招商銀行財務(wù)管理
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財務(wù)管理就是利用價值形態(tài)，反映、控制和協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營的一種管理活動，是最具綜合性的企業(yè)管理。搞好財務(wù)管理對做好資金決策、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟(jì)效益具有積極的意義。因此，財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營活動中正在發(fā)揮日益重要的作用。
從財務(wù)管理的現(xiàn)狀看，招商銀行正處在從傳統(tǒng)的財務(wù)管理向現(xiàn)代財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型階段，表現(xiàn)在兩個方面。
（一）積極借鑒國外的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，引進(jìn)開發(fā)了一些現(xiàn)代管理手段，通過建立數(shù)學(xué)模型等較為科學(xué)的方法，提高了財務(wù)管理水平。
1.資金計(jì)價的管理方法促進(jìn)了分支行的資金運(yùn)用意識。由于形成內(nèi)部資金市場，對上存、下借、票據(jù)貼現(xiàn)專項(xiàng)資金等制定了不同利率，同時利率還與存貸比等因素掛鉤，對分支行的資金運(yùn)用起到了有效的調(diào)節(jié)和引導(dǎo)作用。
2.固定資產(chǎn)的指令性計(jì)劃管理保證了全行固定資產(chǎn)保持在資本的30％以內(nèi)的水平。
3.費(fèi)用利潤率管理將費(fèi)用與利潤掛鉤，費(fèi)用額較有彈性。利潤多，費(fèi)用多；利潤增加多，費(fèi)用增加多；實(shí)現(xiàn)的利潤少，費(fèi)用也少。較之費(fèi)用定額管理更靈活有效。
（二）以財務(wù)決策為中心的現(xiàn)代財務(wù)管理仍然沒有形成，財務(wù)管理仍然屬于以計(jì)劃為中心的傳統(tǒng)管理。這種傳統(tǒng)財務(wù)管理存在許多問題，不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。
1.財務(wù)管理主要圍繞存貸款、財務(wù)收支、利潤三方面的計(jì)劃展開。
2.財務(wù)管理側(cè)重于事后核算，而事前預(yù)測、事中控制很少涉及。即使涉及，也往往由于缺乏科學(xué)的方法，造成結(jié)果與實(shí)際誤差大。
3.財務(wù)管理數(shù)量分析運(yùn)用少，憑經(jīng)驗(yàn)多，財務(wù)計(jì)劃主觀隨意性大，準(zhǔn)確性差。
4.有些財務(wù)管理規(guī)定過細(xì)，不符合實(shí)際需要。一是業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)單獨(dú)量化不能滿足業(yè)務(wù)的需要。按照財政部的有關(guān)規(guī)定，業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)不得超過營業(yè)收入的2％，業(yè)務(wù)招待費(fèi)也要控制在營業(yè)收入的一定比例之內(nèi)，超過部分要作所得稅納稅調(diào)整。因此上級行對下級行的考核指標(biāo)中，除了對費(fèi)用總額實(shí)行比例或額度控制外，還將這兩項(xiàng)費(fèi)用單列出來進(jìn)行考核。這兩項(xiàng)費(fèi)用與開拓市場、營銷產(chǎn)品密切相關(guān)。在目前，招商銀行不斷充實(shí)營銷隊(duì)伍、加大宣傳力度，新業(yè)務(wù)不斷推出，業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)和業(yè)務(wù)招待費(fèi)的需求也相應(yīng)上升，規(guī)定一個絕對額度不符合實(shí)際需要。二是營業(yè)面積、租賃費(fèi)和裝修費(fèi)全國一個標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際。總行對分行、直屬支行、異地支行、同城一級支行的營業(yè)面積標(biāo)準(zhǔn)分別作出了具體的規(guī)定。在實(shí)際工作中，由于各分支行所處城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)所在地段、同業(yè)競爭、公安消防要求等情況差別很大，因此營業(yè)面積、租賃費(fèi)和裝修費(fèi)全國一個標(biāo)準(zhǔn)不切實(shí)際。三是通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)總行規(guī)定太嚴(yán)。通訊費(fèi)用的多少與部門和崗位有直接關(guān)系，由總行統(tǒng)一規(guī)定難以反映實(shí)際情況、符合實(shí)際需要。
二、完善招商銀行財務(wù)管理的設(shè)想
招商銀行的財務(wù)管理應(yīng)適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，招行財務(wù)管理要達(dá)到“管而不死、活而不亂”的要求。達(dá)到這一要求必須管住宏觀、放開微觀，也就是提出指令性的宏觀財務(wù)管理目標(biāo)、確定財務(wù)管理的基本原則和方法、明確財務(wù)管理的指令性和指導(dǎo)性指標(biāo)、建立財務(wù)管理的分析指標(biāo)。各分支行必須完成宏觀財務(wù)管理目標(biāo)，必須遵守財務(wù)管理的指令性指標(biāo)。在財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)和分析指標(biāo)的指導(dǎo)下，充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，改善本行財務(wù)管理。
（一）建立有效的財務(wù)管理組織體系。財務(wù)管理主要涉及主管行領(lǐng)導(dǎo)、財會、計(jì)劃、信貸和行政五大部門。計(jì)劃、信貸部門主要負(fù)責(zé)為財會部門提供制定財務(wù)計(jì)劃的依據(jù)，并參與制定財務(wù)計(jì)劃，且在財務(wù)管理指標(biāo)的限定下，組織存款、經(jīng)營貸款；行政部門在費(fèi)用指標(biāo)內(nèi)負(fù)責(zé)實(shí)物資產(chǎn)的使用和管理；財會部門負(fù)責(zé)財務(wù)政策和計(jì)劃的制定、財務(wù)指標(biāo)的管理和控制；主管行領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)財務(wù)政策和費(fèi)用開支的審批。這樣可以解決政出多門、職責(zé)不明、體制不順的問題。
（二）提出宏觀財務(wù)管理目標(biāo)。宏觀財務(wù)管理目標(biāo)就是利潤目標(biāo)。上級行首先要提出一個全年必須實(shí)現(xiàn)的經(jīng)營目標(biāo)即財務(wù)管理目標(biāo)——利潤，給下級行壓力和動力。
百事通
（三）明確財務(wù)管理的指令性指標(biāo)。財務(wù)管理的指令性指標(biāo)是下級行必須遵守或完成的宏觀財務(wù)管理指標(biāo)。主要有如下幾個：
1.費(fèi)用的科目使用和賬戶設(shè)置?？傂袑M(fèi)用開支的科目使用和賬戶設(shè)置必須做出統(tǒng)一的具體規(guī)定，以方便對費(fèi)用的分析和控制。
2.費(fèi)用利潤率。費(fèi)用利潤率限定了下級行的可用費(fèi)用額。它是按照現(xiàn)時的政策標(biāo)準(zhǔn)和正常情況核定。費(fèi)用應(yīng)分為固定和變動費(fèi)用兩部分，固定費(fèi)用是基本的人頭費(fèi)和辦公費(fèi)用即生存費(fèi)用，必須保證；變動費(fèi)用是發(fā)展費(fèi)用，應(yīng)體現(xiàn)利潤多費(fèi)用就多、利潤少費(fèi)用就少的原則。這樣建立了費(fèi)用與利潤的聯(lián)動機(jī)制，從而建立了激勵機(jī)制，很好地解決了權(quán)益（使用費(fèi)用）與責(zé)任（完成利潤）相脫離的問題。
3.收息率。目前應(yīng)收利息太多，為控制權(quán)責(zé)發(fā)生制的負(fù)作用，上級行必須下達(dá)“收息率”指標(biāo)，以保證利潤的質(zhì)量。
4.固定資產(chǎn)比率。為減少非贏利資產(chǎn)的占用，提高贏利水平，避免利潤過多表現(xiàn)為實(shí)物資產(chǎn)，上級行必須下達(dá)“固定資產(chǎn)比率”的指令性指標(biāo)。
5.折舊率。為避免一些單位為完成利潤指標(biāo)，不提或少提固定資產(chǎn)折舊，“折舊率”應(yīng)該做為指令性指標(biāo)下達(dá)。對那些由于使用價值變化大而影響成本利潤的固定資產(chǎn)如性能功能變化快的設(shè)備和儀器、那些產(chǎn)品更新快的高科技固定資產(chǎn)如電子計(jì)算機(jī)等電子產(chǎn)品應(yīng)該采取“加速折舊法”；對那些由于使用價值變化小且產(chǎn)品更新慢而不明顯影響成本利潤的固定資產(chǎn)如房屋及非生產(chǎn)經(jīng)營用固定資產(chǎn)可以采取平均年限法計(jì)提折舊。
6.呆壞賬、投資風(fēng)險準(zhǔn)備金率。為控制經(jīng)營風(fēng)險，各級行都應(yīng)該提足“貸款呆賬準(zhǔn)備金”和應(yīng)收利息的“壞賬準(zhǔn)備金”及“投資風(fēng)險準(zhǔn)備金”。為避免為完成利潤指標(biāo)，不提或少提呆壞賬、投資風(fēng)險準(zhǔn)備金，“呆壞賬率”應(yīng)該作為指令性指標(biāo)下達(dá)，且呆壞賬準(zhǔn)備金率一定要大于或等于實(shí)際呆壞賬率。
（四）建立財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)。由于各省市、各分支行的情況千差萬別，總行不可能做出符合實(shí)際需要的財務(wù)管理政策。特別是指導(dǎo)性指標(biāo)的財務(wù)管理內(nèi)容，總行已在指令性指標(biāo)中進(jìn)行總量限定，因此對這一類費(fèi)用事項(xiàng)，總行只做指導(dǎo)性的管理。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)是分支行可遵守或完成也可不遵守或完成的財務(wù)管理指標(biāo)，這樣分支行可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要，對費(fèi)用進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整。分支行有了一定的自主權(quán)，才有工作的積極性和創(chuàng)造性，才符合市場經(jīng)濟(jì)的內(nèi)在要求。財務(wù)管理的指導(dǎo)性指標(biāo)主要有如下幾類：一是業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)；二是營業(yè)面積、租賃費(fèi)用、裝修費(fèi)用；三是會議費(fèi)、差旅費(fèi)；四是各種補(bǔ)貼、津貼等福利費(fèi)；五是通訊費(fèi)、安全保衛(wèi)費(fèi)。對上述指標(biāo)，總行只給各分支行確定一個標(biāo)準(zhǔn)值，并通報各省市分行的實(shí)際指標(biāo)值，以供工作參考，不具有強(qiáng)制性。
（五）建立財務(wù)管理分析指標(biāo)。為了解財務(wù)管理的合理性、科學(xué)性和有效性，以便加強(qiáng)財務(wù)控制，改善財務(wù)管理，總行應(yīng)該建立財務(wù)管理分析指標(biāo)，并進(jìn)行季度財務(wù)管理分析。
1.資產(chǎn)利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期資產(chǎn)平均余額的百分比。
2.人均利潤率。它是利潤總額與相應(yīng)時期平均人數(shù)的百分比。
3.存款成本率。它是為存款而支付的法定利息和其他直接費(fèi)用的總額與存款的月平均余額或年平均余額的千分比或百分比。
4.員工費(fèi)用率。它是本單位直接以貨幣或?qū)嵨镄问街Ц督o職工個人的工資、各種補(bǔ)助、津貼等總額與總費(fèi)用的百分比。
5.公共費(fèi)用率。它是員工和本機(jī)構(gòu)共同開支的費(fèi)用與總費(fèi)用的百分比。
6.其他費(fèi)用率。它是除員工和公共費(fèi)用以外費(fèi)用與總費(fèi)用的百分比。
員工費(fèi)用率、公共費(fèi)用率、其他費(fèi)用率三項(xiàng)之和為100％。通過上述6項(xiàng)指標(biāo)的本期數(shù)與歷史同期、同業(yè)數(shù)據(jù)的對比，以及上述6項(xiàng)指標(biāo)之間的對比，可以分析出本行業(yè)務(wù)經(jīng)營和費(fèi)用管理的成效和問題。
