(zhì)量隱患問題。②缺乏完善的質(zhì)量監(jiān)督體系，在電力工程項目建設(shè)中，質(zhì)量控制水平比較差，工程建設(shè)完成后存在較多質(zhì)量隱患。

4電力工程建設(shè)項目管理優(yōu)化對策

4.1創(chuàng)新管理理念

現(xiàn)如今，電力企業(yè)管理模式不斷優(yōu)化，但是，由于我國電力工程管理模式的起步相對較晚，其管理理念也就相對落后，這樣就會為工程項目的管理創(chuàng)造帶來了一定的局限性，因此，在電力工程建設(shè)項目管理中，電力工程管理者應(yīng)該不斷創(chuàng)新管理理念，將管理理念作為日常管理工作的重要指導(dǎo)，這樣才能夠在真正意義上實現(xiàn)電力工程的穩(wěn)定創(chuàng)新。具體而言，在電力工程項目管理理念創(chuàng)新方面，應(yīng)該注意以下幾點：①在管理理念優(yōu)化中，管理者應(yīng)該深刻的認(rèn)識到電力工程管理模式的創(chuàng)新意識，積極構(gòu)建電力企業(yè)管理制度，并及時轉(zhuǎn)變原有觀念，為電力企業(yè)管理制度的創(chuàng)新提供有效支持；②企業(yè)在工程管理制度的構(gòu)建過程中，需要及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的缺陷問題，并采取積極、有效的措施進行改進，促進企業(yè)制度的完善和創(chuàng)新。

4.2強化組織機制的創(chuàng)新

新時期，電力企業(yè)組織機構(gòu)不斷創(chuàng)新，為了提升電力工程建設(shè)項目管理水平，應(yīng)該加強電力工程管理模式與內(nèi)部組織機制的創(chuàng)新，這樣才能有效保證電力企業(yè)項目管理的持續(xù)性，同時，還應(yīng)該注意，通過對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化整合，促進電力企業(yè)工程管理項目可持續(xù)發(fā)展。需要注意的是，在組織機制的創(chuàng)新過程中，要求電力企業(yè)對管理系統(tǒng)進行優(yōu)化設(shè)計，并且注意對項目周計劃進行系統(tǒng)性的安排，將每周各項目部的周計劃導(dǎo)入系統(tǒng)，并及時對工作安排進行激活、取消、變更及完成的匯報，與此同時，電力工程項目工作人員還應(yīng)該對施工現(xiàn)場進行自查，對于施工工作票及現(xiàn)場施工情況，可以進行拍照上傳。通過組織機構(gòu)的創(chuàng)新及查詢系統(tǒng)的優(yōu)化，可以促進電力工程項目管理的穩(wěn)定創(chuàng)新，為電力企業(yè)工作項目的優(yōu)化提供有利支持。

4.3工程設(shè)計質(zhì)量管理要點

在電力工程建設(shè)中，工程設(shè)計會對工程項目建設(shè)全過程以及工程建設(shè)質(zhì)量產(chǎn)生較大影響，因此，在電力工程項目設(shè)計過程中，應(yīng)該綜合考慮工程建設(shè)目標(biāo)以及工程建設(shè)要求進行工程設(shè)計。除此以外，在工程項目設(shè)計環(huán)節(jié)，還需要綜合考慮電力工程建設(shè)區(qū)域的環(huán)境特征、地質(zhì)特征等因素進行優(yōu)化設(shè)計。在工程正式施工前，對設(shè)計方案以及施工圖紙進行仔細審核，保證施工方案的合理性。

4.4工程合同管理要點

對于電力工程建設(shè)項目，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行工程量清單計價模式，如果有些項目沒有編制具體的工程量清單，則禁止施工招標(biāo)。在工程合同制定過程中，在應(yīng)用合同范本的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該綜合考慮電力工程建設(shè)項目實際情況，補充必要的合同條款內(nèi)容，并在合同中明確合同雙方之間的權(quán)利和義務(wù)，確保理，對于分包合同，采用統(tǒng)一文本形式，并嚴(yán)格執(zhí)行分包合同的報審和報備制度。

4.5工程建設(shè)過程管理要點

在電力工程項目建設(shè)過程中，施工團隊的操作技能以及綜合素質(zhì)會直接影響工程建設(shè)的順利進行，同時還會對電力工程施工質(zhì)量產(chǎn)生一定的影響，因此，必須加強施工分包隊伍管理工作。對于分包商，必須對其名錄進行嚴(yán)格的審核和管理，加強分包動態(tài)管理，禁止出現(xiàn)分包內(nèi)容超出名錄限制的情況。對于工作責(zé)任心較強、服務(wù)水平比較高、操作技能比較熟練的分包商，可以建立長期合作機制。在電力工程項目建設(shè)過程中，必須對工程項目建設(shè)全過程加強施工質(zhì)量管理、施工安全管理和工期管理，禁止出現(xiàn)肆意壓縮工期，縮減安全生產(chǎn)費用的情況。同時，還應(yīng)該注意施工單位應(yīng)該加強施工質(zhì)量控制意識，在各個施工環(huán)節(jié)都應(yīng)該加強質(zhì)量管理和控制，保證工程建設(shè)質(zhì)量。

4.6施工成本管理要點

在電力工程建設(shè)項目施工中加強施工成本管理，能夠有效提升工程建設(shè)效益，具體而言，施工成本控制主要體現(xiàn)在招投標(biāo)管理、合同管理以及施工費用管理這幾個方面。①在電力工程項目招投標(biāo)階段，應(yīng)該注意明確列出工程量清單，確定工程投標(biāo)范圍，加強總額核算管理。②在施工合同管理方面，應(yīng)該注意在合同簽訂環(huán)節(jié)對合同中的各項條款進行審核，對于隱蔽工程以及現(xiàn)場簽證，必須加強監(jiān)督管理，根據(jù)合同規(guī)定明確合同雙方的責(zé)任。③在電力工程施工現(xiàn)場成本管理環(huán)節(jié)，應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行限額制度，對于各項施工費用，都必須經(jīng)過嚴(yán)格的審核。

5結(jié)語

綜上所述，為了進一步促進我國電力工程的有效發(fā)展，在電力工程施工中，應(yīng)該加強電力工程建設(shè)管理。具體而言，首先應(yīng)該積極轉(zhuǎn)變電力工程管理理念，結(jié)合實際情況建立健全項目管理機制，同時，在工程項目建設(shè)全過程中，還應(yīng)該注意加強管理，這樣才能提升工程建設(shè)效益，促進電力工程可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

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企業(yè)管理制度范本范文第3篇

【關(guān)鍵詞】創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程制度管理

一、創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長過程簡介

北京YZ生物技術(shù)有限公司為國內(nèi)生物行業(yè)興起時所涌現(xiàn)的,致力于發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)先的、以DNA合成為主營業(yè)務(wù)、服務(wù)于科研領(lǐng)域的生物技術(shù)高科技企業(yè)。結(jié)合創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長的理論,可將YZ公司的創(chuàng)業(yè)歷程分成五個階段。創(chuàng)業(yè)籌備階段(2002.7―2002.9),原從事生物行業(yè)的四名發(fā)起人,在引進技術(shù)人員,集體籌集資金后,于2002年買殼成立公司,籌備過程中對于創(chuàng)業(yè)協(xié)議、制度準(zhǔn)備等方面有重大疏忽。公司起步發(fā)展階段(2002.10―2003.2),YZ公司尋求到合作對象而確定了以合成服務(wù)為主營業(yè)務(wù),由于市場形勢好及團隊協(xié)作等因素,公司起步順利,但業(yè)務(wù)擴展速度快,潛伏有現(xiàn)金管理風(fēng)險。公司開始制定相關(guān)制度,但重視程度不夠,制度體系并不完善?？焖贁U張階段(2003.3―2004.3),試劑儀器等產(chǎn)品滯銷使公司多元化受挫,向外擴張方面介紹了上海辦事處的實例,辦事處費用居高不下,擴張導(dǎo)致效益下滑,公司被迫全面收縮。舉債購買設(shè)備更削弱YZ公司抗風(fēng)險能力。合成業(yè)務(wù)的市場價格變化則使公司陷入困境。對外融資及發(fā)展新業(yè)務(wù)階段(2004.4―2004.11),YZ公司迅速開展融資擴股,但出現(xiàn)了協(xié)議方面的疏忽。為解脫困境,公司再次尋求到合作對象而開始發(fā)展基因測序業(yè)務(wù),YZ公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及銷售額的變化顯示,測序業(yè)務(wù)逐步開始成為新的主營業(yè)務(wù)。沖突激化及公司出售階段(2004.12―2005.5),業(yè)務(wù)淡季與借賬到期使公司重新陷入困境,股東開始指責(zé)公司管理層,公司則推行直線型管理,從而內(nèi)部矛盾激化,公司舉行重新選舉,造成組織分裂。加之企業(yè)內(nèi)部管理不善,腐敗現(xiàn)象滋生,企業(yè)最終被予出售。

二、YZ公司的制度管理問題

1、忽視規(guī)章制度的制定

YZ公司存在對規(guī)章制度的制定不夠重視的問題。YZ公司自成立僅開過一次股東大會,會后短時間內(nèi)公司即被創(chuàng)業(yè)者出售。如果公司自始制定相應(yīng)制度與慣例,全體股東每年或半年開次會議,企業(yè)管理層確定日常溝通機制,YZ公司可能不會積累過多的矛盾,創(chuàng)業(yè)團隊內(nèi)部不會形成強烈的對抗情緒。唯一的一次股東大會是在內(nèi)訌的狀況下被迫召開的,會議成為長期積累矛盾的爆發(fā)口,被寄予希望太多,但沉疴難返,會議的召開就注定了組織破裂的結(jié)局。YZ公司的紛爭過程表明該企業(yè)在管理方面混亂不清,效率低下,最終則陷于癱瘓。在YZ公司組織系統(tǒng)中,員工難以開展協(xié)同工作,主要依靠個人力量,其結(jié)果是工作任務(wù)日益加重,時間分配變得緊張,管理者則更多地投入并陷于日?，嵤轮?表明企業(yè)缺乏制度規(guī)定來明晰每個人的工作。

一個成長過程中的創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒有流程就會造成混亂,沒有制度就組織渙散。創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度和政策有可能會使企業(yè)僵化,缺乏創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)具備的靈活敏捷的優(yōu)勢。但缺乏規(guī)章和政策,采取權(quán)宜之計,會使企業(yè)養(yǎng)成不良的習(xí)慣,而且這種習(xí)慣會持續(xù)到未來,對將來造成負面影響。缺乏規(guī)章和政策,企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司初期到后期走鋼絲的發(fā)展歷程里可以得到驗證,所以這涉及到本論文研究的關(guān)鍵問題,即創(chuàng)業(yè)初期制定規(guī)章制度的必要性問題。

2、創(chuàng)立企業(yè)時股東間沒有書面協(xié)議

YZ公司存在股東協(xié)議缺位的問題。在入股成立企業(yè)時,YZ公司股東沒有協(xié)定與簽署股東協(xié)議,注冊時使用的是一般的公司章程范本,沒有在公司章程中填寫其他具體的條款,包括股東的口頭協(xié)定等,這些都為后期內(nèi)部紛爭留下了隱患。使用通用版的公司章程既有法律意識的問題,也有對股東協(xié)議與公司章程在制度管理中作用的認(rèn)識問題。YZ公司創(chuàng)立時還出現(xiàn)了出資不到位的現(xiàn)象,從中可看出股東們創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗的缺乏。好的方面則體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)初期彼此的信任,從而寄希望于道德的約束。這有社會文化的影響,也說明創(chuàng)業(yè)團隊缺乏規(guī)則意識。

股東協(xié)議具有一個企業(yè)的根本法的作用,創(chuàng)業(yè)伊始,由于創(chuàng)業(yè)者更多的關(guān)注在新事業(yè)各項實務(wù)的執(zhí)行上,而習(xí)慣性對章程制度類似文書的事務(wù)不夠重視。同時現(xiàn)代企業(yè)管理制度在中國的引入時間較短,中國經(jīng)濟的相對發(fā)達國家滯后,制度管理實際需要在中國經(jīng)濟活動中有其發(fā)展過程,社會沒有對經(jīng)濟活動參與者充分培養(yǎng)制度管理的意識。所以股東協(xié)議引發(fā)的制度管理問題在中國有普遍的意義。

3、公司內(nèi)部管理存在嚴(yán)重紕漏

YZ公司存在內(nèi)部管理不善的問題。YZ公司啟動測序業(yè)務(wù)時,有些股東消極怠工甚至不上班,仍然拿工資。YZ公司考勤等制度失去應(yīng)有的約束力,部分股東成特權(quán)人物。顯然公司內(nèi)部管理存在紕漏,必須要加強監(jiān)管。

YZ公司確立了“股東―董事―管理層”的治理結(jié)構(gòu),股東應(yīng)相互制約監(jiān)督,但損公肥私的行為相當(dāng)嚴(yán)重。出售公司后的事實證明,不少公司股東利用公司干私活,實際損害的是少數(shù)誠信守法的股東的利益。在YZ公司,股東們可以監(jiān)督總經(jīng)理,總經(jīng)理卻無法有效監(jiān)督管理股東。這表明YZ公司的內(nèi)部管理在制度建設(shè)上是不健全的。企業(yè)要發(fā)展必須有良好的外部環(huán)境,但任何外部環(huán)境的改善不能取代企業(yè)內(nèi)部管理。因此企業(yè)必須練好內(nèi)功,固本強基,向管理要效益,在管理中求發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部管理的要義在于內(nèi)部管理的制度化。

4、制度不能有效落實

YZ公司存在管理制度不能有效執(zhí)行的問題。按照YZ公司的財務(wù)制度規(guī)定,資金支出要求必須有總經(jīng)理和董事長的共同簽字,而經(jīng)營儀器時,總經(jīng)理完成采購才與董事長交代,儀器滯銷積壓后,總經(jīng)理計劃再行采購方被董事長制止。如果總經(jīng)理認(rèn)真按規(guī)定辦事,事前有董事長再次斟酌把關(guān),可能會避免類似損失。

因此,即使有完善的管理制度,如果不能有效的落實與執(zhí)行,無異于墻上畫虎。不能讓管理制度只說在嘴上,貼在墻上,還要落實在行動上。管理制度的落實與執(zhí)行,管理者要從自身做起,管理者要成為制度執(zhí)行的典范。管理經(jīng)驗告訴我們:許多失敗管理中制度的破壞者往往正是制度的制定者。例如YZ公司總經(jīng)理在知道員工報銷做假的情況下,仍然簽字批準(zhǔn),管理者成了制度的破壞者。有令不行,則形同虛設(shè),顯然總經(jīng)理對于后來組織腐化也有很大責(zé)任,因此管理制度的落實與執(zhí)行必須作為重要的問題來分析。

三、從YZ公司分析企業(yè)的制度管理

結(jié)合YZ公司創(chuàng)業(yè)過程的分析,針對企業(yè)成長過程中的管理問題,下面嘗試提出具有普遍參考意義的設(shè)計建議。

1、創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度管理

創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)要不斷地面對毫無準(zhǔn)備的各種問題,如顧客的投訴、供貨商令人不滿、市場的變化等。沒有先例、規(guī)章、政策或經(jīng)驗可資借鑒。這就產(chǎn)生了企業(yè)的行動導(dǎo)向和機會驅(qū)動,這也意味著給規(guī)章制度和企業(yè)政策所留的空間很小。此時的企業(yè)正在試驗、探尋成功的含義。一旦把成功的內(nèi)容搞清楚了,就會通過制定規(guī)章制度和政策來保證今后能取得同樣的成功。這一階段制定規(guī)章制度和政策有可能會扼殺滿足顧客需求的機會。但缺乏規(guī)章和政策,為了短期的獲利而過于靈活、采取權(quán)宜之計,又會使企業(yè)養(yǎng)成壞習(xí)慣,習(xí)慣成自然,這種習(xí)慣就會持續(xù)到未來,對將來造成影響。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)而言,這類壞習(xí)慣的代價不高、收益不小。但隨著企業(yè)人員和業(yè)務(wù)的增加,壞習(xí)慣的價值下降了,代價卻直線上升。這樣的例子很多。例如YZ公司為了爭取到訂單,放手去做,企業(yè)千方百計去開拓市場,滿足客戶的需要,鋪開后沒有制度規(guī)范,再收就難收回了,但隨后卻可能造成管理者對企業(yè)失控,例如YZ公司市場快速擴張后出現(xiàn)的業(yè)務(wù)人員干私活的問題。

沒有規(guī)章和政策,企業(yè)的表現(xiàn)就不會穩(wěn)定,公司的管理也就只能是由危機到危機的管理。這在YZ公司發(fā)展歷程里可以得到驗證,引入制度管理對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)是重要的、必要的。

確定創(chuàng)業(yè)企業(yè)制定規(guī)章制度的必要后,需要注意創(chuàng)業(yè)初期過分強調(diào)規(guī)章制度有可能會有企業(yè)僵化,即“小老樹”問題。生物學(xué)里有個“小老樹”名詞,指樹本身年齡還很小,但是它已經(jīng)呈現(xiàn)老樹樣。成長中的企業(yè)沒有流程會造成混亂,過于強調(diào)流程又會變得官僚化。

2、股東協(xié)議

YZ公司的后面不少糾紛問題的主要原因之一是對股東協(xié)議(創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)時的協(xié)議)不夠重視,存在一些紕漏。制定好公司的規(guī)章制度,需要從起草股東協(xié)議說起,同時要注意規(guī)避條款與現(xiàn)行法律抵觸,即內(nèi)容合法是合同協(xié)議有效的前提。

創(chuàng)業(yè)者之間就新企業(yè)的利益分配以及對新企業(yè)未來的信心達成一致非常重要。對創(chuàng)業(yè)者團隊來說,易犯的錯誤就是因沉迷于開辦企業(yè)的興奮之中而忘記訂立有關(guān)企業(yè)所有權(quán)分配的最初協(xié)議。股東協(xié)議是處理企業(yè)創(chuàng)建者間相對的權(quán)益分割、創(chuàng)建者個人如何因投入企業(yè)技術(shù)、人力或現(xiàn)金股權(quán)而獲得補償,以及創(chuàng)業(yè)者必須持有企業(yè)股份多長時間才能被完全授予等事務(wù)的書面文件。表1列出了創(chuàng)業(yè)者協(xié)議所包含的主要內(nèi)容。YZ公司在入股時有口頭協(xié)定,但公司章程沒詳細注明。公司采用的是通用版公司章程,填寫的除了股份比例,沒有填寫其他具體的條款,這都為后面紛爭埋下了伏筆,轉(zhuǎn)賣公司后分配就是扯皮,因此要親兄弟,明算賬。因為隨后合作時任何人都會考慮到自己利益,在合作的開始階段相關(guān)協(xié)定越詳細越好,并應(yīng)將協(xié)議內(nèi)容在書面文件中予以明確。

通常,創(chuàng)業(yè)者協(xié)議的重要議題涉及某位創(chuàng)業(yè)者逝世或決定退出帶來的權(quán)益處理問題。大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者協(xié)議都包含一個回購條款(buyback clause),該條款規(guī)定,在其余創(chuàng)建人對企業(yè)感興趣的前提下,法律規(guī)定打算退出的創(chuàng)建人有責(zé)任將自己的股份出售給那些感興趣的創(chuàng)建人。在大多數(shù)情況下,協(xié)議還明確規(guī)定了股份轉(zhuǎn)讓價值的計算方法。回購條款的存在至關(guān)重要,這是因為:第一,如果某位創(chuàng)業(yè)者離開,其余創(chuàng)業(yè)者需要用他的股份來尋求接替者;第二,如果某位創(chuàng)業(yè)者因為不滿而退出,回購條款就給其余創(chuàng)業(yè)者提供了一種機制,它能保證新企業(yè)股份掌握在那些對新企業(yè)前途十分執(zhí)著的人手中。對于防止YZ公司2004年融資擴股時,個別股東無視集體默契將股權(quán)變現(xiàn)而可能有損整體利益的問題,可以在創(chuàng)業(yè)者協(xié)議或《公司章程》中增加回購條款。

另外,大多數(shù)法律糾紛都是由誤會、草率和缺乏法律知識造成的,創(chuàng)業(yè)者必須盡力避免陷入法律糾紛的泥潭。因此,在新企業(yè)生命早期,建立有助于規(guī)避法律糾紛的實踐和程序至關(guān)重要。法律訴訟,尤其是當(dāng)它與管理失誤接踵而來時,將會給新企業(yè)帶來極大傷害。YZ公司在入股時為了激發(fā)積極性為部分股東分配了技術(shù)股份,諸如此類的事情沒有按照法律程序來做,為企業(yè)發(fā)展留下了隱患,“不患寡而患不均”,分配時必然會引發(fā)問題。

3、內(nèi)部管理制度

大凡成功的企業(yè)都有一套系統(tǒng)、科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的內(nèi)部管理制度。建立內(nèi)部管理制度是確保公司各部門正常運轉(zhuǎn)的重要手段,是貫徹股東意志的重要方式,是保障決策科學(xué)化的重要條件,是員工明確各自責(zé)任、做好工作的前提,也是公司文化建設(shè)的重要組成部分。公司內(nèi)部管理制度內(nèi)容廣泛,涵蓋多種形式:公司章程,聘用合同,公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解,公司部門運作規(guī)程,公司員工工作紀(jì)律手冊,部門規(guī)章制度等等。

YZ公司的管理制度的制定到操作、考核過程有待于細化、量化。要從基礎(chǔ)規(guī)劃到日常性的業(yè)務(wù)程序、監(jiān)管體系的建立等等抓起,要避免有賴于估計和模糊概念、各自為政的作風(fēng),這都需要付出很大的精力來做。例如YZ公司沒有建立明確的組織,各人所司何職混淆不清,股東嚴(yán)重干擾業(yè)務(wù)進行,解決這一問題,就必須建立內(nèi)部管理制度中的公司組織結(jié)構(gòu)與職能分解制度和公司員工工作紀(jì)律制度。

總之,YZ公司內(nèi)部管理制度必須進一步完善。如在生產(chǎn)管理、營銷管理、財務(wù)管理、人事管理等方面,公司要在健全內(nèi)部管理制度方面要下大力氣。同時,隨著企業(yè)不斷發(fā)展,制定企業(yè)內(nèi)部管理制度的因素也在不斷變化,內(nèi)部管理制度也要持續(xù)地進行改進。

4、管理制度的落實與執(zhí)行

對于管理制度的落實與執(zhí)行中的問題,必須注意以下幾點:首先是管理者以身作則的問題,即管理制度的落實與執(zhí)行要一視同仁,管理制度的權(quán)威來自剛性,制度面前人人平等,執(zhí)行制度必須不偏不倚務(wù)必做到令行禁止,切實維護制度的嚴(yán)肅性、權(quán)威性;其次,執(zhí)行制度要職責(zé)明確,執(zhí)行過程中責(zé)任不明就會出現(xiàn)盲點,要明確工作標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范,使員工有章可循,形成企業(yè)組織的責(zé)任機制。再者,執(zhí)行制度要強化監(jiān)督,人的惰性往往會讓制度在執(zhí)行過程中打折扣,建立健全激勵與約束相結(jié)合的監(jiān)督體系,強化考核獎懲是保障制度執(zhí)行到位的關(guān)鍵。

另外,管理制度內(nèi)容廣泛,涉及生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、人事管理等企業(yè)的方方面面,在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中落實與執(zhí)行管理制度,對管理進行規(guī)范,不能眉毛胡子一把抓,一定要抓住核心流程。因為管理者不可能每個流程都做得非常優(yōu)秀,但要能抓住一兩個重要的流程。只要這些流程做好了,企業(yè)就不可能出現(xiàn)根本性的問題。一般在企業(yè)剛起步后快速成長的階段,核心流程是兩個流程。一是客戶獲得流程,即從找到客戶一直到完成銷售整個過程。二是人力資源的流程,應(yīng)該在兩到三年內(nèi)迅速建立職務(wù)體系、支付體系及業(yè)績評估體系。有了這兩個流程,實際上就保證了企業(yè)的現(xiàn)金流。有了現(xiàn)金流,就可以在穩(wěn)健的前提下,在企業(yè)成長的過程中實施人員的調(diào)整。

四、結(jié)束語

YZ公司被投資者收購后,公司業(yè)務(wù)進行了梳理。為公司樹立了品牌的合成業(yè)務(wù)予以了保留,雖然該業(yè)務(wù)利潤低,管理者將所有辦事處改為,業(yè)務(wù)集中在北京,穩(wěn)定銷售隊伍,以定點客戶和大額訂單為導(dǎo)向,嚴(yán)格監(jiān)督采購等環(huán)節(jié)進行大批量生產(chǎn),在激烈的市場環(huán)境下仍實現(xiàn)了一定的利潤水平。同時公司購買了新的測序儀器,在公司的高知名度的依托下積極開拓測序業(yè)務(wù),將測序業(yè)務(wù)作為利潤增長的核心業(yè)務(wù)。在開展上述工作過程中,管理者把推進制度建設(shè)作為關(guān)鍵問題來抓。YZ公司在隨后的時間里,業(yè)務(wù)取得較大的進展,投資者在約一年多的時間便收回了全部成本,也印證了本文分析結(jié)論的可行性,符合企業(yè)發(fā)展實際。

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企業(yè)管理制度范本范文第4篇

關(guān)鍵詞：桂林；民營；工業(yè)經(jīng)濟；發(fā)展道路

中圖分類號：F127 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

桂林作為國際旅游名城近幾年來在旅游經(jīng)濟快速發(fā)展的同時，為加快現(xiàn)代化建設(shè)步伐，盡快提高居民生活水平和政府財政稅收，不斷加快了城鎮(zhèn)化和工業(yè)化步伐，十一五期間全市工業(yè)發(fā)展每年都以平均25%左右的速度增長，2011年已達到1600億工業(yè)總量的水平，已占到桂林國民生產(chǎn)總值(GDP)的40%左右，十二五期間力爭達到3000億以上的水平。但要保持工業(yè)經(jīng)濟的快速增長，在桂林這樣的中小城市必須要依靠民營工業(yè)企業(yè)，只有民營企業(yè)才能支撐這樣的發(fā)展速度，目前桂林工業(yè)總量中非公有經(jīng)濟已經(jīng)占到67%，十二五期間這一比例還將繼續(xù)擴大。這些民營工業(yè)企業(yè)如何才能在桂林這樣一個資源相對有限，環(huán)保要求異常嚴(yán)格，產(chǎn)業(yè)選擇非常慎重，政府財政不富裕，扶持力度不大的環(huán)境下得到快速、高效和有質(zhì)量的發(fā)展是一個非常重要和現(xiàn)實的問題。目前桂林民營企業(yè)中有一個非常典型的案例，它的發(fā)展道路能夠得到社會廣泛的認(rèn)可和政府的肯定，可以成為桂林民營工業(yè)發(fā)展的一個范本和優(yōu)秀實例，這就是桂林福達集團。因此我們希望通過對福達集團發(fā)展道路的深入剖析和研究，為桂林其他民營工業(yè)企業(yè)的發(fā)展和即將進入桂林投資的民營企業(yè)提供參考和借鑒，為整個十二五期間桂林工業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，尤其是民營工業(yè)企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮一定的作用。

桂林福達集團有限公司是桂林民營工業(yè)企業(yè)的優(yōu)秀代表，是一家以生產(chǎn)銷售發(fā)動機曲軸、汽車離合器、變速器等汽車零部件和低速汽車為主營業(yè)務(wù)的高新技術(shù)企業(yè)集團，廣西企業(yè)50強之一。集團組建于2000年，位于廣西桂林市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，注冊資金1億元人民幣。資產(chǎn)總額8億元，員工2600多人(其中聘用各類高級管理和技術(shù)人員360多人)。福達集團是集研發(fā)，零部件加工，系統(tǒng)制造，整車生產(chǎn)的新型企業(yè)集團，現(xiàn)擁有7家生產(chǎn)、研發(fā)機構(gòu)。集團已形成年產(chǎn)發(fā)動機曲軸70萬根、汽車離合器100萬套、變速器3萬臺和低速汽車1萬輛的生產(chǎn)能力，年產(chǎn)銷規(guī)模達16億元。同時福達集團已經(jīng)將未來的發(fā)展目標(biāo)定義為第三次創(chuàng)業(yè)熱潮：爭取到2011年實現(xiàn)年產(chǎn)銷值30億元、2016年實現(xiàn)產(chǎn)銷值50億元，并成為具備獨特文化的、持續(xù)競爭優(yōu)勢的國際化企業(yè)集團。但福達集團在資源土地消耗上卻遠低于桂林工業(yè)企業(yè)的平均水平，這對于桂林這樣的風(fēng)景旅游城市而言異常重要，目前福達集團每畝產(chǎn)值300萬元，每度電產(chǎn)值41元，目前桂林平均工業(yè)企業(yè)每畝產(chǎn)值僅為90萬元，每度電產(chǎn)值為23元。與此同時福達集團作為來料加工的機械加工企業(yè)，除電力消耗外，礦產(chǎn)資源、水資源消耗極小，廢水廢氣排放率幾乎為零。這些說明福達集團作為桂林的龍頭工業(yè)企業(yè)已經(jīng)完全達到了低消耗、高產(chǎn)出、資金密集、技術(shù)密集、人力資源密集、提供大量就業(yè)和財政稅收旅游城市發(fā)展工業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，是在桂林發(fā)展工業(yè)的優(yōu)秀范本之一。

一、桂林福達集團發(fā)展經(jīng)驗探討

福達集團作為桂林民營工業(yè)企業(yè)發(fā)展的典范，主要得益于以下三方面的原因。

(一)正確的產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略選擇促使企業(yè)跨越式發(fā)展

1.產(chǎn)業(yè)選擇對于一個企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要。對于福達來說，更是如此。中國民營企業(yè)，很多都是抓住了機遇，借助社會的“大勢”起來的。能否看清整個形勢，能否立足行業(yè)看產(chǎn)業(yè)，能否立足市場看產(chǎn)業(yè)，能否立足社會看市場，抓住“大勢”，順勢而起，是影響中國民營企業(yè)的最初起步和發(fā)展?jié)摿Φ囊粋€重要因素點。福達集團成立的時候剛好是中國的汽車產(chǎn)業(yè)跨越式發(fā)展的時候。福達集團能夠抓住這有利的時機，選擇了汽車零部件產(chǎn)品做為主要方向，是企業(yè)成功的先決條件。

2.比產(chǎn)業(yè)選擇重要的是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。在注重短期、局部的戰(zhàn)術(shù)性經(jīng)營的同時，樹立企業(yè)長遠發(fā)展目標(biāo)，關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。如何才能保證企業(yè)獲得持續(xù)的發(fā)展能力呢？光有吃苦耐勞的精神顯然是不夠的，精神的正確并不一定導(dǎo)致方式的正確。我們看到，現(xiàn)在已經(jīng)有許多以前的知名企業(yè)銷聲匿跡了，它們或是難以適應(yīng)激烈的市場競爭，或是固步自封、小富即安。在殘酷的市場競爭面前，不能發(fā)展是落后，發(fā)展慢了同樣也是落后。過去講“大魚吃小魚”，那是重視規(guī)模；現(xiàn)在是“快魚吃慢魚”，重視的是速度，是發(fā)展的快慢，如果你停下來不動了，那你就肯定會被淘汰和死亡。很多的汽車零配件企業(yè)沒有自己的品牌，他們只賺取了少量的加工費，大部分利潤被品牌擁有者拿走，這種沒有長遠發(fā)展目標(biāo)，不舍得樹立品牌的長期投入，對企業(yè)的長遠發(fā)展是不利的。福達集團能夠樹立長遠發(fā)展目標(biāo)，有一個可行的發(fā)展戰(zhàn)略，不斷實現(xiàn)自我超越，這是集團實現(xiàn)成功的重要因素。

(二)獨特的企業(yè)文化打造核心競爭優(yōu)勢

在市場競爭日益激烈的情況下，先進的企業(yè)文化已成為現(xiàn)代企業(yè)長遠發(fā)展的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)可以憑借技術(shù)、資金、產(chǎn)品、品牌和資本運營等要素取得成功，但沒有文化的企業(yè)將是缺少靈魂、沒有生命力的。福達集團始終注重企業(yè)文化建設(shè)，經(jīng)過10年的培育與發(fā)展，福達文化已超越企業(yè)自身發(fā)展的范圍，包括理念、價值觀、審美取向、生活方式、人際關(guān)系和思維方式等。福達文化核心是：“以人為本、以法為本、以質(zhì)取勝”。

以人為本，陶冶人、培育人。人是最活躍的生產(chǎn)力。福達堅持以人為本，注重搭建一個能夠使員工實現(xiàn)個人價值、奉獻企業(yè)、回報社會的平臺，培育員工追求理想、注重實干、崇尚創(chuàng)新、激發(fā)奮進的情操。在福達工作的員工，人的尊嚴(yán)得到了尊重，價值得到了充分展現(xiàn)，生活得到了實實在在的關(guān)懷。福達職工都有職業(yè)生涯規(guī)劃，定期外派培訓(xùn)，福達每年進行各種形式的評優(yōu)活動，在品格、能力、情感、性格等多方面培養(yǎng)人才，破格提拔使用，形成良性的人才發(fā)展觀。

以法為本，嚴(yán)約束、治企業(yè)。多年來，福達企業(yè)把遵紀(jì)守法作為企業(yè)經(jīng)營的第一準(zhǔn)則，也作為長久發(fā)展的重要政治條件和巨大的無形資產(chǎn)。

以質(zhì)量取勝，福達集團多年來堅持質(zhì)量第一的理念，在產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，并已通過QS9000及TS16949國際質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證。正是因為有了這種堅持，集團的主導(dǎo)產(chǎn)品發(fā)動機曲軸和汽車離合器獲得廣西名牌產(chǎn)品稱號，汽車離合器產(chǎn)品榮獲“國家免檢產(chǎn)品”稱號；產(chǎn)品發(fā)動機曲軸的產(chǎn)量在國內(nèi)已進入前三名，汽車離合器產(chǎn)量在國內(nèi)已進入前五名。

(三)優(yōu)秀的企業(yè)家團隊和現(xiàn)代企業(yè)制度保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展

比產(chǎn)業(yè)和戰(zhàn)略選擇更為重要的是企業(yè)的制度安排超越民營企業(yè)與生俱來的家族制管理方式，同現(xiàn)代企業(yè)制度嫁接融合，穩(wěn)步推進企業(yè)制度創(chuàng)新，是福達發(fā)展的必然。

隨著民營經(jīng)濟的發(fā)展以及積累能力的增強，民營企業(yè)由勞動密集型產(chǎn)業(yè)向資金和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級，這是生產(chǎn)力發(fā)展和民營企業(yè)做大做強的必然趨勢和客觀要求。而民營企業(yè)要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級和做大做強，單靠自我積累資本的資本集聚方式是緩慢的和困難的，必須利用社會資本實現(xiàn)資本的迅速集中。民營企業(yè)一旦出現(xiàn)資本社會化，就必須建立產(chǎn)權(quán)關(guān)系明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度，公司制是行之有效的社會化大生產(chǎn)的組織形式。福達集團根據(jù)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，同時，為保障企業(yè)運行的穩(wěn)定性，在制度創(chuàng)新中，大膽吸引外部優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，嘗試所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的適度分離。推動企業(yè)進行產(chǎn)權(quán)制度、管理制度改造，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐，從而極大地提升企業(yè)的整體素質(zhì)。

二、桂林民營工業(yè)企業(yè)發(fā)展中存在的問題

以福達集團為例，我們可以看到目前民營工業(yè)企業(yè)面臨的主要有三方面的問題。

(一)企業(yè)競爭力弱，成長性低。相比國際上大的零配件企業(yè)，福達集團的競爭優(yōu)勢并不明顯，在研發(fā)投入和人才建設(shè)方面更是有不小的差距。

(二)發(fā)展環(huán)境不理想。作為桂林國民經(jīng)濟中比重最高、活力最強、貢獻最大的經(jīng)濟類型，民營經(jīng)濟目前所享受的發(fā)展環(huán)境卻仍不夠理想，這直接影響其發(fā)揮作用。民營企業(yè)貸款難的問題仍未得到根本解決，社會化融資渠道不夠順暢，融資難在一定程度上成了民營企業(yè)發(fā)展壯大的“瓶頸”。企業(yè)與政府之間信息溝通的渠道不多，不夠順暢。企業(yè)跨區(qū)域延伸發(fā)展仍受到較多制約，政府觀念更新不快，且“干預(yù)過多，服務(wù)偏少”，桂林市的汽車整車發(fā)展速度較慢，整車企業(yè)的規(guī)模偏小，沒有形成完整的產(chǎn)業(yè)集群，也在一定的程度上制約了福達集團的發(fā)展。

(三)人才短缺，在調(diào)查研究中，福達集團認(rèn)為發(fā)展的最大阻力來自人才。人才短缺主要表現(xiàn)在：行業(yè)拔尖的人才大多留在一線城市和經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，桂林城市的發(fā)展和現(xiàn)有的待遇留不住這些拔尖的人才。

三、桂林民營工業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的道路及方向

從福達集團10年發(fā)展的經(jīng)歷可以看出未來民營工業(yè)企業(yè)發(fā)展的方向和趨勢，其建立現(xiàn)代企業(yè)制度，以人為本、以法為本、以質(zhì)取勝，走規(guī)模化、集團化的發(fā)展道路對于其他民營工業(yè)企業(yè)的發(fā)展有著重要的借鑒意義。從未來的戰(zhàn)略選擇來看，可以有以下幾個方面：

(一)加強產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢的整合，增強企業(yè)競爭力。加強產(chǎn)業(yè)資源優(yōu)勢的整合，力爭形成完整的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，打造成重要的汽車零部件產(chǎn)業(yè)基地。

(二)建立現(xiàn)代企業(yè)管理模式，減少家族式管理模式的影響。要以建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度為目標(biāo)，按照所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離和分工監(jiān)督的原則，建立健全資產(chǎn)管理、監(jiān)督、營運體系和機制，確立企業(yè)所有者、經(jīng)營者各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互制衡的關(guān)系。采用董事長與總經(jīng)理分設(shè)的“親賢并舉”經(jīng)營管理的模式，引入優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人管理企業(yè)，提升決策和管理水平，使企業(yè)保持旺盛的持續(xù)發(fā)展能力。

(三)建立健全人才培養(yǎng)機制。一是以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才。市場經(jīng)濟條件下的競爭，歸根到底是人才競爭，沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途，樹立起“金銀有價人才無價”人才觀，提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，注重對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)、選拔和使用。二是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的素質(zhì)，首先加強自身道德修養(yǎng)，“小勝在智，大勝在德”，真正擺脫缺乏實業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認(rèn)識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃，避免決策中急躁性、隨意性、盲目性、模糊性。

(四)依靠科技進步，調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。1.增加科技投入特別是年產(chǎn)10萬噸精密鍛件建設(shè)項目要加快實施并做好先進技術(shù)的引進、消化和吸收，不斷提高產(chǎn)品科技含量。2.建立合理的技術(shù)創(chuàng)新機制，充分調(diào)動科技人員技術(shù)創(chuàng)新的積極性，以提高產(chǎn)品科技含量、提高產(chǎn)品附加值。3.加大科技人才的引進力度。大幅度引進優(yōu)秀急需人才，對高學(xué)歷、高職稱的優(yōu)秀人才提供安家費及科研經(jīng)費等。4.加強與各級科研院校的合作，爭取科研成果、科研項目落戶，吸收新型實用技術(shù)，爭取各級科研院校的支持，為地方培育科技人才。

桂林是一個工業(yè)發(fā)展各方面條件和環(huán)境并不很理想的城市，工業(yè)的發(fā)展自身有其一定的規(guī)律性，同時民營工業(yè)企業(yè)本身也有其固有的弱點的不足，這使我們深刻的體會到了作為一個以旅游產(chǎn)業(yè)為標(biāo)志的中小城市要依靠民營資本發(fā)展工業(yè)仍然將是未來桂林發(fā)展的一個重要難題和突破口，作為工業(yè)經(jīng)濟中最有發(fā)展活力的民營工業(yè)企業(yè)，應(yīng)該克服自身的不足，成為桂林工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的重點。因此如何更好扶持民營工業(yè)企業(yè)的發(fā)展，規(guī)劃好工業(yè)的發(fā)展道路，鼓勵和引導(dǎo)企業(yè)擴大生產(chǎn)，上繳更多利稅，為桂林財政收入增加來源，同時又做好產(chǎn)業(yè)規(guī)劃，走循環(huán)經(jīng)濟和可持續(xù)發(fā)展的道路，對于我們桂林未來的發(fā)展有著至關(guān)重要的意義。希望我們從福達集團的調(diào)研結(jié)果中能尋找到未來桂林民營工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展的有益經(jīng)驗和化解發(fā)展中難題的手段，使桂林民營工業(yè)企業(yè)都能成長為像福達集團一樣高速增長，同時又能不影響自然環(huán)境與桂林和諧發(fā)展的優(yōu)秀工業(yè)企業(yè)，為我市十二五經(jīng)濟的快速發(fā)展，人民生活水平的提高，環(huán)境的保護承擔(dān)更為重要的責(zé)任。

參考文獻：

[1]桂林福達集團2009-2010年工作報告(2011.1).

企業(yè)管理制度范本范文第5篇

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；法律風(fēng)險管理體系；有效運行；途徑

國有企業(yè)所涉行業(yè)關(guān)系著國家、國民的經(jīng)濟命脈，在經(jīng)濟體系中占有舉足輕重的地位，保障國有企業(yè)的良性發(fā)展，監(jiān)管國有資產(chǎn)安全，促使國資保值增值是促進經(jīng)濟發(fā)展的重要命題，這就需要有完善的法律風(fēng)險管理體系予以規(guī)范。自2004年5月，國資委已逐步在中央和地方重點國有企業(yè)推進依法治企、依規(guī)管理，這為法律風(fēng)險管理體系建設(shè)定下了基調(diào)。經(jīng)過國企法制工作不斷地探索與實踐，截至2014年底，國有企業(yè)特別是中央企業(yè)，已基本完成了法律風(fēng)險管理體系建設(shè)，隨著2015年依法治國的全面深化與法制工作五年規(guī)劃的推進，法律風(fēng)險管理體系在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用更加凸顯。然而，其運行情況卻不容樂觀，根本原因是缺乏有效的運行途徑。

1法律風(fēng)險管理體系無法有效運行的根本原因

1.1法律意識淡薄對企業(yè)的經(jīng)營管理本身就意味著對風(fēng)險的管理，法律風(fēng)險只是經(jīng)營管理風(fēng)險在法律領(lǐng)域的反映，法律風(fēng)險仍屬于經(jīng)營管理風(fēng)險的范疇[1]。然而，企業(yè)以營利為目的，以最小成本支出獲得最大收益是其終極目標(biāo)，重視經(jīng)濟效益，輕視法律風(fēng)險是企業(yè)普遍的通病，將法律僅作為事后救濟的手段，而忽視法律事前預(yù)防的實效，視法律為阻礙，視規(guī)則為障礙，久而久之，就淡薄了法律規(guī)則意識。1.2法律知識欠缺我國是成文法國家，有較為完善的法律體系，且以部門法為準(zhǔn)，多而繁雜，且較為苦澀難懂，致使本來時間有限的經(jīng)營管理者無法有充足的時間和精力去了解學(xué)習(xí)法律知識，不知則無畏，加上法律意識的淡薄，就造成置法律風(fēng)險于不顧的狀況。1.3法律融入度不夠法律若要真正起到預(yù)防法律風(fēng)險的作用，就必須與企業(yè)的經(jīng)營管理業(yè)務(wù)相融合，而并非游離在企業(yè)內(nèi)部管理之外，而現(xiàn)實是法律往往處于邊緣，無法有效融入到經(jīng)營管理之中，因缺乏有效的方法與切入點，往往使法律保障流于形式。1.4法律風(fēng)險高發(fā)法律風(fēng)險無處不在，只要有對外行為，就存在法律風(fēng)險發(fā)生的可能，法律風(fēng)險具有隱蔽性、高發(fā)性和不確定性的特點，因而難以發(fā)現(xiàn)且難以準(zhǔn)確識別。1.5對法律重視程度不足對大多數(shù)企業(yè)而言，前期不會投入時間、精力去關(guān)注法律，因為法律并不能像投資經(jīng)營一樣直接產(chǎn)生大額回報，所以往往是發(fā)生糾紛才會尋求法律解決。其實，事前做好法律風(fēng)險防范，事中做好控制，事后及時做好補救，往往會使企業(yè)避免遭受重大損失，而這多停留在期望狀態(tài)，并未得到足夠重視。

2法律風(fēng)險管理體系無法有效運行的主要障礙

2.1法律風(fēng)險管理體系無用論國有企業(yè)特別是大型中央企業(yè)，以縱向模式進行管理，呈樹狀結(jié)構(gòu)，因國有資產(chǎn)的屬性，難以做到政企分開、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，國資委作為國有資產(chǎn)的管理者，往往會給國有企業(yè)下達各項指標(biāo)，以達到監(jiān)管的目的，而建立法律風(fēng)險防范體系就是國資委下發(fā)法制工作建設(shè)的目標(biāo)之一。在這樣的背景下，多數(shù)國有企業(yè)把建設(shè)法律風(fēng)險管理體系作為一項考核指標(biāo)來完成，多數(shù)人認(rèn)為該體系僅是完成上級要求的一項工作，對企業(yè)并無實際意義，且無時間、精力和人員去管理該體系，并沒有把該體系視為防范法律風(fēng)險、提高管理效率的工具，而是認(rèn)為是一種負擔(dān)與麻煩。在這樣的氛圍下，雖建立了法律風(fēng)險管理體系，但該體系并未有效運行，從而成為了擺設(shè)。2.2法律風(fēng)險管理組織機制參與度不夠法律風(fēng)險產(chǎn)生于企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，因此法律風(fēng)險管理需要企業(yè)所有員工的參與并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任，其別包括企業(yè)專職的法律管理部門(或人員)；各方人員應(yīng)分工負責(zé)，以形成法律風(fēng)險管理的長效機制(國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局、國家標(biāo)準(zhǔn)化管理委員會，企業(yè)法律風(fēng)險管理指南，GB/T27914—2011.4企業(yè)法律風(fēng)險管理原則：g)。然而，很少有企業(yè)成立完善的法律風(fēng)險組織機制，大多都由法律風(fēng)險管理部門獨自支撐，因資源配置效率較低，往往獨木難支，即便成立了自上而下的組織機制，各組織機構(gòu)之間往往也鮮有互動配合，多專注于各自專業(yè)事務(wù)，而忽視法律風(fēng)險防范，不愿參與法律風(fēng)險管理，甚至視其為負擔(dān)。2.3法律風(fēng)險管理過程聯(lián)動性不足從風(fēng)險管理原理的角度講，企業(yè)法律風(fēng)險管理是企業(yè)風(fēng)險管理同根系的分支，企業(yè)法律風(fēng)險管理過程與企業(yè)風(fēng)險管理過程同樣包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險控制、風(fēng)險化解等若干環(huán)節(jié)[2]。因此，法律風(fēng)險管理過程是動態(tài)的、聯(lián)動的、循環(huán)的、閉環(huán)的，并非靜止的、分離的。然而，因法律風(fēng)險管理組織機制的低效，致使法律風(fēng)險管理過程中的各個環(huán)節(jié)出現(xiàn)斷層，無法有效銜接，表現(xiàn)為以下方面。(1)法律風(fēng)險識別缺乏效率。法律風(fēng)險識別應(yīng)及時、全面，是動態(tài)的過程，識別需要全員參與并相互配合，然而，在企業(yè)中，識別工作往往由法律部門獨自負擔(dān)，因缺乏對各業(yè)務(wù)崗位職責(zé)及工作流程的了解，致使識別效率較低，且偏離實際需要。(2)法律風(fēng)險庫更新時間較長。法律風(fēng)險庫是常見法律風(fēng)險的集中反映，法律具有滯后性，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、經(jīng)營計劃也會不定時調(diào)整，這需要按識別情況對法律風(fēng)險庫進行及時更新、修改、刪除，然而因識別效率較低，使法律風(fēng)險庫在更新周期內(nèi)無法及時完成更新。(3)法律風(fēng)險量化測評缺乏客觀性。法律風(fēng)險量化測評是區(qū)分法律風(fēng)險大小，進行排序，選取重點關(guān)注法律風(fēng)險的基礎(chǔ)，進行客觀評分、理性評價至關(guān)重要。然而，測評人員往往基于主觀判斷，忽視測評標(biāo)準(zhǔn)隨意評分，甚至依個人愛好進行評分，致使測評結(jié)果脫離實際。(4)法律風(fēng)險分析方法單一。法律風(fēng)險分析應(yīng)以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)、實際需要為基礎(chǔ)，采用法定準(zhǔn)則、對比、類比、演繹、實證等方法進行法律分析。然而，實際上，企業(yè)在法律風(fēng)險分析過程中，多依靠法律顧問，分析結(jié)果的優(yōu)劣完全取決于法律顧問專業(yè)素質(zhì)的高低，并未形成有效的方法論，并未將法律分析方法融會貫通，用于解決具體法律問題。(5)法律風(fēng)險控制措施落實不到位。法律風(fēng)險管理的本質(zhì)是事前預(yù)防、事中控制與事后補救，制定控制措施是為法律預(yù)防，常見控制措施以完善規(guī)章制度、優(yōu)化內(nèi)控流程、資源配置、技術(shù)手段及培訓(xùn)等方式。然而，當(dāng)經(jīng)營目標(biāo)與上述控制措施出現(xiàn)沖突時，企業(yè)往往追求逐利，而忽視或折中執(zhí)行法律控制措施，致使防控措施難以有效實施，甚至無法落實。(6)法律風(fēng)險管理考核評價機制缺失。企業(yè)管理是管理學(xué)的一個分支是企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而組織和使用人力、物力、財力等各種物質(zhì)資源的過程[3]?？梢姡娠L(fēng)險管理需要各種資源的配置與整合才能實現(xiàn)，考核評價機制是促進資源優(yōu)化配置的動力。然而，企業(yè)并不重視考核評價機制的建立，即使已經(jīng)建立，評價機制、考核機制、獎懲機制、追責(zé)機制等也大都停留在紙面上，或應(yīng)付了事，或束之高閣，或礙于情面無法執(zhí)行等。

3法律風(fēng)險管理體系運行平臺難以保障

隨著信息網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)代化的普及，法律風(fēng)險管理體系的運行不能僅靠傳統(tǒng)的人力方法去完成，還應(yīng)借助現(xiàn)代化的辦公平臺與信息化手段去推動，靠人力去串聯(lián)管理各環(huán)節(jié)難有成效。然而，信息化平臺的建設(shè)需要資金、技術(shù)、專業(yè)人才等資源配置，對于大多數(shù)企業(yè)而言，在降低成本，追求利益最大化的情況下，難以有過多精力投入到法律風(fēng)險管理體系的建設(shè)中，致使體系雖已建立，但卻無法運行，最終成為擺設(shè)。

4法律風(fēng)險管理體系有效運行途徑的探討

4.1轉(zhuǎn)變觀念，將法律風(fēng)險管理納入企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化在某種意義上說就是企業(yè)文化氛圍，它是多種載有企業(yè)價值觀體系的信息綜合作用的結(jié)果[4]。從這個意義上講，法律風(fēng)險管理應(yīng)屬于企業(yè)文化價值體系之一，這也與建設(shè)法治型企業(yè)相吻合。將法律風(fēng)險管理納入企業(yè)文化建設(shè)，同設(shè)計、同實施、同宣貫、同促進，對正確認(rèn)識法律風(fēng)險管理，增強法律風(fēng)險防范意識具有重大意義，利于法律風(fēng)險管理本質(zhì)涵義的傳播，為法律風(fēng)險管理體系得到認(rèn)可、有效運行提供精神支撐。4.2完善規(guī)章制度，使法律風(fēng)險管理規(guī)范化、流程化規(guī)章制度有企業(yè)憲法之稱，是依法治企的依據(jù)，將法律風(fēng)險管理實踐經(jīng)驗上升為規(guī)章制度，使法律風(fēng)險管理獲得制度保障，賦予其強制效力，便于法律風(fēng)險管理的貫徹落實。規(guī)章制度是規(guī)范企業(yè)行為的準(zhǔn)則，將法律風(fēng)險管理制度化，明確法律風(fēng)險管理的目的、意義、原則、組織機制、管理過程、監(jiān)督檢查及獎懲，使法律風(fēng)險管理成為常態(tài)，實現(xiàn)動態(tài)化、規(guī)范化，使法律風(fēng)險管理體系運行獲得制度保障。4.3加強組織機制建設(shè)，使全員參與法律風(fēng)險管理運行法律風(fēng)險管理體系的實施最終需要通過人的行為來實現(xiàn)，只有全員參與，上下一致，才能形成聯(lián)動機制，而有效率、有秩序的組織機制是實現(xiàn)這一過程的基礎(chǔ)。完善企業(yè)治理方式，將法律風(fēng)險管理納入企業(yè)決策機制，重點關(guān)注，重點推動，形成決策層、總法律顧問、法律管理部門、各業(yè)務(wù)部門到監(jiān)督監(jiān)察部門的組織機制，明確各自的職責(zé)與權(quán)限，自上而下，互相配合，互相制約，最終促進法律風(fēng)險管理體系運行的聯(lián)系機制，改變斷層的局面。4.4將法律風(fēng)險管理與全面風(fēng)險管理相融合企業(yè)要增強法律風(fēng)險管理運行實效，國有企業(yè)基本都建立了法律風(fēng)險管理體系和全面風(fēng)險管理體系，二者相互獨立并未有效融合，其實法律風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理中的重要一環(huán)，二者運行的過程和方法雖有差異但具有高度相似性，具備相融合的條件。將法律風(fēng)險管理的識別、量化測評、分析及控制的方法和程序可以設(shè)置在全面風(fēng)險管理中，設(shè)置共同關(guān)注的不同維度及測評方法，從經(jīng)營視角和法律視角進行雙重評價具備可操作性，如此以來，法律風(fēng)險管理既擴大了覆蓋面，也吸引了全員參與，使法律風(fēng)險管理不再游離在企業(yè)經(jīng)營管理之外，進而使法律風(fēng)險管理體系的運行更具效率和實效。4.5完善監(jiān)督機制，使法律風(fēng)險管理與內(nèi)控體系相銜接合法與合規(guī)的管理離不開內(nèi)控體系的監(jiān)管，離不開紀(jì)檢監(jiān)察的監(jiān)督，無監(jiān)督則無制約，無制約則無威懾力。完善企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督機制對保障法律風(fēng)險管理體系有效運行具有重大警示作用，應(yīng)從規(guī)章制度建設(shè)、企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)、資金、人才配置、考核評價機制等方面進行自我監(jiān)督、團隊內(nèi)部監(jiān)督和業(yè)績考核監(jiān)督，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。4.6強化宣貫普及，使職工理解法律風(fēng)險管理體系法律風(fēng)險管理體系運行是一個復(fù)雜的過程，有效運行的前提是參與人員理解其涵義和主要做法，而這需要對其進行宣貫普及。法律部門應(yīng)制定宣貫計劃，定期和不定期的對法律風(fēng)險管理體系進行宣貫普及，便于體系的執(zhí)行一致。4.7加強信息化建設(shè)，提高法律風(fēng)險管理體系運行效率現(xiàn)代化、信息化的平臺是提高辦公、經(jīng)營管理效率的重要技術(shù)手段，法律風(fēng)險管理體系的運行也應(yīng)與時俱進，采用信息化的手段開展。企業(yè)應(yīng)落實信息化建設(shè)資金，借用外部力量研發(fā)信息化管理平臺，并將法律風(fēng)險管理以流程圖可視化的方法融入信息平臺，改變傳統(tǒng)僅靠人力、紙質(zhì)的方式。

5結(jié)語

經(jīng)以上探討，法律風(fēng)險管理體系有效運行的途徑實際上就是通過企業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度、流程、人力、物力、技術(shù)等資源的優(yōu)化配置與整合來實現(xiàn)，需要自上而下的聯(lián)系與配合，才能實現(xiàn)法律風(fēng)險管理提前預(yù)防法律風(fēng)險的目的。

參考文獻

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