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第一篇：企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系

摘要:江蘇省女子強(qiáng)制隔離戒毒所的日常經(jīng)營過程中，戒毒所的財(cái)務(wù)工作是基本工作的重要組成部分之一，它對戒毒所的經(jīng)濟(jì)管理與經(jīng)濟(jì)利益有較大的影響。然而，通過多年的研究不難發(fā)現(xiàn)，目前我國江蘇省女子強(qiáng)制隔離戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理體系中仍舊存在較多的問題，這對戒毒所的正常運(yùn)行造成了極大的負(fù)面影響，因此，江蘇省女子強(qiáng)制隔離戒毒所如果想要更好的提升自身效益，想要為自身謀取更好的發(fā)展，就應(yīng)該盡快完善戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系。因此，本文針對這一問題，對如何完善戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行探討與分析。

關(guān)鍵詞:財(cái)務(wù)控制內(nèi)部財(cái)務(wù)管理戒毒所財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)控制體系

對于戒毒所的發(fā)展來說，內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系不僅會給戒毒所日常經(jīng)營中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制造成極大的影響，還會給戒毒所的生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)揮極大的作用。因此，在激勵的市場競爭中，戒毒所不僅應(yīng)該從日常內(nèi)部財(cái)務(wù)控制的每一個環(huán)節(jié)入手，根據(jù)日常財(cái)務(wù)管理的實(shí)際工作構(gòu)建出科學(xué)規(guī)范的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系，還應(yīng)該將所構(gòu)建的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系更好更快的落實(shí)下去，使得其能夠?qū)涠舅呢?cái)務(wù)管理工作起到實(shí)質(zhì)性的促進(jìn)作用。所以，本文針對這一問題，對如何完善戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系進(jìn)行探討與分析是非常有必要的。

一、構(gòu)建內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，明確劃分內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的各方職責(zé)

對于戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作而言，管理制度的構(gòu)建是保證財(cái)務(wù)管控工作正常進(jìn)行的重要內(nèi)容之一。與此同時，在戒毒所內(nèi)部，一個科學(xué)、系統(tǒng)、完整的財(cái)務(wù)管理制度可以使得管理人員的個人工作效用發(fā)揮最大，還可以使得戒毒所財(cái)務(wù)管理環(huán)境更加干凈透明。因此，對于戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制工作來說，構(gòu)建一個科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理制度是完善內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的第一步。當(dāng)然，為了杜絕財(cái)務(wù)人員在工作過程中出現(xiàn)消極怠工、弄虛作假等問題，建議戒毒所相關(guān)管理人員可以根據(jù)實(shí)際財(cái)務(wù)管理情況建立財(cái)務(wù)管理輪崗制度，并且形成科學(xué)的輪崗周期，從而使得財(cái)務(wù)管理人員的工作態(tài)度更加積極，使得財(cái)務(wù)管理內(nèi)部形成較好的防御體系。

二、加強(qiáng)戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算工作的管理力度與控制力度

在戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作中，預(yù)算工作是財(cái)務(wù)工作的重要內(nèi)容之一，因此，戒毒所如果想要更好的保證財(cái)務(wù)管理工作的質(zhì)量與效率，就應(yīng)該做好財(cái)務(wù)預(yù)算與預(yù)算管理工作，而如果想要完善內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制體系，就應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)部財(cái)務(wù)魚貫工作的管理與控制力度。當(dāng)然，在進(jìn)行內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理與控制的過程中，相關(guān)人員應(yīng)該以戒毒所的發(fā)展目標(biāo)為基準(zhǔn)點(diǎn)，并且根據(jù)戒毒所財(cái)務(wù)預(yù)算管理的現(xiàn)狀采取不同的控制的措施，以保證所采取的控制措施能夠更好的為財(cái)務(wù)預(yù)算工作服務(wù)。其次，在對內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行管理的過程中，應(yīng)該對預(yù)算材料與預(yù)算結(jié)果的科學(xué)性與真實(shí)性進(jìn)行評估與反饋，并且針對預(yù)算的結(jié)果對當(dāng)前財(cái)務(wù)的臺賬、流水賬等財(cái)務(wù)信息進(jìn)行核查與審批，以防止出現(xiàn)“賬賬不符”的問題，而如果在核查的過程中出現(xiàn)了上述問題，應(yīng)該針對所出現(xiàn)的問題進(jìn)行二次核查甚至三次核查，以找出出現(xiàn)問題的原因。最后，相關(guān)人員應(yīng)該對預(yù)算人員的工作范圍進(jìn)行明確的設(shè)定，并對預(yù)算審批流程進(jìn)行合理的調(diào)整，以保證預(yù)算工作可以按照制度的規(guī)定科學(xué)進(jìn)行。

三、提高戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)水平

對于戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制工作而言，財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)水平是影響財(cái)務(wù)控制質(zhì)量的重要因素之一，而如果戒毒所內(nèi)財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)水平過低，那么必定會限制內(nèi)部財(cái)務(wù)管理工作的提高。因此，為了使得戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系得到更好的完善相關(guān)人員應(yīng)該通過采取多種手段，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)得到更好的提升。比如說，相關(guān)人員可以根據(jù)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員的實(shí)際工作情況，積極組織培訓(xùn)，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員能夠更多的接觸到更為先進(jìn)的管理技術(shù)與管理理念，并且能夠使得自身的管理水平得到更好的提高。當(dāng)然，戒毒所還可以組織相關(guān)內(nèi)容的交流學(xué)習(xí)，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)管理人員能夠有機(jī)會吸取到更多的工作經(jīng)驗(yàn)，從而使得自身的工作體系得到較好的完善。

四、引進(jìn)信息化、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)

對于女子強(qiáng)制隔離戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系的完善來說，信息化的管理手段是有效提升管理效率的重要途徑之一。與此同時，隨著相關(guān)技術(shù)的不斷發(fā)展，信息化的財(cái)務(wù)控制手段還可以使得戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)管理信息得到更好的保護(hù)與利用，從而使得戒毒所內(nèi)部資源的配置實(shí)現(xiàn)更加合理的優(yōu)化。因此，想要使得戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系得到更好的完善，相關(guān)人員應(yīng)該積極引進(jìn)信息化、現(xiàn)代化的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)戒毒所內(nèi)部財(cái)務(wù)工作的數(shù)字化管控。

五、結(jié)束語

對于江蘇省女子強(qiáng)制隔離戒毒所的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理控制體系而言，科學(xué)的優(yōu)化與完善工作可以使得整體財(cái)務(wù)管理工作達(dá)到更好的水平，而這對戒毒所的發(fā)展來說是非常必要同時也是非常重要的。因此，科學(xué)利用有效財(cái)務(wù)管理措施，使得內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系得到更好的完善是當(dāng)下江蘇省女子強(qiáng)制隔離戒毒所財(cái)務(wù)管理工作的重點(diǎn)與要點(diǎn)。

參考文獻(xiàn):

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作者：宋來友 單位：句容市公交總公司

第二篇：集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模體系思考

摘要：集團(tuán)企業(yè)和一般企業(yè)之間存在若干的區(qū)別，在財(cái)務(wù)控制這個問題上，集團(tuán)企業(yè)需要考慮的因素更多。因此，絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)均會選擇引進(jìn)財(cái)務(wù)控制的概念，采取合理的財(cái)務(wù)控制模式。在現(xiàn)階段，我國集團(tuán)企業(yè)要真正實(shí)現(xiàn)高水平的財(cái)務(wù)控制，就需要對集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式進(jìn)行研究，并進(jìn)一步提出行之有效的可靠辦法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)控制模式；思考

一、引言

集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式無論從哪個方面來看，都是一個十分復(fù)雜的題目。這不僅是因?yàn)榧瘓F(tuán)企業(yè)在考慮財(cái)務(wù)管理時，必須兼顧集團(tuán)母公司和子公司的利益，平衡子母公司之間的關(guān)系。集團(tuán)企業(yè)在選擇財(cái)務(wù)控制模式時，需要以企業(yè)的財(cái)務(wù)管理情況、母公司和子公司之間的關(guān)系作為選擇標(biāo)準(zhǔn)。因此，關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式需要從各方面進(jìn)行更多的思考和探索。

二、對當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的幾點(diǎn)認(rèn)識

（一）我國集團(tuán)企業(yè)大多選擇混合型財(cái)務(wù)控制模式，財(cái)務(wù)控制制度的修正力不夠

就集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式而言，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)子公司與母公司之間的權(quán)力關(guān)系，大致可分為集權(quán)型、分權(quán)型、混合型三種模式。總的看來，混合型模式更受到當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)的青睞。要充分使混合型財(cái)務(wù)控制模式起到應(yīng)有作用，集團(tuán)企業(yè)就需要制定與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度。就當(dāng)前情況來看，集團(tuán)企業(yè)還需要著眼于財(cái)務(wù)控制制度，增強(qiáng)財(cái)務(wù)控制制度的修正力。在部分集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，缺乏一套完整的財(cái)務(wù)控制制度，弱化了對子公司財(cái)務(wù)活動的監(jiān)測、督導(dǎo)與控制。另一方面，部分集團(tuán)財(cái)務(wù)控制制度尚未獲得統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的有力支撐。從我國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，一些集團(tuán)缺乏統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，甚至僅僅以國家頒布的會計(jì)準(zhǔn)則為集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)，未能做到與集團(tuán)的實(shí)際相結(jié)合。由于標(biāo)準(zhǔn)不同，子公司在向集團(tuán)母公司進(jìn)行報(bào)賬或者其他財(cái)務(wù)活動時，容易出現(xiàn)子公司之間的分歧，不利于集團(tuán)母公司對子公司的管理監(jiān)控。

（二）部分集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理只停留在表面上，缺乏更為深入的科學(xué)管理

從當(dāng)前我國集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀來看，一部分集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理只停留在表面上，需要更為深入的科學(xué)管理。具體來說，絕大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都制定預(yù)算管理制度或者集團(tuán)政策，使預(yù)算工作能井井有條地開展，從這個方面來看，集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理是十分嚴(yán)格的。但不能否認(rèn)的是，要達(dá)到全面預(yù)算高水平管理，部分集團(tuán)企業(yè)仍有一段路需要走。具體來說，一些全面預(yù)算管理的制度往往只停留于表面功夫上，例如，在編制預(yù)算時，財(cái)務(wù)部門通常參考的是以往的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對本年度、季度、月度的實(shí)際情況了解不夠。另一方面，集團(tuán)企業(yè)在子公司的預(yù)算上缺乏彈性，預(yù)算超支的情況時有發(fā)生，需要將子公司的預(yù)算工作更加地細(xì)化。

（三）財(cái)務(wù)控制的功效實(shí)現(xiàn)與否，依賴于集團(tuán)企業(yè)在必要監(jiān)督考核上是否看重

財(cái)務(wù)控制的功效實(shí)現(xiàn)與否，與集團(tuán)企業(yè)在必要監(jiān)督考核上是否看重息息相關(guān)。集團(tuán)企業(yè)不管采用何種財(cái)務(wù)控制模式，都離不開必要的監(jiān)督考核。正常情況下，集團(tuán)企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門行使監(jiān)督職能。集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)部門不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)公司母公司財(cái)務(wù)監(jiān)督工作，還需要定期對子公司的財(cái)務(wù)活動進(jìn)行核算、審查、監(jiān)管以達(dá)到財(cái)務(wù)控制的目的。事實(shí)上，在部分集團(tuán)企業(yè)中，內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督仍存在一些問題，比如內(nèi)部審計(jì)部門的獨(dú)立性不夠，審計(jì)結(jié)果很難客觀反映財(cái)務(wù)事實(shí)。或者由于審計(jì)重點(diǎn)放錯，審計(jì)的目光落在單據(jù)使用是否規(guī)范等太過細(xì)節(jié)的事項(xiàng)上，對財(cái)務(wù)的運(yùn)作流程和規(guī)范狀態(tài)重視不夠。另一方面，對財(cái)務(wù)績效考核的關(guān)注較少，缺乏對各子公司或各成員企業(yè)、各崗位、各部門的考核指標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)。

三、關(guān)于集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制體系的若干思考

（一）在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制模式下，采用具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

且行之有效的財(cái)務(wù)控制制度在我國，集團(tuán)企業(yè)對于財(cái)務(wù)控制模式的運(yùn)用是比較熟練的，也有較多的理論經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，相當(dāng)部分集團(tuán)企業(yè)致力于利用適當(dāng)集權(quán)、合理放權(quán)的方式促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的良好經(jīng)營發(fā)展。沒有一套標(biāo)準(zhǔn)的制度控制，集團(tuán)企業(yè)就容易在全面預(yù)算、資金管理、收益分配、債務(wù)管理上出現(xiàn)分歧。因此，需要采用具有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)且行之有效的財(cái)務(wù)控制制度。首先，集團(tuán)企業(yè)在制定財(cái)務(wù)控制制度時，需要根據(jù)完整性原則，兼顧集團(tuán)母公司和子公等各方的利益，盡可能使制度上的各款項(xiàng)涵蓋財(cái)務(wù)控制管理的方方面面。其次，應(yīng)制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度以支撐財(cái)務(wù)控制制度，充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制制度的作用。集團(tuán)公司應(yīng)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度體系，包括統(tǒng)一會計(jì)科目、核算要求的規(guī)范、費(fèi)用報(bào)銷政策、貨幣資金管理規(guī)定、固定資產(chǎn)管理規(guī)定、存貨管理規(guī)定。[1]具體來說，集團(tuán)公司需要用一個財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)去衡量各個子公司的財(cái)務(wù)活動。這個標(biāo)準(zhǔn)不僅適用于集團(tuán)企業(yè)母公司，也適用于各個子公司。這有利于促使集團(tuán)母公司對各個子公司財(cái)務(wù)情況進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的評估。對于每一個部門來說，如果有統(tǒng)一的業(yè)務(wù)性指導(dǎo)文件，每一個新加入到集團(tuán)企業(yè)中的成員都能最快地了解工作情況，同時從業(yè)務(wù)性指導(dǎo)文件獲得工作經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)。

（二）推動全面預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)需要重視的方面，需要從管理的科學(xué)性入手

顯而易見，全面預(yù)算管理對于集團(tuán)企業(yè)是非常重要的，也是集團(tuán)企業(yè)展開財(cái)務(wù)控制模式的具體行為舉措。集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理需要從科學(xué)性入手。從預(yù)算的種類來看，集團(tuán)企業(yè)必須按照實(shí)際情況，結(jié)合下屬子公司和其他成員企業(yè)的特色，完善涵蓋各類預(yù)算方面的部分。此外，通過預(yù)算管理制度或政策，集團(tuán)企業(yè)能合理科學(xué)地使用既定資金，使企業(yè)資本最大程度發(fā)揮效用，創(chuàng)造更多的效益和價(jià)值。全面預(yù)算管理要完成本質(zhì)上的飛躍，首先集團(tuán)企業(yè)必須實(shí)事求是，編制預(yù)算時不僅需要參考?xì)v年或者同時期的數(shù)據(jù)，還要對當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)的具體情況做分析，以促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)預(yù)算的科學(xué)性，在真正編制預(yù)算時令各款項(xiàng)充分發(fā)揮作用。此外，按照長、中、短期編制預(yù)算也是進(jìn)一步增強(qiáng)預(yù)算科學(xué)性的手段，只有達(dá)成短期預(yù)算目標(biāo)，才能進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)中、長期預(yù)算目標(biāo)。長期預(yù)算必須編制制造成本總預(yù)算及滾動現(xiàn)金流預(yù)測，中期預(yù)算應(yīng)每半年結(jié)合編制一次近期的現(xiàn)金流預(yù)測，短期預(yù)算為月度預(yù)算，按月編制。[2]對于集團(tuán)企業(yè)子公司來說，全面預(yù)算管理應(yīng)該加強(qiáng)彈性預(yù)算的管理部分，如此能有效實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)控制的目標(biāo)。

（三）集團(tuán)企業(yè)的監(jiān)督考核是必不可少的，這能為財(cái)務(wù)控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供多一重保障

沒有必要的監(jiān)督考核，集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制模式是難以發(fā)揮作用的，對于集團(tuán)企業(yè)來說，監(jiān)督和考核兩者都是必不可少的。首先，內(nèi)部審計(jì)部門作為財(cái)務(wù)控制監(jiān)督的重要力量，必須在獨(dú)立性的基礎(chǔ)上加強(qiáng)對集團(tuán)企業(yè)及子公司的審計(jì)活動，進(jìn)一步監(jiān)督集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動，同時加強(qiáng)財(cái)務(wù)的運(yùn)作流程和規(guī)范狀態(tài)的重視。其次，財(cái)務(wù)控制監(jiān)督也需要子公司提供信息配合才得以實(shí)現(xiàn)。各成員企業(yè)要定期匯報(bào)運(yùn)營情況，向集團(tuán)公司報(bào)告生產(chǎn)經(jīng)營尤其是財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況，并盡量縮短財(cái)務(wù)會計(jì)信息的呈報(bào)周期，擴(kuò)大財(cái)務(wù)會計(jì)信息的呈報(bào)范圍，減少集團(tuán)公司總部與各成員企業(yè)間的信息不對稱程度。[3]此外，也應(yīng)擬定各子公司或各成員企業(yè)、各崗位、各部門的財(cái)務(wù)績效考核指標(biāo)，用一個評估標(biāo)準(zhǔn)去衡量各子公司，以考核的手段，把績效和財(cái)務(wù)管理工作聯(lián)系在一起，更有利于表現(xiàn)財(cái)務(wù)控制模式的力量。

四、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)一旦確立一種合理科學(xué)的財(cái)務(wù)控制模式，對于整個集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展都將具有重要意義，更有利于將集團(tuán)企業(yè)的利益最大程度地呈現(xiàn)出來。因此，在已有的基礎(chǔ)上，集團(tuán)企業(yè)需要在財(cái)務(wù)控制模式方面進(jìn)行更多的嘗試和創(chuàng)新。

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作者：鄒艷春 單位：哈爾濱鐵路局齊齊哈爾供電段

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系完善

［摘要］母子公司企業(yè)集團(tuán)是我國企業(yè)集團(tuán)的主流形式，作為多個法人的企業(yè)聯(lián)合體，其財(cái)務(wù)控制問題較為復(fù)雜，既包括單體企業(yè)財(cái)務(wù)控制問題，也包括母子公司間的財(cái)務(wù)控制問題，二者具有內(nèi)在的聯(lián)系，是一個有機(jī)的整體，這就需要建立由單體企業(yè)財(cái)務(wù)控制機(jī)制與母子公司間的財(cái)務(wù)控制機(jī)制相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制體系，并與母子公司治理機(jī)制相融合。對此，本文系統(tǒng)地闡釋母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成與要求，提出完善母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的建議。

［關(guān)鍵詞］企業(yè)集團(tuán)；企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制；母子公司治理機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的高級組織形式，具體模式有兩種：一是“金字塔型”的持股型結(jié)構(gòu)，又稱母子公司模式。這種模式一般由一個集團(tuán)公司（母公司）與多個核心企業(yè)（子公司）及若干個在資本、技術(shù)、市場等方面具有密切聯(lián)系的非核心企業(yè)（子公司或?qū)O公司）所組成。集團(tuán)公司（母公司）通常是一個實(shí)力強(qiáng)大、具有投資中心功能的大型資本運(yùn)作企業(yè)，其他企業(yè)（子公司或?qū)O公司）則是由集團(tuán)公司（母公司）通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶控制和聯(lián)接的具有利潤中心或成本中心功能的專業(yè)化或多樣化經(jīng)營實(shí)體，各成員企業(yè)之間既保持相對獨(dú)立的地位，又實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分層管理的制度，由此形成一個多層次、規(guī)模巨大、實(shí)力雄厚、跨行業(yè)、跨地區(qū)，甚至跨國經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合體。這是標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是國際上包括我國企業(yè)集團(tuán)的主流模式。二是“環(huán)形”的交叉持股型結(jié)構(gòu)。這種模式一般是由若干個“金字塔型”集團(tuán)重組后所形成的你中有我、我中有你的企業(yè)聯(lián)合體，或稱“命運(yùn)共同體”，具體來說，“金字塔型”集團(tuán)中的成員企業(yè)（或者是主要成員企業(yè)），依次循環(huán)交叉持有股份，形成環(huán)狀型的持股系統(tǒng)。這是特殊的產(chǎn)權(quán)控制模式，也是日本企業(yè)集團(tuán)的典型模式，在其他國家包括我國較為罕見。因此，本文所討論的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問題主要針對前者而言。企業(yè)集團(tuán)作為企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是獨(dú)立的法人實(shí)體，不具備獨(dú)立的法人地位，其整體權(quán)益要通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團(tuán)內(nèi)部的契約關(guān)系來維系。集團(tuán)公司與核心企業(yè)（母公司或子公司）基于生產(chǎn)、銷售、資金和管理上的絕對優(yōu)勢，控制其屬下成員企業(yè)（子公司和孫公司）按照企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)運(yùn)行，并為其屬下成員企業(yè)提供強(qiáng)大的技術(shù)、管理、市場和融資等方面的支持和服務(wù)。但是，基于各自的利益要求，成員企業(yè)之間難免產(chǎn)生利益沖突或矛盾，基于成員企業(yè)之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)，某一成員企業(yè)的成敗也必然會影響或危及到其他關(guān)聯(lián)企業(yè)。這就需要企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立完善的母子公司治理機(jī)制，包括母子公司管理組織制度、集權(quán)與分權(quán)制度、激勵與監(jiān)督制度等，以便從制度設(shè)計(jì)上有效地提高企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、人力資源開發(fā)管理、投融資管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制管理、技術(shù)創(chuàng)新與發(fā)展管理等方面的水平。本文將圍繞其中的一項(xiàng)重大問題———企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制問題展開討論，旨在研究和提出一套嵌入在母子公司治理制度體系之內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制制度體系，以提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制的制度效率，促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)有效運(yùn)行、健康發(fā)展。

一、母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)成與要求

母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其財(cái)務(wù)控制主體不是一個，而是多個，且有層級性。不同的財(cái)務(wù)控制主體所進(jìn)行的財(cái)務(wù)控制，其內(nèi)容與要求也不盡相同，需要建立不同的財(cái)務(wù)控制制度與機(jī)制。這就要求，構(gòu)建有效的母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系，必須按照財(cái)務(wù)控制主體不同，將其財(cái)務(wù)控制分為兩種，即母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制和成員企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制。針對不同的財(cái)務(wù)控制，按其內(nèi)容與要求，建立兩種不同的財(cái)務(wù)控制制度，由此形成一個母子公司既統(tǒng)一管理，又分權(quán)而治，兩種財(cái)務(wù)控制制度與機(jī)制既相互獨(dú)立，又相互聯(lián)系的母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。這個系統(tǒng)，要嵌入到母子公司治理體系中，與母子公司治理機(jī)制融合，從而降低制度成本，提高制度效率。

1．母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制。

母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制，是母公司基于所有權(quán)而對子公司進(jìn)行的外部控制，具有所有權(quán)監(jiān)管經(jīng)營權(quán)的屬性，需要從集團(tuán)母公司開始，并以集團(tuán)母公司為核心，按照持股多少與層級，逐級建立母公司對子公司的外部控制制度與機(jī)制。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是制度建設(shè)控制，即：母公司基于股東身份，要求獨(dú)資、控股和參股子公司依法建立健全公司內(nèi)部治理機(jī)制和與之相融合的內(nèi)部財(cái)務(wù)控制機(jī)制，強(qiáng)調(diào)制度效率；二是戰(zhàn)略控制，即母公司利用股東會投票機(jī)制，控制子公司董事會的重大投融資決策和利潤分配方案等，同時派出人格化代表進(jìn)入子公司董事會和監(jiān)事會，通過董事會和監(jiān)事會的決策與監(jiān)督機(jī)制，落實(shí)母公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，監(jiān)督子公司的財(cái)經(jīng)活動；三是審計(jì)監(jiān)督，即對子公司的財(cái)務(wù)活動與報(bào)告定期審計(jì)監(jiān)督，對主要責(zé)任者定期進(jìn)行責(zé)任審計(jì)，包括離任審計(jì)。通過上述三方面的控制與監(jiān)督，保證母子公司既相對獨(dú)立，又統(tǒng)一管理，以維護(hù)母公司權(quán)益和集團(tuán)的整體利益。

2．各成員企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制。

各成員企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制，是各成員企業(yè)基于法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)而進(jìn)行的企業(yè)內(nèi)部控制，具有企業(yè)內(nèi)部治理與管理的屬性，需要在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)建立財(cái)務(wù)控制制度，形成以會計(jì)核算與監(jiān)督為基礎(chǔ)、內(nèi)部審計(jì)和董事會與監(jiān)事會監(jiān)督相結(jié)合的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。主要控制內(nèi)容與方式包括：一是決策控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，對企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策建立有效的財(cái)務(wù)分析、評價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)控制制度，從源頭上控制企業(yè)因重大決策失誤可能帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二是過程控制。即在企業(yè)管理制度框架內(nèi)，建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)會計(jì)制度，對企業(yè)經(jīng)營活動進(jìn)行全面、全過程的會計(jì)核算與監(jiān)督，嚴(yán)防企業(yè)經(jīng)營過程中可能出現(xiàn)的各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三是審計(jì)監(jiān)督與反饋控制。即在企業(yè)內(nèi)部治理與管理制度框架內(nèi)，建立規(guī)范的企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告制度（包括合并報(bào)告制度），內(nèi)部審計(jì)與董事會獨(dú)立審計(jì)、監(jiān)事會財(cái)務(wù)審計(jì)以及紀(jì)委監(jiān)察制度相融合的審計(jì)監(jiān)督制度，對企業(yè)經(jīng)營活動成果和財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行定期審計(jì)，并進(jìn)行反饋控制，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制在最小或可承受程度。母公司對子公司的財(cái)務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的核心，而各成員企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)控制，是母公司對子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)或延伸，二者相互聯(lián)系、相互支持，共同決定著企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的務(wù)實(shí)性和有效性。

二、完善母子公司企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的建議

1．加強(qiáng)制度建設(shè)，提高制度效率。

母子公司企業(yè)集團(tuán)作為多法人的聯(lián)合體，既面臨著母子公司各自的所有者如何管理和監(jiān)督經(jīng)營者這一古老的公司治理問題，也面臨著母子公司之間的利益協(xié)調(diào)與控制問題。第一，建立健全母子公司法人治理結(jié)構(gòu)，使財(cái)務(wù)控制制度與公司治理結(jié)構(gòu)相融合。也就是，母子公司都要依法建立股東會（獨(dú)資公司除外）、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層相互獨(dú)立、各有分工、各負(fù)其責(zé)的公司管理體制，明確股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層在各方面包括財(cái)務(wù)控制方面各自不同的權(quán)利和責(zé)任，由此實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)、經(jīng)營決策權(quán)與監(jiān)督權(quán)和執(zhí)行權(quán)的有效分離與制衡，為建立和完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系提供堅(jiān)實(shí)的企業(yè)法人治理與管理組織制度基礎(chǔ)。在這里，特別需要注意并努力解決以下四個問題：一是在股權(quán)高度集中的公司，少數(shù)股東具有絕對或相對控制權(quán)，董事會可能既受制于大股東，又受制于管理層，導(dǎo)致大股東可能濫用控制權(quán)甚至與管理層合謀，董事和董事會難以獨(dú)立于大股東和管理層而發(fā)揮積極作用。二是在股權(quán)高度分散的公司，股東會可能形同虛設(shè)，內(nèi)部人控制較為嚴(yán)重，導(dǎo)致股東會難以發(fā)揮作用，董事會和監(jiān)事會難以有效履行其善意經(jīng)營與監(jiān)督責(zé)任。三是在母子公司之間，母公司憑借其控股地位可能會利用關(guān)聯(lián)交易來增加自身利益，導(dǎo)致其他股東利益乃至公司利益受損。四是在國有股權(quán)比重大、國有產(chǎn)權(quán)管理體制尚不完善的情況下，由于國有股權(quán)代表缺乏自然人股東所具有的自我激勵和自我約束要求與能力，導(dǎo)致國有股權(quán)可能成為“廉價(jià)投票權(quán)”或者濫用控制權(quán)。對于這些問題，必須創(chuàng)造性地改進(jìn)公司治理結(jié)構(gòu)，強(qiáng)化董事會與監(jiān)事會的獨(dú)立性與有效性，同時要改革和完善國有產(chǎn)權(quán)監(jiān)管體制，根除國有產(chǎn)權(quán)缺位、錯位與越位問題。第二，以完善的公司治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，建立健全母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度。母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)監(jiān)督制度包括經(jīng)濟(jì)決策財(cái)務(wù)分析與評價(jià)制度、會計(jì)核算與監(jiān)督制度、審計(jì)監(jiān)督制度、紀(jì)檢監(jiān)察制度、獨(dú)資子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)外派制度、財(cái)務(wù)監(jiān)督人員崗位交流制度與考評制度等，這是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系的的重要基石。基于這些制度，要切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)決策的財(cái)務(wù)分析與評價(jià)，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部會計(jì)核算規(guī)則與方法，提高審計(jì)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)察人員及工作的獨(dú)立性。此外，要整合監(jiān)督資源，構(gòu)建審計(jì)監(jiān)督、紀(jì)檢檢查與監(jiān)事會監(jiān)督協(xié)調(diào)合作機(jī)制，以降低制度成本，提高制度效率。

2．強(qiáng)化預(yù)算控制，提高財(cái)務(wù)控制的科學(xué)性。

預(yù)算控制是企業(yè)財(cái)務(wù)控制中普遍使用的一種全面性、系統(tǒng)性和針對性的控制方法。各公司必須著力提高預(yù)算編制水平，防止或消除預(yù)算編制中可能出現(xiàn)的種種問題。一是在組織分工與協(xié)調(diào)方面，要有一個權(quán)威部門牽頭，按照各部門業(yè)務(wù)工作的需要來制定、協(xié)調(diào)并完善計(jì)劃，防止預(yù)算編制工作難以落實(shí)。二是在編制方法上，根據(jù)不同情況采取相適應(yīng)的預(yù)算方法，如零基預(yù)算、固定預(yù)算、彈性預(yù)算等，防止預(yù)算編制工作被簡化為一種在過去基礎(chǔ)上的外推和追加，從而使預(yù)算完全失去了應(yīng)有的控制作用，甚至偏離了方向。三是在預(yù)算審批環(huán)節(jié)，要重點(diǎn)審查預(yù)算編制方法和數(shù)據(jù)來源，防止預(yù)算審批走過場，甚至以主觀想象為根據(jù)任意削減或增加預(yù)算。在此基礎(chǔ)上，要嚴(yán)格監(jiān)督檢查預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施加以解決。否則，再好的預(yù)算也失去了價(jià)值。

3．完善集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告制度，增加透明度。

信息不對稱，既是公司治理問題產(chǎn)生的主要根源之一，也是上述各種制度安排能否發(fā)揮有效作用的主要影響因素之一。如何建立信息披露制度，降低信息不對稱程度，必然是公司治理和財(cái)務(wù)控制中不可缺少的重要內(nèi)容。一般地，為了保證控制主體能夠及時獲得各種必要的公司信息，能夠根據(jù)所掌握的信息進(jìn)行正確決策，并對有關(guān)人員與活動進(jìn)行有效的監(jiān)督和約束，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部必須建立嚴(yán)格的信息披露或報(bào)告制度。主要包括：一是要依法或依據(jù)公司章程明確規(guī)定各公司信息披露或報(bào)告的方式、內(nèi)容、時間、渠道、責(zé)任主體和不同責(zé)任主體所要承擔(dān)的各種責(zé)任等問題，保證信息披露或報(bào)告制度的科學(xué)性與完備性。二是要依法或依據(jù)公司章程規(guī)定集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一使用的會計(jì)核算制度與審計(jì)制度等，保證各公司所披露或報(bào)告的財(cái)務(wù)信息真實(shí)、準(zhǔn)確、有效。應(yīng)該說，有效的財(cái)務(wù)會計(jì)制度和獨(dú)立審計(jì)制度，是保證信息披露制度能夠發(fā)揮有效作用的基石。沒有科學(xué)的財(cái)務(wù)會計(jì)制度和有效的獨(dú)立審計(jì)制度，即使建立了嚴(yán)格的信息披露或報(bào)告制度，提供的財(cái)務(wù)信息也可能不全面、不真實(shí)或不及時。相反，利用相關(guān)的財(cái)務(wù)會計(jì)政策和獨(dú)立審計(jì)政策而提供一些能夠粉飾公司業(yè)績、掩蓋公司風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)務(wù)信息，更會產(chǎn)生一定的欺騙性或誤導(dǎo)性，在客觀上起不到積極作用。因此，完善的信息披露制度，必須以科學(xué)有效的公司財(cái)務(wù)會計(jì)制度和獨(dú)立審計(jì)制度為前提。

4．加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)，提高財(cái)務(wù)人員素質(zhì)。

良好的制度建設(shè)，還需要有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍。對此，一是建立一套切合實(shí)際、務(wù)實(shí)有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督人員選用標(biāo)準(zhǔn)，包括政治素養(yǎng)、專業(yè)素質(zhì)、職業(yè)背景、身心狀況等多個方面，保證所選用財(cái)務(wù)監(jiān)督人員能夠勝任專業(yè)性強(qiáng)、壓力大、責(zé)任要求高的財(cái)務(wù)監(jiān)督工作。二是加強(qiáng)人員隊(duì)伍培訓(xùn)，不斷提升人員素質(zhì)，滿足日益復(fù)雜變化的工作要求。三是建立以收入分配制度為核心的激勵與約束機(jī)制，與經(jīng)營者激勵與約束機(jī)制的構(gòu)建一樣，要改進(jìn)財(cái)務(wù)監(jiān)督人員的收入結(jié)構(gòu)，提高其收入水平，規(guī)范其職務(wù)消費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，使之成為激勵和約束財(cái)務(wù)監(jiān)督人員自覺自律的重要手段。

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作者：李角奇 魏亞男 單位：中共遼寧省委黨校