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摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預算管理的重要性和必要性，提出了預算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工

（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應當具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標準，而內(nèi)部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設(shè)計及施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內(nèi)部預算的專業(yè)隊伍，必須在工程設(shè)計、施工前期編制完成內(nèi)部預算，使工程設(shè)計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預算應與工程的設(shè)計與施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程的設(shè)計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結(jié)，促進效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。

2健全的預算管理體系

依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標價”＋“內(nèi)部責任預算”＋“目標責任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。

摘要通過對國有大中型企業(yè)成本管理中預算管理概念的分析和探討，歸納和總結(jié)了預算管理的重要性和必要性，提出了預算管理的方式、方法以及由此產(chǎn)生的結(jié)果和狀況。

關(guān)鍵詞國有企業(yè)企業(yè)成本預算管理

企業(yè)要生存發(fā)展，就必須在成本管理體制上下功夫，走強化管理、效益一票否決的發(fā)展之路。事實上國有大中型企業(yè)的成本管理工作始終在進行，邯鋼等企業(yè)的先進成本管理經(jīng)驗也使眾多企業(yè)受益匪淺，但總體來看，國有大中型企業(yè)的成本管理始終處于較低的水平上。為何多年的成本管理工作未能達到理想的效果，主要原因是：作為市場導向與經(jīng)濟活動的重要核算依據(jù)的預算，由于各種人為原因沒能發(fā)揮其固有的全面控制管理的職能；在生產(chǎn)過程中缺乏實時成本控制的手段；缺乏全員參與、信息公開、管理過程與效果高度透明，相互監(jiān)督，各管理層次、部門以及生產(chǎn)一線人員共同使用的操作性較強的效益控制信息系統(tǒng)、管理過程、效果與員工的收益沒有形成直接的緊密的聯(lián)系。對此，應從以下幾個方面來強化成本管理工作。

1建立一支強有力的預算隊伍，并按職責不同進行分工

（1）建立一支強有力的招、投標預算隊伍。在招、投標工作中使企業(yè)獲得工程項目，是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。因此，擁有綜合能力比較全面、具有不同類型的工程項目招、投標經(jīng)驗的專業(yè)預算隊伍，直接關(guān)系到企業(yè)占領(lǐng)市場份額的能力。

（2）應當具有一支能快速編制、分解內(nèi)部預算，提供作為統(tǒng)一管理目標、盈利標準的預算成本分解考核專業(yè)隊伍。預算是企業(yè)評判是否參與工程項目建設(shè)的唯一標準，而內(nèi)部預算則是制定工程項目盈利標準、在建工程設(shè)計及施工過程中進行全面效益控制的關(guān)鍵依據(jù)，是衡量檢查工程項目的盈利水平是否達到效益控制要求的唯一依據(jù)。為此，企業(yè)應當具有一支能夠快速編制內(nèi)部預算的專業(yè)隊伍，必須在工程設(shè)計、施工前期編制完成內(nèi)部預算，使工程設(shè)計和施工能夠在其統(tǒng)一的管理目標、盈利標準下進行。內(nèi)部預算應與工程的設(shè)計與施工的進展同步完善，隨時修正數(shù)據(jù)，使之成為工程設(shè)計、施工中效益控制的標準。同時，為建立一套可操作性強的、信息共享的全員成本管理信息控制、核算、分析系統(tǒng)奠定基礎(chǔ)。

（3）建立一支直接對公司董事會負責的、不受各下屬公司及項目指揮部、管理部門制約的預算稽核隊伍，在工程的設(shè)計和施工中監(jiān)督檢查成本控制情況。在工程的設(shè)計和施工竣工交付時，對取得的收入與支出進行合理化配比分析，并將實際取得的效益進行細化分析總結(jié)，促進效益控制工作。由于在工程竣工結(jié)算后，各企業(yè)普遍缺乏以合同價款收入與實際支出相對比的事后分析檢查機制，更缺少以獲取最大效益為出發(fā)點的對工程實際取得的效益進行全面分析總結(jié)的機制，沒有形成全體員工的收入同其創(chuàng)造的最佳收益程度相掛鉤的激勵分配機制，這一缺陷導致國有大中型企業(yè)的成本管理工作不能落到實處，漏洞極多，同時也使企業(yè)的會計核算信息難以真實準確。

2健全的預算管理體系

依托現(xiàn)代計算機網(wǎng)絡(luò)工具，建立一套可操作性強、高速實時的、信息共享的操作體系，貫穿工程全過程的，形成各管理層次、各部門、全員實時參與，信息共享、項目協(xié)作的、以收支配比原則為基礎(chǔ)的控制、核算。

（1）具備法定的以“過程中標價”＋“內(nèi)部責任預算”＋“目標責任成本、可控成本”＋“成本否決”為原則層層分解的操作與考核程序。

（2）按企業(yè)管理結(jié)構(gòu)建立各級成本責任中心，在企業(yè)內(nèi)部確定責任成本層次，并將目標責任成本分解為相應管理層次的子目標，各級中心對其目標中的可控成本負責，實施績效掛鉤。