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龍巖某公司的管理人員管理水平不高，對績效管理更是缺乏正確認識。由于高層管理者對績效管理認識的局限性，在績效管理問題上存在誤區(qū)，他們往往以偏概全，簡單地用績效考核替代績效管理，甚至直接把考核結(jié)果用做決定員工加薪、獎勵和升遷或降職、淘汰及懲罰不合格員工的手段，從而脫離了績效管理的本質(zhì)。公司引進的績效專員在走訪各部門了解實際情況時，部門管理者大多數(shù)對其工作存在排斥心理，有著很大的抵觸情緒，很明顯，他們對績效管理存在著認識誤區(qū)。甚至有人認為績效考核是在變相地懲罰員工。但實際上績效管理體系不是單純?yōu)楠劻P員工而設(shè)立和存在的，它是提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，是一種管理程序，而績效考核作為績效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是一種人力資源管理程序[1]。除此之外，績效管理是將事前計劃、事中管理、事后考核聯(lián)結(jié)在一起的三位一體系統(tǒng)，既注重結(jié)果又注重過程，其目的是為了解決問題；而績效考核只注重事后的工作考核結(jié)果，其目的是事后算賬。所以，二者不能等同。

組織設(shè)計不合理，人力資源管理地位低下績效管理作為人力資源管理的核心內(nèi)容，而人力資源管理是個專業(yè)的工作，必須設(shè)立專門的崗位甚至專門的部門，崗位任職者必須是專業(yè)人士，對人力資源管理的相關(guān)理論和實施必須具備豐富的經(jīng)驗，才能保證其在實施過程中不變形。但是，在大多數(shù)中小企業(yè)，其專業(yè)性地位還沒有建立起來，從業(yè)者既不專業(yè)，也沒有很好的意愿。龍巖某公司，由于總經(jīng)理對人力資源部的重視不夠，該公司無專門的人力資源部設(shè)置，而是集大統(tǒng)為一身稱之為綜合部。綜合部各成員除了做好自身的行政工作外，還負責(zé)管理公司內(nèi)部的日常事務(wù)。例如監(jiān)督車間一線員工飯后是否隨手把飯盤放進統(tǒng)一的桶里，保證辦公內(nèi)部紙巾、水等用品的及時填補更換。該部門人員在從事HR工作的同時，也在充當(dāng)著后勤保障人員一職，顯然綜合部人員的工作分工不合理。根據(jù)調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計，綜合部部門總?cè)藬?shù)共4人，其中部長1名，行政文員2名，從事人事工作且學(xué)過人力資源管理課程的人員1名。調(diào)研過程中新引進一名績效專員，但并非人力資源管理專業(yè)科班出身，只是在其原公司內(nèi)從事過文員工作和簡單的人事工作，對績效管理相關(guān)知識限于初步認識。人力資源管理作為一項專業(yè)的工作，卻沒有一個專門的部門，且從事該項工作的人員又并非專業(yè)人士，可見該公司總經(jīng)理缺乏人力資源部門對于公司重要性的認識，缺乏對其強有力的支持，使得綜合部威信不足，說服力不夠，在公司內(nèi)部處于尷尬地位。

目標(biāo)定位不正確，以手段替代目標(biāo)考核本身并不是績效管理的目的，中小企業(yè)采取考核的真正目的應(yīng)是通過績效管理來找出員工工作中存在的不足和原因，然后根據(jù)原因采取相應(yīng)的措施，從而提升員工的技能水平和提高工作質(zhì)量，使員工、部門、整個公司共同提升，完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。身處龍巖某公司，不難發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部家族色彩非常濃厚，企業(yè)在無形中形成了“創(chuàng)業(yè)依靠家人、成功依靠親戚、子承父業(yè)、外人不可靠”的觀念，進而形成根深蒂固的家族意識，隨后逐步演變成企業(yè)的“家族文化”。企業(yè)主要職位全由董事長的親戚和朋友擔(dān)任，裙帶關(guān)系嚴(yán)重，影響了企業(yè)的管理機制，在一定程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。在這種背景下，該公司的總經(jīng)理意識到事態(tài)的嚴(yán)重性，隨后引進績效專員來加強上下級溝通和各部門間的相互協(xié)作，但實際結(jié)果是利用績效考核作為懲處或淘汰公司內(nèi)部不合格員工的手段。該做法其實仍然沒有把績效管理的重心放在改進員工技能水平上，而是放在懲處、控制、約束員工的工作行為上，認識到公司存在的問題固然正確，但前提必須是合理明確公司管理目標(biāo)，否則會帶來“重過去輕未來、重評價輕開發(fā)、重考核輕獎懲”的弊端。

責(zé)任界定不清，缺乏通力合作目前，在中小企業(yè)中還存在著另一誤區(qū)現(xiàn)象，部門人員普遍認為績效管理是人力資源部門的事情，與其他部門無關(guān)，采取回避的態(tài)度，自己只是從中做所需要的填表打分工作。其實簡單的填表打分根本無法解決任何問題，因為表格的本身不會幫助員工改善績效。在龍巖某公司內(nèi)部，當(dāng)總經(jīng)理下達了關(guān)于績效管理工作的指示后，剩下的工作全權(quán)交給績效專員負責(zé)，完全就是“人力資源部”的責(zé)任。雖然該部門對績效管理的有效實施有責(zé)任，但是實施的范圍應(yīng)當(dāng)涉及各個業(yè)務(wù)部門。在實施過程中，“人力資源部”主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和指導(dǎo)咨詢的角色?？冃Ч芾硎且粋€龐大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要有眾多部門、各級人員的通力協(xié)作，人力資源部門要和各業(yè)務(wù)部門合作，成為業(yè)務(wù)部門的合作伙伴，幫助業(yè)務(wù)部門建立績效管理的平臺，幫助業(yè)務(wù)部門負責(zé)人轉(zhuǎn)變績效管理觀念，提升績效管理技能。同時，業(yè)務(wù)部門主管也要很好地吸納人力資源部的專業(yè)思想，利用好這個專業(yè)平臺，把部門的績效管理做起來。各部門間積極參與、配合和支持的程度是績效管理工作成敗的關(guān)鍵，否則會使各部門合作上出現(xiàn)摩擦，影響工作效率。

制度不健全，執(zhí)行力差，搞形式主義有關(guān)學(xué)者對國有企業(yè)的績效考評有七個字的評價，叫做“認認真真走形式”[2]。這運用于多數(shù)中小企業(yè)的績效考評非常貼切。在龍巖某公司內(nèi)部同樣也存在著這種現(xiàn)象，由于公司績效管理制度還很不完善，績效管理的執(zhí)行工作由綜合部的行政文員負責(zé)，HR專業(yè)人才比較缺乏，綜合部人員在缺乏HR專業(yè)知識和實操經(jīng)驗基礎(chǔ)上在做行政工作的同時兼做許多HR的工作。新進的績效專員在對公司員工進行考核時，發(fā)放了一些相關(guān)的崗位分析表格，了解員工的工作狀況。各層管理者因其繁重的工作任務(wù)卻不得不抽出時間處理這些表格，結(jié)果導(dǎo)致有些部門直接把本部門的工作流程書的內(nèi)容搬上去，隨便應(yīng)付以后上交給綜合部。一些不知道如何填寫的員工干脆直接不上交，造成績效管理流于形式?？冃T的工作得不到支持，績效管理工作也就不了了之。直線管理者是績效管理的執(zhí)行者，是實施的真正責(zé)任主體。由于他們在思想觀念上和技能上沒有轉(zhuǎn)變和提升，因此被動應(yīng)付，簡單地進行填表打分，導(dǎo)致績效管理流于形式。任何一項工作的開展，思想轉(zhuǎn)變是第一位的，績效管理尤其如此，管理者必須轉(zhuǎn)變所謂考核就是填表的觀念，擺脫“表格依賴癥”，從績效管理能夠幫助員工改善績效的角度重新認識績效管理問題，轉(zhuǎn)變觀念，熱愛績效管理，把績效管理當(dāng)作自己提升管理水平的平臺，這樣，企業(yè)的績效管理才能向前發(fā)展。

嚴(yán)重忽視績效溝通，績效管理過程缺失績效溝通是績效考評的重要環(huán)節(jié)，而績效管理是管理者和員工就績效目標(biāo)的設(shè)定及實現(xiàn)所進行持續(xù)不斷的雙向溝通的一個過程，過程的缺失是導(dǎo)致績效管理失敗的重要原因所在。龍巖某公司缺乏績效溝通，主要表現(xiàn)在：綜合部設(shè)計通用的考核表格，在規(guī)定時間發(fā)放給部門主管填寫，主管在表格上打分，分出等級后就算完成績效考核，這是許多管理人員已經(jīng)習(xí)慣了的績效管理方式。也正是這種方式使得管理人員固執(zhí)地認為績效管理就是綜合部人事工作者給他們安排的工作任務(wù)，他們給員工打分則完全是為了應(yīng)付綜合部的“差事”，而且這種方式也較能節(jié)省時間。在這個過程中，管理人員缺乏溝通，員工無法通過考核了解自己有哪些地方需要改進，原先做得不好的地方依然做得不好。實際上，一個企業(yè)的績效考核要能夠順利進行，雙向溝通是其非常重要的保障。缺少雙向溝通的團隊，其考核制度無論再完美，都無法順利推行，況且沒有任何一個企業(yè)的管理能夠制定絕對標(biāo)準(zhǔn)的制度或模式。適當(dāng)?shù)臏贤〞瞧髽I(yè)正常運作的“潤滑劑”，它能夠及時發(fā)現(xiàn)和避免管理過程中的各種小問題，不讓原本可以輕易解決的矛盾積壓成阻止企業(yè)前進的巨大障礙，從而幫助企業(yè)最大程度地提高企業(yè)整體績效。同時通過適當(dāng)?shù)臏贤?，被考核者參與的積極性也能有所提高，進而減少績效考核過程中的阻力，從而確?？己丝陀^、公正地進行。

缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持績效管理是中小企業(yè)的管理變革，需要高層提供參與和支持，它推動著中小企業(yè)往深入發(fā)展。但是，龍巖某公司的高層對績效管理施行參與度和支持度遠遠不夠。一方面，在財力投入上，當(dāng)HR人員上報公司員工培訓(xùn)需求以此改進知識技能時，總經(jīng)理卻吝嗇于資金的投入，直接要求內(nèi)部非專業(yè)培訓(xùn)師進行內(nèi)訓(xùn)，一旦有外部免費的相關(guān)培訓(xùn)課程時，則安排大批量公司員工參與聽課，卻未考慮公司員工的培訓(xùn)需求與培訓(xùn)對象是否合適。同時，財力的缺乏也導(dǎo)致團隊績效管理激勵措施無法開展。另一方面，人力資源管理作為一項專業(yè)的工作，在公司內(nèi)部沒有專門的人力資源部門設(shè)置，工作人員又非專業(yè)人士。部門機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范，崗位人員分工不明確，究其緣由是高層領(lǐng)導(dǎo)沒有認識到人力資源管理對企業(yè)的重視性，從而缺乏對績效管理工作的支持。在調(diào)研過程中，盡管公司總經(jīng)理觀念有所轉(zhuǎn)變，但由于尚無完善的績效管理制度，再加上公司管理人員對績效管理缺乏正確的認識，心理上存在著嚴(yán)重的抵觸情緒，對績效管理工作應(yīng)付了事，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。只有當(dāng)企業(yè)的高層人員，特別是事實上的“一把手”親自參與時，才有可能將績效管理的理念和方法滲透到企業(yè)的各個角落，推動直線管理者和員工參與到績效管理中來。如果缺乏高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，僅憑借人力資源部門一己之力，推行和實施往往很被動，人力資源部門工作會顯得蒼白無力，績效管理也往往只能半途而廢。企業(yè)高層的投入不是像開始動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，績效管理的整個實施完成都需要高層進行過程控制。

中小企業(yè)績效管理改革措施

（一）轉(zhuǎn)變績效管理觀念龍巖某公司及大多數(shù)中小企業(yè)無法有效實施績效管理的一個重要的原因就是企業(yè)管理者缺乏績效管理理念，對績效管理的重要性認識不到位，理解不透徹。所以貫徹落實績效管理必須首先將企業(yè)管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面，解決企業(yè)管理層的認識問題。企業(yè)管理者必須清晰地認識到績效管理的內(nèi)涵，認識到績效管理與績效考核的區(qū)別，認識到績效管理是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，認識到績效管理是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具，認識到績效管理特別強調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高，認識到績效管理的最根本的目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的其中一個方面[3]。只有這樣，企業(yè)的績效管理才能夠有效地開展和順利地實施下去?？冃Ч芾聿粏螁问瞧髽I(yè)人力資源部門的工作職責(zé)，在績效管理的推進過程中，企業(yè)的全體員工，無論是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，還是一般的基層員工，都必須承擔(dān)起相應(yīng)的績效管理責(zé)任，所以在企業(yè)內(nèi)部，績效管理應(yīng)做為各級管理者日常工作的一部分。

（二）優(yōu)化組織設(shè)計為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)和績效，合理配置人力資源以及協(xié)調(diào)處理權(quán)、責(zé)、利三者關(guān)系，中小企業(yè)應(yīng)首先設(shè)立人力資源部門，并由決策層與人力資源部門共同制定并優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)，通過勞動分工和合作方式來連接技術(shù)、任務(wù)和成員三個方面，最后實現(xiàn)促進信息和決策的溝通，減少不確定性；明確職位和部門，實現(xiàn)分工的潛在績效；幫助職位和部門之間達到所期望的合作水平這些組織目標(biāo)。在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)時應(yīng)遵循以下幾個原則：職權(quán)關(guān)系要明確；結(jié)構(gòu)和人員要精干；程序規(guī)則要簡化；穩(wěn)中求新；組織層次柔性化。[4]

（三）完善績效目標(biāo)明確并制定完善的企業(yè)績效目標(biāo)是企業(yè)整個績效管理中的重要基礎(chǔ)工作，這就是績效計劃，它也是績效管理循環(huán)的首個環(huán)節(jié)。在這階段，大多數(shù)中小企業(yè)管理者應(yīng)和員工進行充分的溝通，幫助員工站在自身的角度來感知并充分理解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，找出正確的工作方法。其具體做法是：第一，企業(yè)的最高管理層制定本企業(yè)的績效目標(biāo)，接著將其分解并傳達至下一層的管理人員，該層管理人員根據(jù)本部門工作職責(zé)，弄清為幫助企業(yè)達成這些目標(biāo)自身應(yīng)當(dāng)完成哪些工作任務(wù)，實現(xiàn)什么工作目標(biāo)[5]。績效目標(biāo)按照此方式逐級分解和傳遞下去，直至企業(yè)中全體員工都能夠明確自身需要完成的工作任務(wù)以及為幫助公司實現(xiàn)總目標(biāo)而定義的個人目標(biāo)為止。這些個人目標(biāo)將成為企業(yè)對全體員工進行個人績效評價的標(biāo)準(zhǔn)。第二，由于制定績效計劃是一個將員工崗位職責(zé)與階段性目標(biāo)相結(jié)合的過程，因此，績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)必須覆蓋企業(yè)員工大部分工作內(nèi)容，并應(yīng)盡量避免采用一兩個簡單的績效考核指標(biāo)來對員工工作績效進行考核。

（四）強化員工培訓(xùn)大多數(shù)中小企業(yè)在績效管理中之所以出現(xiàn)各式各樣的問題，一個最主要的原因就是員工觀念落后，技能與技巧跟不上。為解決以上問題，企業(yè)可以通過聘請外部績效管理輔導(dǎo)團隊或通過內(nèi)部培養(yǎng)績效管理培訓(xùn)師的方式加大對績效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)對象由上至下涵蓋企業(yè)一切員工。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包含績效管理的態(tài)度與理念、知識與技能、工具與方法。[6]只有全方位地向企業(yè)各級員工提供績效管理培訓(xùn)，績效管理體系才有可能有效地實施。通過對各級員工的培訓(xùn)，企業(yè)員工對績效管理的認識將會大大提高，工作的積極性和創(chuàng)造性被調(diào)動起來，進而形成自覺參與意識，積極參與到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、業(yè)務(wù)流程再造、資源的合理利用以及企業(yè)和個人績效評估等一切環(huán)節(jié)，并通過參與對自身工作進行循環(huán)改進，提升個人的整體素質(zhì)和綜合能力，最終幫助企業(yè)深化整體績效意識，提升企業(yè)整體績效管理水平。

（五）加強績效溝通貫穿全年的績效溝通是績效管理發(fā)揮作用的關(guān)鍵，也是出色的績效管理必不可少的部分，績效管理的各個環(huán)節(jié),都應(yīng)當(dāng)加強績效溝通。通過員工與主管層的思想溝通，一方面可使部屬對造成績效好壞原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)劣有清楚的認識；另一方面可以了解員工工作所面臨的情況及需要哪些協(xié)助。[7]適時有效的溝通可以及時解決管理過程中的各種問題，有利于企業(yè)提高整體績效管理水平。在績效溝通的過程中，需要注意以下幾點。1.做好績效溝通前充足的準(zhǔn)備工作，明確溝通的主題，收集與績效管理相關(guān)的信息資料，然后按主題內(nèi)容擬定溝通提綱，其目的是為了在上下級溝通過程中做到有的放矢。2.選擇合適的績效溝通方法，確?？冃贤ǖ挠行??？蛇x的方法有：書面報告、定期面談、會議溝通、非正式溝通。[8]具體采用哪一種溝通方法，應(yīng)視企業(yè)的具體情況而定。3.直線管理人員應(yīng)掌握好溝通技巧。企業(yè)通過雙向互動的績效溝通過程，不回避、不走過場、不形式主義，績效管理就不再是個難題。相反，它會變成更加自然和睦，成為助推企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績提升和構(gòu)建企業(yè)有序競爭氛圍的人力資源管理工具。

（六）確?？冃Ч芾韺嵤┮_保績效管理的順利實施，企業(yè)應(yīng)當(dāng)玩玩雜技“抖空竹”，亦即采取“抓住兩頭、玩轉(zhuǎn)中間”的策略。因為績效管理既不能沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持和員工的理解、認同這兩頭，同時更需要中層管理人員的全身心投入，才能玩轉(zhuǎn)企業(yè)績效管理的真正貫徹落實。1.兩頭之一：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)全面支持。績效管理，無論是績效準(zhǔn)備、績效實施、績效考評、績效總結(jié)還是績效管理應(yīng)用與開發(fā)階段，都需要花費大量的人力、物力和財力，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持，績效管理很難真正做好。為此，企業(yè)人力資源部門應(yīng)當(dāng)做到：第一，保持與高層領(lǐng)導(dǎo)的有效溝通，溝通內(nèi)容包括績效方案和指標(biāo)體系的建立、績效管理進展情況、改善績效管理體系的方法等等；第二，與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)就經(jīng)濟性、實用性和適用性方面共同探討方案是否適用企業(yè)實際，是否切實可行；第三，必須積極爭取高層領(lǐng)導(dǎo)參與績效管理全過程，做到身體力行，嚴(yán)格遵守績效管理相關(guān)制度、規(guī)范和程序。2.兩頭之二：贏得一般員工理解和認同。對于中小企業(yè)而言，一般員工是績效管理的重要對象，績效管理要取得成功，一般員工必須積極主動參與，企業(yè)要贏得他們的理解和認同。在實際工作中，應(yīng)首先強化對一般員工的績效管理培訓(xùn)，使其在思想和組織上發(fā)生轉(zhuǎn)變，認識到績效管理在企業(yè)發(fā)展和個人職業(yè)生涯奮斗有著密切的聯(lián)系，只有這樣，企業(yè)的一般員工才能真正地積極主動地參與。同時，企業(yè)的上級主管部門和人員要對員工的工作情況認真監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)其工作過程當(dāng)中存在的問題和困難，給予必要的幫助和指導(dǎo)，從而持續(xù)不斷地改善和提高企業(yè)員工個人的工作績效，進而贏得員工的理解和認同；對于績效考核結(jié)果，有必要和員工認真有效溝通，立足于改善績效，一定要避免將考核結(jié)果僅用于對企業(yè)員工的懲罰，如此企業(yè)員工參與的積極性將會得到很大的提高。3.玩轉(zhuǎn)中間：尋求中層管理者的積極投入。企業(yè)各層次的管理者是績效管理活動中的中堅力量，因為他們既是考評者，同時又是被考評者，中層管理者的作用能不能得到發(fā)揮、發(fā)揮到何種程度，與績效管理的質(zhì)量和效果直接相關(guān)。為此，中小企業(yè)在績效管理工作中應(yīng)當(dāng)做到：第一，按照績效管理理念和流程，明確定義中層管理者的角色，賦予他們相應(yīng)的權(quán)限和責(zé)任，職責(zé)明確；第二，通過多樣化的培訓(xùn)，提高中層管理者對績效管理的認識，進一步掌握績效管理的相關(guān)知識、技能和工作方法；第三，組建相應(yīng)的正式的部門，比如績效管理推行委員會，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接負責(zé)，成員涵蓋各部門中層管理者，以定期與不定期相結(jié)合的方式召開會議、進行專題討論，這樣做勢必會大大提高中層管理者的績效管理參與效果。

（七）創(chuàng)建企業(yè)文化績效管理的實施需要相應(yīng)的企業(yè)文化支撐，優(yōu)秀的企業(yè)文化，不僅能夠幫助員工樹立與企業(yè)一致的目標(biāo)，使其在職業(yè)生涯中與企業(yè)目標(biāo)保持一致的步調(diào)，而且還能營造一個適合的鼓勵積極創(chuàng)新的工作環(huán)境，為員工創(chuàng)造良好的工作氛圍，調(diào)動與激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性，[9]形成共享的價值觀念和管理機制，從而對企業(yè)的績效產(chǎn)生巨大的推動作用。所以，對于像龍巖某公司的大多數(shù)中小企業(yè)而言，要想有效地實施績效管理系統(tǒng)，就必須努力構(gòu)建與企業(yè)績效管理系統(tǒng)相適應(yīng)的高績效的企業(yè)文化，保證績效管理系統(tǒng)能夠有效地運轉(zhuǎn)，只有這樣，才能適應(yīng)當(dāng)今復(fù)雜而又激烈多變的競爭環(huán)境。一個企業(yè)其高績效的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具備以下特點：第一，要積極營造公平考核的環(huán)境，制造主動溝通的氛圍；第二，要創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)；第三，要創(chuàng)造一種良好的工作氛圍；第四，要使員工工作內(nèi)容豐富化；第五，要鼓勵員工勇于承擔(dān)責(zé)任。

總之，中小企業(yè)績效管理是一個系統(tǒng)而又復(fù)雜的過程，要想建立良好、有序的績效管理系統(tǒng)，不是一朝一夕就能完成的。因此，中小企業(yè)在實施績效管理時，應(yīng)根據(jù)其自身情況，認真分析績效管理方面存在的問題，轉(zhuǎn)變績效管理觀念，構(gòu)建一個有效的適合本企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，充分重視績效管理過程中持續(xù)有效的溝通，只有這樣，才能實現(xiàn)企業(yè)績效的不斷提高和企業(yè)核心競爭力的不斷提升，也只有這樣，企業(yè)才能夠在復(fù)雜激烈多變的市場競爭環(huán)境中得以生存和發(fā)展。

作者：郭夏陽單位：閩西職業(yè)技術(shù)學(xué)院