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編者按：本論文主要從跨國公司的競爭優(yōu)勢;跨國公司競爭優(yōu)勢的變遷及其新優(yōu)勢的特征;跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的比較等進(jìn)行講述，包括了從跨國公司的興起到20世紀(jì)六七十年代、20世紀(jì)80年代至今、知識高科技的優(yōu)勢、人力資源的優(yōu)勢、創(chuàng)新的優(yōu)勢、現(xiàn)代管理模式的優(yōu)勢、品牌與企業(yè)文化的優(yōu)勢等，具體資料請見：

[摘要]本文主要通過對跨國公司所擁有競爭優(yōu)勢的歷史發(fā)展變遷的過程和特點(diǎn)的分析，并比較了低級和高級競爭優(yōu)勢的異同，得出了競爭優(yōu)勢的動態(tài)概念。說明現(xiàn)在的跨國公司想保持競爭力就必須擁有符合現(xiàn)代競爭環(huán)境的優(yōu)勢，并要根據(jù)環(huán)境的變化不斷地調(diào)整、改進(jìn)自身的競爭優(yōu)勢以獲得持續(xù)的領(lǐng)先。

[關(guān)鍵詞]跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展

在經(jīng)濟(jì)日益全球化的今天，跨國公司（Transnationalcorporation）扮演著十分活躍而精彩的角色：世界上約有六萬家跨國公司，對外投資占全球直接投資的60%，控制著全球三分之一的生產(chǎn)和三分之二的世界貿(mào)易，掌握著70%左右的先進(jìn)技術(shù)；全球300家最大跨國公司的銷售額超過西方七國國民生產(chǎn)總值的四分之三……。自19世紀(jì)60年代跨國公司的興起，經(jīng)“二戰(zhàn)”后50多年的蓬勃發(fā)展至今，跨國公司已成為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中心了。

一、跨國公司的競爭優(yōu)勢

在跨國公司形成與發(fā)展的這上百年時(shí)間內(nèi)，不斷地有新興公司的崛起和老牌企業(yè)的沒落，每年也不斷的有企業(yè)在“全球500強(qiáng)”中上榜或落榜。雖然某個(gè)企業(yè)的成功和失敗有著外部環(huán)境和內(nèi)部結(jié)構(gòu)影響等多方面的原因，但歸結(jié)起來，基本上都是由于企業(yè)自身競爭優(yōu)勢的擁有和喪失。在一個(gè)激烈競爭的市場里，企業(yè)的進(jìn)步與衰退，也就是市場競爭能力的此消彼漲，是與其所擁有的競爭優(yōu)勢密切相關(guān)的。而企業(yè)的競爭優(yōu)勢(competitiveadvantage)是指企業(yè)擁有的某些超越其競爭對手的優(yōu)越條件或環(huán)境（也可理解為資源）。競爭優(yōu)勢學(xué)說的創(chuàng)始人邁克爾·波特教授在其《競爭優(yōu)勢》一書里，從價(jià)值的意義上揭示了競爭優(yōu)勢的本質(zhì)。他提到:“當(dāng)兩個(gè)以上的企業(yè)在同一市場競爭時(shí)，擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)獲得持續(xù)較高的利潤水平，或者擁有獲得持續(xù)較高利潤的潛力。競爭優(yōu)勢是創(chuàng)造長期價(jià)值的關(guān)鍵?！彼云髽I(yè)的盈利能力取決于其自身的競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲取高額利潤的動力。一個(gè)企業(yè)因?yàn)閾碛懈偁巸?yōu)勢而在競爭中獲取了較高的利潤；再利用這些支配資源的能力，去維持、尋求和更新其競爭優(yōu)勢，以不斷地獲得更多的利潤。如此循環(huán)上升，就保證了企業(yè)的競爭力和優(yōu)勢地位;反之，企業(yè)就會在競爭中被淘汰。因此，擁有較之競爭對手更多、更先進(jìn)的競爭優(yōu)勢是決定企業(yè)在競爭中立于不敗之地的重要因素。

對于一個(gè)大型的跨國企業(yè)來說，尤其如此。跨國公司首先肯定是國內(nèi)市場競爭中的佼佼者，憑借過去經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)的積累而形成了自身的競爭優(yōu)勢,從而向外擴(kuò)張，以獲取更多的利潤;同樣在國際市場上要長期保持領(lǐng)先地位，更需要擁有競爭優(yōu)勢及發(fā)展優(yōu)勢。這一點(diǎn)我們可以從連續(xù)兩屆業(yè)績蟬聯(lián)500強(qiáng)之首的世界最大的零售商——美國沃爾瑪公司得到證明。早在上世紀(jì)80年代，沃爾瑪就采取了一系列成本控制的政策，如直接向制造商訂貨，將采購價(jià)格降低了2%～6%;降低管理成本，實(shí)行“反損耗戰(zhàn)”;等等。在實(shí)行全球化戰(zhàn)略后,為了有效管理8萬多種商品，滿足全世界4000多家連鎖店的需要，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營優(yōu)勢就不僅僅在于它的成本控制了，更在于它信息技術(shù)的優(yōu)勢。在這強(qiáng)大的技術(shù)支持下，沃爾瑪形成了“四個(gè)一”，即：“天上一顆星”——通過衛(wèi)星傳輸市場信息;“地上一張網(wǎng)”——一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò);“送貨一條龍”——通過與供應(yīng)商建立信息化的聯(lián)接，供貨商自己就可以對沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨;“管理一棵樹”——利用網(wǎng)絡(luò)把顧客、會員店和供貨商像一棵大樹有機(jī)的聯(lián)系在一起。因此，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，他們比競爭對手要多出至少2.2%的利潤。

二、跨國公司競爭優(yōu)勢的變遷及其新優(yōu)勢的特征

跨國公司需要開拓海外市場，就應(yīng)比一般的公司需要更多、更好的競爭優(yōu)勢。因此，跨國企業(yè)的競爭優(yōu)勢是一個(gè)多方位、多層次的概念，既包括了企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)壟斷優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、資金優(yōu)勢，也包括了先進(jìn)的管理優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、知識創(chuàng)新優(yōu)勢,以及與外部環(huán)境相適應(yīng)的優(yōu)勢等等，它貫穿于跨國公司整個(gè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。而競爭優(yōu)勢的獲得又是通過企業(yè)自身經(jīng)營活動的累積，現(xiàn)在擁有的競爭優(yōu)勢是企業(yè)過去經(jīng)營活動的成果，因此，它又是個(gè)動態(tài)的概念。對企業(yè)而言，今天的優(yōu)勢也許到了明天就不再是優(yōu)勢，甚至是劣勢了；而今天的劣勢或許在將來又成為了優(yōu)勢。因此，我們可以根據(jù)跨國公司發(fā)展的歷程，把其擁有的競爭優(yōu)勢劃分為兩個(gè)階段：

1.從跨國公司的興起到20世紀(jì)六七十年代

在這近百年的時(shí)間里，跨國公司處于發(fā)展的初期，主要是由一些西方的大型壟斷企業(yè)構(gòu)成。它們在取得國內(nèi)市場的成功和飽和后，努力向新興的國際市場進(jìn)軍。由于當(dāng)時(shí)新興市場的不成熟，使得跨國公司的競爭優(yōu)勢相對較為單一的集中在大規(guī)模、高壟斷和本國政府的扶持上，而且比較容易保持。這些跨國公司也稱之為傳統(tǒng)的跨國公司)LanH.GiddyandStephenYoung,1982)。如成立于1952年的日本長期信用銀行，該行資產(chǎn)總額為2716.88億美元，在世界1000家大銀行中排名第十六位。長銀作為政策性銀行，是政府僅批準(zhǔn)的三家長期信用銀行之一，其壟斷地位優(yōu)勢顯著；在資金方面，持有它債券的都是資本實(shí)力雄厚的國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)團(tuán)體，有著豐厚的資金來源；而且日本政府也大力支持長銀的發(fā)展，指定企業(yè)向長銀申請貸款、限制存款客戶等，并以認(rèn)購優(yōu)先股的投資方式提供了50%的資本金，給予了十分優(yōu)厚的待遇。所以它的成功完全是因?yàn)閾碛幸?guī)模經(jīng)濟(jì)、資金實(shí)力和政府的支持的優(yōu)勢。

2.20世紀(jì)80年代至今

這是跨國公司迅速膨脹的時(shí)期。但是由于跨國公司在擴(kuò)張中規(guī)模過大而引致了不經(jīng)濟(jì)效應(yīng),以致許多跨國公司呈現(xiàn)負(fù)增長。比如在1991年，花旗集團(tuán)虧損了4.57億美元,1993年IBM虧損了8.1個(gè)億。這時(shí)一方面，傳統(tǒng)的跨國公司都紛紛進(jìn)行化大為小或合并重組，把內(nèi)部化轉(zhuǎn)向外部化的戰(zhàn)略調(diào)整;另一方面,一些新興市場（亞洲、拉美地區(qū)等）的中小跨國公司迅速成長起來,說明此階段的跨國公司不再單純依靠規(guī)模和內(nèi)部化來作為獲取高額優(yōu)勢了,反而是規(guī)模較小的企業(yè)獲取的利潤比大企業(yè)還要多。

特別是到了20世紀(jì)90年代以后，由于競爭的加劇和信息的共享，許多成功的跨國公司大都將自己的優(yōu)勢幾乎轉(zhuǎn)向到了以知識技術(shù)、創(chuàng)新為基礎(chǔ)的新型競爭優(yōu)勢上來了。雖然它們的企業(yè)規(guī)模仍然很大，也還再利用壟斷的優(yōu)勢，但表現(xiàn)卻不那么集中了，出現(xiàn)了新老優(yōu)勢并存的現(xiàn)象。像一些老牌的跨國公司，如德國的西門子、法國的菲亞特、美國的?？松⑷毡镜娜?，它們除了名字還是以前的，公司形式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu),以及經(jīng)營范圍都和以前大不相同。我們總結(jié)了現(xiàn)階段跨國公司所擁有的新型競爭優(yōu)勢以下幾方面的表現(xiàn)：

(1)知識高科技的優(yōu)勢。這主要表現(xiàn)為跨國公司加大研究開發(fā)費(fèi)用的金額。在1983年，美、日企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用為整個(gè)投入的3.7%和5.1%，到了2000年這一數(shù)據(jù)變化為了30%和40%。且從趨勢上看，跨國企業(yè)的R&D費(fèi)用占其銷售額比重還在逐年上升，一般也在5%～10%之間。據(jù)有關(guān)專家精確計(jì)算，高新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)的時(shí)間縮短一天，可增加0.2%的商業(yè)利潤，縮短10天，可增加3.5%的商業(yè)利潤。

(2)人力資源的優(yōu)勢。都說現(xiàn)代社會的競爭是科技的競爭，更是人才的競爭。這表現(xiàn)在跨國公司不惜代價(jià)的從世界各地“招兵買馬”來構(gòu)建其人才優(yōu)勢。這方面美國的跨國企業(yè)尤顯突出，從80年代起，就以重金從歐亞地區(qū)招募了大量的高科技人才，使得美國的科技人員比例遠(yuǎn)高于歐、日的公司，如?？松镜母呒夹g(shù)人員就超過1萬人，其中1700人獲有自然科學(xué)高級學(xué)位，這也使之美國在技術(shù)創(chuàng)新方面獨(dú)占鰲頭。

(3)創(chuàng)新的優(yōu)勢。不斷的創(chuàng)新是企業(yè)永葆生機(jī)的源泉。比如有著百年老字號的通用電氣(GE)公司，就一直保持著其創(chuàng)始人的愛迪生的經(jīng)營理念：創(chuàng)業(yè)與革新。GE在產(chǎn)品創(chuàng)新上是卓有成效的，它一共擁有60000多項(xiàng)的專利技術(shù)，有16000余項(xiàng)至今仍然有效。再如微軟的CEO蓋茨也非常注重創(chuàng)新，他明確的說：“我們所做的一切在3年以后將不再有意義。對產(chǎn)品來說，未來5年人們擁有的計(jì)算能力將等于過去創(chuàng)造的一切計(jì)算能力之和。這一事實(shí)意味著你必須時(shí)時(shí)沖在別人前邊?！?/p>

(4)現(xiàn)代管理模式的優(yōu)勢。在企業(yè)的管理方面，公司的組織結(jié)構(gòu)是個(gè)關(guān)鍵因素。早期的跨國公司由于形成的歷史局限性，多采用直線式的集權(quán)組織結(jié)構(gòu)。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展壯大，這樣的結(jié)構(gòu)已表現(xiàn)出越來越多的不適應(yīng)性。而目前的跨國公司中采用分權(quán)結(jié)構(gòu)的就占了86%。企業(yè)組織一方面表現(xiàn)為分立化，就是由部門分為小的子公司。另一方面就是實(shí)行柔性化，即拋棄固定的組織模式，取而代之的是一些臨時(shí)的，以任務(wù)為向?qū)У膱F(tuán)隊(duì)式組織。像成衣制造商米肯利公司就采用經(jīng)理人員與客戶組成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的方式，以共同開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)為目標(biāo)，從而成功的留住了顧客。

(5)品牌與企業(yè)文化的優(yōu)勢?，F(xiàn)在的跨國企業(yè)都特別注重品牌這種無形資產(chǎn)的效應(yīng)，大力推進(jìn)品牌戰(zhàn)略。美、日、英、法等發(fā)達(dá)國家的跨國公司所擁有的品牌就占了世界品牌的20%以上。例如可口可樂在很早就開始著手于品牌的開發(fā)，據(jù)估計(jì)，目前可口可樂的品牌價(jià)值約為244億美元，相當(dāng)于它年銷售總額的三倍。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)歷史的濃縮，精神的凝聚。打造與眾不同的企業(yè)文化的競爭優(yōu)勢的核心體現(xiàn)，如惠普公司就以它響譽(yù)全球的“惠普模式”作為其管理的優(yōu)勢而獲取高額利潤的。

三、跨國公司競爭優(yōu)勢發(fā)展的比較

按照歷史唯物主義的觀點(diǎn)，任何事物都會隨著歷史環(huán)境的變化，不斷的由低級向高級發(fā)展，在競爭優(yōu)勢本身也應(yīng)如此，有一個(gè)從低級向高級不斷發(fā)展的過程。而比較跨國公司低級和高級的這兩類優(yōu)勢，可以發(fā)現(xiàn)它們所具有的不同之處：

1.持續(xù)的時(shí)間不同

競爭優(yōu)勢可持續(xù)性取決于優(yōu)勢層次的高低、優(yōu)勢種類的多少和優(yōu)勢的更新，取決于其資源被模仿、被復(fù)制的難易程度。迪爾里克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)在《資源儲備積累和可持續(xù)競爭優(yōu)勢》一文中指出，企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢來源于其戰(zhàn)略資源儲備。企業(yè)的戰(zhàn)略資源是通過一定時(shí)期內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間路徑流而積累起來的那些不可交易、不可模仿、不可替代的資源。

由于低級競爭優(yōu)勢較容易模仿和替代，且無法自主更新。它雖然能提供企業(yè)一段時(shí)間的贏利，當(dāng)環(huán)境發(fā)生改變后，很難持續(xù)的作為企業(yè)的優(yōu)勢。而高級競爭優(yōu)勢卻不一樣，它的關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新，是企業(yè)長期積累和培養(yǎng)的結(jié)果，特別像品牌和企業(yè)文化，不是其他企業(yè)在短期內(nèi)可以輕易復(fù)制的。因此，這些優(yōu)勢也就不會在短時(shí)間內(nèi)會消亡，具有持續(xù)性。即使外部環(huán)境因素變化了，擁有這樣的優(yōu)勢可以通過不斷改進(jìn)企業(yè)自身，主動的適應(yīng)環(huán)境變化，把不利條件變?yōu)橛欣蛩兀S持企業(yè)長久的競爭力。

2.創(chuàng)造新生價(jià)值大小不同

低級競爭優(yōu)勢是對既得利益進(jìn)行分配，高級競爭優(yōu)勢是能創(chuàng)造出新生價(jià)值。低級的競爭優(yōu)勢一方面由于沒有通過知識技術(shù)或低級的技術(shù)來創(chuàng)造的新生價(jià)值，因此價(jià)值附加值含量不高；另一方面，它使企業(yè)所獲得的財(cái)富卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于它所創(chuàng)造出來的新生價(jià)值，主要是因?yàn)橐揽客獠凯h(huán)境的優(yōu)越性，比如靠壟斷優(yōu)勢使它無償占有超額的壟斷利潤。當(dāng)引入競爭后，企業(yè)就無力獲取更多的利益了，這也是低級的競爭優(yōu)勢之所以會消失的原因。而高級的競爭優(yōu)勢依托知識的更新、信息的暢通不但能使企業(yè)生產(chǎn)出高附加值的產(chǎn)品，還可以派生出其他的競爭優(yōu)勢。它們凝結(jié)了人類高級而復(fù)雜的勞動，具有不可交易、不可模仿、不可替代的性質(zhì)，因此可以無限的創(chuàng)造新生價(jià)值。這也是它們能持續(xù)支持企業(yè)競爭力的所在。

四、結(jié)語

跨國公司的競爭優(yōu)勢是隨著環(huán)境的變化，不斷的由低級向高級發(fā)展的動態(tài)過程。因此，跨國公司要在當(dāng)今這樣一個(gè)競爭激烈、信息發(fā)達(dá)的社會里生存并持續(xù)發(fā)展，那么就要具備符合現(xiàn)代競爭條件的競爭優(yōu)勢，也就是運(yùn)用知識的優(yōu)勢、創(chuàng)新的優(yōu)勢、人才的優(yōu)勢等多種組合去創(chuàng)造價(jià)值。無論是擁有上百年歷史的通用公司也好，還是只有二十年經(jīng)歷的微軟公司也好，都離不開這些競爭優(yōu)勢。就拿英國石油總裁布朗爵士的話來說:“當(dāng)今世界是一個(gè)充滿競爭的世界。因此，我們要做的事必須是有利于增強(qiáng)競爭力的事。在信息時(shí)代,所有企業(yè)都面臨著共同的挑戰(zhàn):那就是要比它們的競爭對手更能有效地運(yùn)用知識”。