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【摘要】企業(yè)集團作為市場經(jīng)濟的必然產(chǎn)物,在某種程度上代表著一國的經(jīng)濟實力,代表著市場經(jīng)濟的發(fā)展過程。那么,企業(yè)集團具備哪些特征,需要實施哪些戰(zhàn)略,其財務管理框架如何確定,這是本文需要解決的問題。

【關鍵詞】企業(yè)集團;財務管理;戰(zhàn)略分析

一、企業(yè)集團的形成與基本特征

市場經(jīng)濟是一個十分廣泛的概念。從發(fā)展的階段性來看,人們普遍認為市場經(jīng)濟是商品經(jīng)濟發(fā)展的高級形式,處于商品經(jīng)濟長河中的高級階段。現(xiàn)代社會的經(jīng)濟組織與經(jīng)濟形態(tài)大多表現(xiàn)為市場經(jīng)濟,因此,市場經(jīng)濟也就成為現(xiàn)代社會的基本經(jīng)濟體制,市場配置也就處于經(jīng)濟資源配置的主要位置。

是什么力量推進了企業(yè)由單一組織向多元而復雜的集團組織發(fā)展呢?當然是人們對市場與企業(yè)相互替代關系的解釋,即“當管理上的協(xié)調(diào)比市場機制的協(xié)調(diào)都能帶來更大的生產(chǎn)力,較低的成本與較高的利潤時,現(xiàn)代多單位的工商企業(yè)就會取代傳統(tǒng)的小公司”。也就是說,現(xiàn)代企業(yè)取代傳統(tǒng)小企業(yè)的基本方式就是將以前由幾個經(jīng)營單位或小企業(yè)間進行的經(jīng)營活動通過組織的重整而使企業(yè)“交易內(nèi)部化”,而交易內(nèi)部化給擴大了的企業(yè)或集團所帶來的好處至少可以歸結(jié)為:單位間的交易之例行化、交易成本降低。其次,由于供產(chǎn)銷一條龍,而使得從管理上確保無論是從市場上獲取信息,還是企業(yè)內(nèi)部溝通信息,其信息成本都大大降低。一體化的協(xié)調(diào)與管理,使得商品流轉(zhuǎn)過程比之單一企業(yè)間的多項交易更為順暢,從而減少中間環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的梗阻與浪費,提高生產(chǎn)率等等。因此,從管理上人們普遍認為,大企業(yè)或集團企業(yè)的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本要遠遠低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調(diào)成本或交易成本,從而有益于企業(yè)財富的積累與社會資源的充分利用。

1、企業(yè)集團的基本特征

企業(yè)集團必須由若干個獨立的企業(yè)所組成,也就是說,企業(yè)集團不是一個大型企業(yè),而是一個企業(yè)聯(lián)合體;企業(yè)集團內(nèi)每個成員大都具有獨立的法人地位,部分成員企業(yè)可能不具備法人地位,但從集團管理的角度看,應當視為企業(yè)內(nèi)部的二級法人或模擬化法人。

組成企業(yè)集團的若干成員企業(yè),必須具有一定的紐帶關系并形成一個有機整體。這種紐帶關系可以是資本,也可以是資產(chǎn)專用化所帶來的生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關系,還可以是人力資源本身,期間存在著企業(yè)集團的多層次組織關系。企業(yè)集團必須要有一個核心企業(yè)或龍頭企業(yè),這一企業(yè)可以是單純的控股公司或管理總部,專司股權(quán)管理職能,也可以是在行使管理總部管理職能的同時,兼有生產(chǎn)與經(jīng)營活動,屬于一個經(jīng)營實體。于此同時,企業(yè)集團的成員企業(yè)大多數(shù)是由于資本紐帶保持其關系的,因此,成員企業(yè)可能是集團總部或母公司的控股公司,也可能是參股公司。不僅如此,企業(yè)集團還有更為外圍的企業(yè),它們與集團的核心企業(yè)或成員企業(yè)并不存在著資本上的“血緣”關系,但對核心企業(yè)或其它企業(yè)在業(yè)務經(jīng)營上起著全面的支持。

2、企業(yè)集團的組建形式

企業(yè)集團的組建視核心企業(yè)的經(jīng)營活動范圍而定。它分為兩種情況:第一是核心企業(yè)不從事實體生產(chǎn)經(jīng)營活動,其實質(zhì)是從事資本運作,即以較小的資本規(guī)模控制這大量的資本及資產(chǎn)資源。第二是核心企業(yè)在對子公司進行控股的同時,也進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,從而成為一個兼具實體經(jīng)營的資產(chǎn)經(jīng)營中心,也就是我們所說的龍頭企業(yè)。

說了上述組建模式外,還有一種就是由核心企業(yè)為龍頭來組建企業(yè)集團,核心企業(yè)既是生產(chǎn)經(jīng)營單位,也是集團管理總部,這類企業(yè)集團可稱為產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團。

二、企業(yè)集團財務管理的框架

從現(xiàn)實上看,我國企業(yè)集團的數(shù)量不在少數(shù),但真正管理好的企業(yè)為數(shù)不多,而管理不好的企業(yè)的原因可能很多,但是有一條是肯定的,那就是所有管理不善的企業(yè)集團,問題或多或少就暴露在財務上,財務失控被認為是最為突出的問題。

1、企業(yè)集團財務管理的目標定位

站在集團的角度,財務管理的目標是使集團資源綜合配置效益最大化,它依照不同的集團模式可分為兩種基本形態(tài):

①對于控股型企業(yè)集團來講,它意味著在如何降低投資風險的同時,使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按投資比例加權(quán)后的綜合資本報酬率或凈資產(chǎn)報酬率。它是由控股企業(yè)集團的性質(zhì)決定的。從母公司的管理角度看,它分為三個階段:事前選擇投資組合?？毓晒净蚰腹驹谶x擇被控企業(yè)時,控股母公司在選擇投資對象時也不是追求過分分散化的,也即是說,由于控股公司的管理者不是對所有產(chǎn)品或市場領域都了如指掌,因此在非相關企業(yè)內(nèi)進行的投資組合可能較為謹慎,而對其自身較為熟悉的產(chǎn)品或市場領域進行系列化組合可能更容易接受;事中控制投資組合,控制母公司與子公司的關系就類似于買者對賣者的關系,如果在事中發(fā)現(xiàn)所投資的領域或某個產(chǎn)品不能達到預期的目的,可能就要進行內(nèi)部重整;事后評價與調(diào)整投資組合。這種評價不是內(nèi)部的,而是市場化的,對于那些屬于上市公司的被控子公司,則更是市場化的,考核的目標不僅著眼于現(xiàn)在所取得的利益,更在于未來的收入預期?？毓赡腹镜淖畲髢?yōu)勢就在于其資本運作能力,它將企業(yè)作為一種“商品”低價買進,高價賣出,利用其管理優(yōu)勢“慧眼識英雄”的觀察市場對該“商品”的評價,然后伺機而動,調(diào)整組合并取得盈利。

②對于產(chǎn)業(yè)型集團來說,它意味著提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率。原因在于:第一,對產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,子公司可能在生產(chǎn)經(jīng)營上并不完全獨立,通過考核資產(chǎn)收益規(guī)模要比資本收益規(guī)模好,因為這里的利益可以是內(nèi)部利潤的概念,考核可以內(nèi)部化。第二,從集團整體看,子公司盈利并不意味著母公司整體收益就好,母公司整體收益好可能是以犧牲某個子公司的局部利益帶來的,因此從資產(chǎn)的綜合運用水平來考慮可能更為有效。

2、企業(yè)集團財務組織與財務體制

企業(yè)集團的財務管理組織與財務體制,不是由財務部門獨立設計的,而應至于群體組織設計的范圍,它體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)思想,體現(xiàn)戰(zhàn)略管理的意圖。

①企業(yè)集團財務組織。企業(yè)及集團的財務管理范圍應當包括兩個方面:一是企業(yè)及集團總部自身的財務管理,二是企業(yè)及集團總部對個子公司及其它關聯(lián)企業(yè)的權(quán)益管理。因此,從職能角度看,必須明確集團財務管理應該涵蓋上述兩項基本內(nèi)容。從集團財務組織的設置來看,可按照集團規(guī)模的大小分別予以考慮。對于規(guī)模相對較小的企業(yè)集團,可將上述職能合二為一,由設置在總部的財務職能部門來承擔;對于規(guī)模較大的企業(yè)集團,可在總部分別設置兩個管理部門,一是主管總部財務的財務管理部,二是主管對子公司和關聯(lián)企業(yè)進行投資與權(quán)益管理的投資管理部,這兩個部門各司其職,權(quán)責分明;對于規(guī)模很大的企業(yè)集團,除了上述所涉及的兩個部門外,還可以考慮在集團內(nèi)部設置第三個部門,信貸管理部,專門從事企業(yè)集團內(nèi)部各成員的資金融通,信貸管理可以是一個部門,也可以是單獨設立的結(jié)算中心或內(nèi)部銀行,規(guī)模更大的集團,這一部門還可以擴大為具有法人地位的財務公司。

②企業(yè)集團財務體制。它是具有集權(quán)或分權(quán)管理職能,并針對特定環(huán)境而確定的財務管理體制。財務體制的安排是集團管理體制在財務管理上的體現(xiàn),它體現(xiàn)為企業(yè)的財務決策的權(quán)限劃分,體現(xiàn)為日常財務管理的職責,又由誰對財務決策及其執(zhí)行結(jié)果進行監(jiān)督和考核。

3、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略與財務政策

財務戰(zhàn)略是從長遠角度對涉及財務決策事項所進行的規(guī)劃與安排,它以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎,是企業(yè)戰(zhàn)略在財務上的具體化,同時對企業(yè)戰(zhàn)略的實施直接起到全面支持作用。單個企業(yè)應當有其自身的財務戰(zhàn)略,而企業(yè)集團更是如此。

企業(yè)集團戰(zhàn)略是一個完整的系統(tǒng),它包括企業(yè)集團制定并實施的總戰(zhàn)略,也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實施的分戰(zhàn)略。從集團總部確定的財務總戰(zhàn)略角度看,它至少包括以下方面:集團的未來投資方向與投資策略;確定投資項目取舍的目標收益要求與標準;集團整體的籌資戰(zhàn)略,具體化為集團公司的資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略;集團整體的收益分配戰(zhàn)略;集團整體的資本市場戰(zhàn)略與財務形象戰(zhàn)略;集團整體的資本運作戰(zhàn)略,具體并購戰(zhàn)略,分析戰(zhàn)略等。從財務的戰(zhàn)略角度講,它應該提出與總戰(zhàn)略想適應的財務實施戰(zhàn)略。

企業(yè)集團財務政策是指集團本身在已經(jīng)確定的集權(quán)和分權(quán)模式下,在集團總部的財務戰(zhàn)略指導下,所確定的集團財務運作與執(zhí)行規(guī)則。具體包括資產(chǎn)使用管理政策、母公司權(quán)益管理政策、成本費用管理政策、籌資管理政策、子公司收益分配政策等。

4、企業(yè)集團預算干預管理

預算管理是企業(yè)管理的重要手段,同時也是財務管理向企業(yè)管理滲透的一個最好的方式,預算管理將預算的制定、審批、監(jiān)控、評價等一系列環(huán)節(jié)結(jié)合起來,有利于發(fā)揮總部與基礎兩級的管理作用,提高人人參與財務管理的積極性。從市場經(jīng)濟角度來看,企業(yè)預算管理,尤其是集團財務的預算管理,其程序和方法發(fā)生了根本性的變化,預算管理的職能需要更新定位。實踐表明,未來越是不確定,預算及計劃也就越難確定,因而也更有必要進行預算管理,強化計劃控制。隨著企業(yè)環(huán)境復雜性的不斷增加,計劃與預算的程序也變得更為簡化。同時,由于預算的重要性和必要性的不斷增加,傳統(tǒng)的計劃者或預算管理者的作用正在不斷的削弱;反過來,由于管理部門對待計劃或預算的態(tài)度和介入變得更加積極,因此,預算與計劃的方法也變得不十分重要,預算管理的精髓就在于全員參與。

預算管理通過制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控與調(diào)整、評價等一系列環(huán)節(jié),對集團的未來進行規(guī)劃與控制,因此集團的發(fā)展戰(zhàn)略是預算管理的出發(fā)點,因為預算管理的主要特征就是對未來進行規(guī)劃,因此具有天然的戰(zhàn)略性。同時,預算管理是建立在市場預測的基礎上的,因此預算管理必須將主要精力用于研究業(yè)務環(huán)境的長期趨勢,并將它與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來,這也是現(xiàn)代預算管理不同于傳統(tǒng)計劃管理的主要特征,在傳統(tǒng)的計劃管理中,財務計劃純粹是為了計劃而計劃,沒有管理的導向性。

集團公司的預算管理其根本點也就在于通過預算來代替管理,使預算成為一種自動的管理機制,而不是單純的管理手段。

5、企業(yè)集團業(yè)績考核

企業(yè)集團的業(yè)績考核,是站在總部角度對集團資源綜合利用優(yōu)勢的一種評價,是對總部財務戰(zhàn)略及其管理戰(zhàn)略適當與否的一種檢查,是對子公司經(jīng)營者工作業(yè)績的事后“打分”。從集團財務管理上,它主要解決業(yè)績評價問題和如何建立評價體系。

上述的這些管理框架,最終都表現(xiàn)出總部對子公司的經(jīng)營者的激勵與約束上。企業(yè)集團管理從根本上是一種在考慮人治基礎上的法治,所謂人治是指以人本主義為出發(fā)點,尊重個人的積極性和勞動,而所謂法治是指從制度設計上解決激勵與約束的矛盾,使得子公司的經(jīng)營者在總部的戰(zhàn)略意圖的指引下發(fā)展并壯大子公司的實力,從而為集團服務。因此,如何建立一個有效的財務管理框架,就成為企業(yè)財務管理的主要目標。它有以下三層含義:它是集團內(nèi)部(母公司)、子公司的董事會及經(jīng)營者與內(nèi)部財務管理人員的財務管理行為的規(guī)范體系,包括財務運作上的集權(quán)與分權(quán);它是關于財務管理執(zhí)行程序的制度安排,如母公司的財務政策制定程序、子公司的籌資管理與投資管理程序;它是母公司、子公司財務管理依據(jù)的制度體系,它會形成企業(yè)集團財務管理的依據(jù)。任何管理行為都是針對被管理者本身的,都體現(xiàn)為人的行為與利益關系,因此從集團總部或母公司的角度來設計一套制度,其根本目的也在于解決被管理者的激勵與約束的矛盾,并使管理行為更為有序而高效。