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【摘要】企業(yè)究竟應(yīng)該采取多元化還是專業(yè)化，這一直是目前企業(yè)所困擾的問題。其實(shí)，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯(cuò)的過程，它們是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力的外在表現(xiàn)，如果企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力與其外在表現(xiàn)相符，那么不論是多元化還是專業(yè)化，企業(yè)都會(huì)取得成功，反之則必定失敗?！娟P(guān)鍵詞】多元化專業(yè)化知識(shí)演化動(dòng)態(tài)能力1【Title】Reiterateenterprise’spluralismandspecialized【Abstract】Enterprisesshouldadoptthepluralismorspecializedonearth,thishasbeenaquestionthatenterprisesperplexatpresentallthetime.Infact,pluralismhaveclearboundarywithspecializeditself,theyenterpriseevolutiononetryoncoursebymistake,Theyenterpriseinherentknowledgeandexternalmanifestationofability,ifenterpriseinherentknowledge,abilityandexternalmanifestationagree,Itispluralismorspecialized,enterprisescanachievesuccess,Certainlyfailonthecontrary.【Keywords】Pluralism;Specialized;Knowledgeevolve;【文獻(xiàn)綜述】【正文】一、中西方企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程（一）西方企業(yè)多元化發(fā)展的歷程關(guān)于企業(yè)多元化發(fā)展的歷史進(jìn)程，迄今為止，學(xué)術(shù)界大多以發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)成長(zhǎng)模式為研究對(duì)象。其中，美國(guó)企業(yè)的發(fā)展歷程被人們普遍認(rèn)為最具代表性。所以，我這里就美國(guó)企業(yè)為主要研究對(duì)象得出多元化發(fā)展歷程的主線。1、早期專業(yè)化時(shí)期19世紀(jì)中葉，人類社會(huì)中企業(yè)制度創(chuàng)新的中心從英國(guó)轉(zhuǎn)移到了美國(guó)，以需要大量?jī)?nèi)部管理和復(fù)雜組織形式的鐵路公司為先導(dǎo)的現(xiàn)代企業(yè)逐步興盛起來。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1917年美國(guó)最大的278家公司中絕大多數(shù)是單一產(chǎn)品型企業(yè)，只有7%左右為主導(dǎo)產(chǎn)品型企業(yè)。另?yè)?jù)一項(xiàng)對(duì)1909年美國(guó)最大工業(yè)企業(yè)的調(diào)查，產(chǎn)品多元化很明顯的只有4家：通用電器公司、西屋電器公司、美國(guó)鋼鐵公司、坎布亞公司。這也就是說，在美國(guó)企業(yè)發(fā)展的早期，絕大多數(shù)是高度專業(yè)化的企業(yè)，只有極少數(shù)呈現(xiàn)出較為“自然”的多元化發(fā)展趨勢(shì)。這是因?yàn)楫?dāng)時(shí)企業(yè)還處于初級(jí)分工階段，生產(chǎn)技術(shù)比較落后，生產(chǎn)效率比較低，資源較貧乏，企業(yè)還沒有形成自己的核心能力，所以企業(yè)必須專注于某一領(lǐng)域，加大投入力度，加快研發(fā)速度，爭(zhēng)取在本行業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。2、專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變時(shí)期根據(jù)美國(guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家錢德勒、高特等人的研究，美國(guó)企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)是從20世紀(jì)20年代開始起步的。二戰(zhàn)以后，多元化經(jīng)營(yíng)成為大公司迅速擴(kuò)張的重要方式；進(jìn)入50年代初美國(guó)企業(yè)出現(xiàn)了多元化發(fā)展的熱潮，且越來越猛；在60年代末70年代初，隨著美國(guó)第三次兼并浪潮的出現(xiàn)，美國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展達(dá)到高潮。最典型的是ITT公司，該公司從1960年起的20年里混合兼并了300家公司，進(jìn)入美國(guó)最大工業(yè)公司十強(qiáng)之列。在多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的道路上又經(jīng)歷了以資產(chǎn)組合為基礎(chǔ)的不相關(guān)多元化向以協(xié)同效應(yīng)為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化至以核心能力為基礎(chǔ)的相關(guān)多元化發(fā)展的歷程。20世紀(jì)中葉的“電子革命”使企業(yè)創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，使一批批，一群群新產(chǎn)業(yè)，新產(chǎn)品生成和發(fā)展起來。企業(yè)技術(shù)飛速進(jìn)步，每個(gè)企業(yè)一般都擁有了一項(xiàng)或幾項(xiàng)核心技術(shù)，資源極大豐富，甚至出現(xiàn)了富余資源等待開發(fā)利用；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們積累了豐富的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，管理能力也極大提高。且那時(shí)還處于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的自由放任時(shí)期，市場(chǎng)上供不應(yīng)求，從總體上看正處于賣方市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，許多行業(yè)存在著極大的行業(yè)吸引力。因此，眾多企業(yè)積極向外擴(kuò)張，增加生產(chǎn)或提供商品或服務(wù)的數(shù)量，以滿足市場(chǎng)的需求，以促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。到了20世紀(jì)中后期，世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展又開始向新產(chǎn)業(yè)平臺(tái)演進(jìn)，傳統(tǒng)（或模擬式）的電子及其在此一產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上形成的產(chǎn)業(yè)，有的已走向成熟，有的已經(jīng)衰退。因此，有些企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)開始虧損，顧客不斷流失，至此這些企業(yè)不得不向新產(chǎn)業(yè)挺進(jìn)以尋求企業(yè)的發(fā)展。另外，在本行業(yè)已經(jīng)占據(jù)有利地位的企業(yè)面對(duì)極具吸引力的新興產(chǎn)業(yè)，他們也在考慮尋求新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)?；蚴瞧髽I(yè)規(guī)模壯大到一定程度時(shí)也必然欲追求范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，此時(shí)企業(yè)也會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。20世紀(jì)60到70年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度已達(dá)白熾化，為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，取得“東方不亮西方亮”的經(jīng)營(yíng)效果，大多數(shù)企業(yè)比較理想的選擇就是采用多元化經(jīng)營(yíng)。最后，是因?yàn)槎嘣?jīng)營(yíng)也有利于經(jīng)營(yíng)者追求職業(yè)穩(wěn)定、升遷及其自身效用的最大化，多元化經(jīng)營(yíng)也能使管理者避免遭受解雇。3、新型專業(yè)化時(shí)期從19世紀(jì)80年代開始，在美國(guó)及西歐就出現(xiàn)了一股反多元化經(jīng)營(yíng)的勢(shì)頭，并出現(xiàn)了“反混合兼并”“反多元化”的呼聲，逐漸形成了“歸核化”（refocusing）或“范圍緊縮”（dounsizing）的新浪潮。大公司們紛紛以多種手段清理非核心業(yè)務(wù)并加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成適度的多元化狀態(tài)，企業(yè)開始注意核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)。進(jìn)入90年代以后，受美國(guó)學(xué)者C?K?帕漢拉德和哈默學(xué)的著名論文《公司核心能力》的影響，回歸產(chǎn)業(yè)又一次成為眾多企業(yè)明智的選擇。波音公司兼并麥道公司成為飛機(jī)制造業(yè)的“巨無(wú)霸”，正是波音公司提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的舉措。七八十年代通過兼并、收購(gòu)實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)的大公司在隨后的幾年里發(fā)現(xiàn)多數(shù)公司并沒有達(dá)到多元化經(jīng)營(yíng)的預(yù)期效果，有的甚至發(fā)現(xiàn)自己進(jìn)入了一個(gè)完全陌生的行業(yè)，既做不好新行業(yè)的經(jīng)營(yíng)，又耗費(fèi)了資源和時(shí)間。就像美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾?波特教授所說的“管理者發(fā)現(xiàn)他們永遠(yuǎn)不能管理野獸”。而且經(jīng)營(yíng)者們發(fā)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)非但未能分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，反而在一定程度上加大了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，新的產(chǎn)業(yè)群落、產(chǎn)品群落必將是建立在由“數(shù)字化信息革命”形成的產(chǎn)業(yè)平臺(tái)上，而被譽(yù)稱之為經(jīng)濟(jì)發(fā)展將“更美好”的20年（20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)前10年），要求每一個(gè)企業(yè)都必須傾全力，大攻信息技術(shù)難關(guān)，才有可能達(dá)到形成更新、更優(yōu)越的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制及核心競(jìng)爭(zhēng)力實(shí)力。這就是為什么西方發(fā)達(dá)國(guó)家諸多企業(yè)集中兵力，攻其（高新技術(shù)）一點(diǎn)，不及其余，走上知識(shí)經(jīng)濟(jì)專業(yè)化之路的原因。在這里值得說明的一點(diǎn)是，此時(shí)的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)早已不是工業(yè)化時(shí)代的那種專業(yè)化經(jīng)營(yíng)模式。工業(yè)化時(shí)代的專業(yè)化是指只生產(chǎn)或提供單一品種的專業(yè)化，而當(dāng)前的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則與適當(dāng)產(chǎn)業(yè)化相類似，它是指公司為將自己的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)集中，在某一個(gè)確實(shí)的行業(yè)而進(jìn)行總體謀劃，它強(qiáng)調(diào)企業(yè)要有核心業(yè)務(wù)。（二）中國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展歷程1、專業(yè)化時(shí)期大多數(shù)企業(yè)都是依靠某一種技術(shù)生產(chǎn)或提供某一種產(chǎn)品/服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的。所以可以說此時(shí)企業(yè)經(jīng)歷了一段極其短暫的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)時(shí)期。另外，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，很多企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)什么類型的產(chǎn)品，企業(yè)無(wú)權(quán)自己根據(jù)市場(chǎng)需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時(shí)企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)階段。2、多元化時(shí)期但是改革開放后，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)意義上的企業(yè)才開始產(chǎn)生和發(fā)展。他們擁有自主權(quán)，而且那時(shí)商品短缺，作為消費(fèi)者，不管是個(gè)人、團(tuán)體或企業(yè)，即使有錢也很難買到所需要的東西。這時(shí)，對(duì)有些人來講，只要有錢辦企業(yè)，不管辦什么企業(yè)，辦多少企業(yè)，幾乎都能賺錢。正是這個(gè)時(shí)代逐步在企業(yè)家的頭腦里形成了一種觀念：膽大賺大錢，膽小賺小錢，沒有膽不賺錢。與此同時(shí)，由于新舊體制交替或并存，權(quán)力進(jìn)入市場(chǎng)參與產(chǎn)品和利益分配，助長(zhǎng)了這些暴利行為的發(fā)生和發(fā)展。企業(yè)既然有暴利可圖，它們就不會(huì)安下心來，苦心經(jīng)營(yíng)，并在改進(jìn)技術(shù)、加強(qiáng)管理、提高效率等方面狠下功夫，而只是一味地重視橫向擴(kuò)張，搞多元化，粗放經(jīng)營(yíng)。另外，我國(guó)企業(yè)，尤其是國(guó)營(yíng)企業(yè)實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，除了追求企業(yè)成長(zhǎng)的目的，往往還考慮行政的（很多兼并行為往往是政府安排的），社會(huì)的（安置富余人員和開拓新的管理崗位）和體制的（國(guó)營(yíng)企業(yè)優(yōu)先上市等并獲得一定的“剩余資金”）因素。從總體上看，改革20年來，在中國(guó)大地上先后有多種形式的（如果也可以叫）所謂“多元化”經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略形式出現(xiàn)[1]。（1）“辦三產(chǎn)”、“福利工廠”型多元化。這是“中國(guó)特色”，因?yàn)橐鉀Q職工子女“就業(yè)難”問題，解決富余職工生活著落問題。在“五七”干校、上山下鄉(xiāng)等形式行不通的情況下，直接以勞動(dòng)人事部門或勞動(dòng)服務(wù)公司辦的各種充當(dāng)國(guó)企“兒子”的集體企業(yè)、“福利工廠”，或純粹進(jìn)入飯店、旅館、小百貨店等等服務(wù)行業(yè)。這在當(dāng)時(shí)，是并不管什么多元化，亦并不談什么競(jìng)爭(zhēng)力的，盡管事實(shí)上已開始進(jìn)入這樣的“步驟”了。（2）非市場(chǎng)、半市場(chǎng)型多元化。這多半是1992年以來，許多企業(yè)大搞所謂的“多元化經(jīng)營(yíng)”而興起的。人們普遍的想法是：什么賺錢干什么，或者能干什么行當(dāng)就上什么項(xiàng)目，或者有什么關(guān)系資源就辦什么企業(yè)，幾乎可以說，是純粹的隨機(jī)行為，或者有的干脆就是投機(jī)行為。從酒店、卡拉OK歌舞廳，到各種加工業(yè)，乃至房地產(chǎn)、炒股票，簡(jiǎn)直成了“全元化”。這其中，部分企業(yè)是為了防避風(fēng)險(xiǎn)，有的則是“有棗無(wú)棗敲三桿”。這完全是過渡時(shí)期，計(jì)劃與市場(chǎng)雙軌轉(zhuǎn)折、膠著時(shí)期，賣方市場(chǎng)發(fā)展到頂峰。特別是80年代二次“搶購(gòu)風(fēng)”的刮起，的確使部分企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)賺了點(diǎn)錢，于是，一些人更以此其“時(shí)”也，引其“是”也，高興地舉起了“多元化”這個(gè)法寶。但是，幾乎可以說，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有真正從核心競(jìng)爭(zhēng)力角度上作一番縝密的思考。（3）資產(chǎn)重組、上市公司中的多元化。在上市公司中，因?yàn)楣蓶|們、社會(huì)公眾都必然要強(qiáng)烈地關(guān)注主業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，因而，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力問題，也就“當(dāng)然”要為這些上市公司所重視。據(jù)1998年中報(bào)，深、滬二市284家已出申報(bào)的A股上市公司，其中129家營(yíng)業(yè)突出、業(yè)績(jī)高速成長(zhǎng)，而另外有113家或因整個(gè)行業(yè)滑坡（如紡織下降22.16%，化工下降12.16%），自行車下降248.39%），或因社會(huì)需求不足（這主要指商貿(mào)），或受東南亞危機(jī)影響（石化、金屬材料和進(jìn)出口業(yè)，以及石油采、煉企業(yè)等）。此外，另有相當(dāng)一部分則主要是盲目多元化，大大削弱了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力及其此種機(jī)制的生成、發(fā)育。國(guó)外企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往是為了規(guī)避單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，尋求到新的利潤(rùn)來源，重視多元化經(jīng)營(yíng)中產(chǎn)業(yè)間的關(guān)聯(lián)程度，而中國(guó)的企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，往往過多地服從于公司擴(kuò)大規(guī)模和低成本擴(kuò)張的目標(biāo)，加上我國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營(yíng)和管理上有一種獨(dú)特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有一種明顯的“大公司情結(jié)”，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和原有市場(chǎng)滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時(shí)候，就會(huì)迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場(chǎng)滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何，導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。巨人集團(tuán)正是吃了盲目多元化的苦果，它盲目向與軟件毫無(wú)關(guān)聯(lián)的保健品業(yè)以及房地產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，最終兵敗78層巨人大廈。3、適度多元化時(shí)期巨人集團(tuán)的隕落給企業(yè)多元化敲響了警鐘。眾多學(xué)者對(duì)此加以研究，認(rèn)為企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)仍然是大公司或公司集團(tuán)發(fā)展的必由之路，但是絕不能搞盲目多元化，在大公司的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中，多元產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)性是企業(yè)成功實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)重要選擇標(biāo)準(zhǔn)。更有學(xué)者研究認(rèn)為多元化根本不適合中國(guó)企業(yè)，只有專業(yè)化才能在強(qiáng)手如林的世界競(jìng)爭(zhēng)格局中立于不敗之地。從以上的原因分析中可見，企業(yè)的發(fā)展大體上經(jīng)歷了三個(gè)階段，從表現(xiàn)形式上看是專業(yè)化向多元化又向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變。而我們從各階段為什么會(huì)選擇專業(yè)化或多元化的發(fā)展模式的分析中可以看出，其實(shí)，專業(yè)化與多元化的變化只是表面現(xiàn)象，而變化的本質(zhì)應(yīng)該是企業(yè)內(nèi)部知識(shí)及能力的演化，在20世紀(jì)初企業(yè)發(fā)展處于初期階段，它們的知識(shí)及能力還處于積累階段，此時(shí)，企業(yè)的知識(shí)及能力，只能用于維持企業(yè)的正常發(fā)展。但到了20世紀(jì)中后期，企業(yè)經(jīng)過半個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展，積累了豐富的經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)及管理能力，很多企業(yè)也已在本行業(yè)占據(jù)了有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)的各種資源極大豐富，還出現(xiàn)了大量的富余資源，很多企業(yè)已初步形成了基于知識(shí)的核心能力，此時(shí)企業(yè)基于發(fā)展?fàn)顟B(tài)的目標(biāo)，就會(huì)選擇多元化經(jīng)營(yíng)。但是到了90年代，很多企業(yè)發(fā)現(xiàn)適用于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的某些知識(shí)或能力到了多元化領(lǐng)域，不一定就能適用，有的甚至成為多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的障礙，結(jié)果非但未能在新的行業(yè)占據(jù)有利地位，反而連本行業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位也失去了，或者還有一些企業(yè)本身的多元化行為就是盲目性的，專業(yè)化沒做好就跟風(fēng)搞多元化，結(jié)果可想而知。因此，很多企業(yè)回歸專業(yè)化，集中力量構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從而，我們可以從中西方企業(yè)的多元化發(fā)展歷程中得出一個(gè)結(jié)論：多元化與專業(yè)化只是企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，而成功企業(yè)的內(nèi)在知識(shí)及能力與其外在表現(xiàn)是相符一致的。二、企業(yè)專業(yè)化與多元化路徑的本質(zhì)分析（一）GE的多元化道路幾乎所有優(yōu)秀的中國(guó)公司都或多或少地進(jìn)行著多元化的努力，而幾乎所有優(yōu)秀公司的危機(jī)與衰亡都與公司的多元化擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān)。國(guó)內(nèi)大部分公司在學(xué)GE走多元化的發(fā)展道路。實(shí)際上我們學(xué)GE多元化，卻忽視了GE多元化背后真正偉大的東西。GE在為自己多元化發(fā)展做論證時(shí)，曾經(jīng)制定了三條基本的原則：其一，必須在本行業(yè)擴(kuò)張，要堅(jiān)持專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化。其二，投資回報(bào)率必須高于是2%。其三，未來的多元化產(chǎn)品一定要在市場(chǎng)份額的排列中占所前3名的位置。從戰(zhàn)略層面上講，GE多元化成功的原因主要有：1、多元化公司必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略，從而使公司戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)未來遠(yuǎn)景與總體控制，避免業(yè)務(wù)單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體的業(yè)務(wù)有關(guān)的。2、多元化公司必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。譬如，GE擁有“活化”組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新、將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了多元化背后的持續(xù)支撐動(dòng)力。3、多元化公司必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的公司遠(yuǎn)景與具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)“多而不亂”。譬如GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，GE公司在80年代設(shè)定的遠(yuǎn)景是：“我們要在從事的每一個(gè)行業(yè)都成為第一名或者第二名，我們將通過革命性的變革，既具有大公司的強(qiáng)勢(shì)，又具有小公司的敏捷。”多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。譬如，GE的企業(yè)文化中強(qiáng)烈要求價(jià)值觀上的認(rèn)同要求絕對(duì)遵守GE的企業(yè)道德原則和公司規(guī)則，GE恐怕是全世界對(duì)員工職業(yè)道德要求最嚴(yán)的公司之一。從GE多元化成功的經(jīng)驗(yàn)，我們可以看出，企業(yè)知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)形式。GE的多元化始終未超出它的核心業(yè)務(wù)行業(yè)，GE的多元化經(jīng)營(yíng)是建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上的，GE不會(huì)盲目搞多元化，它在進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)強(qiáng)調(diào)構(gòu)建基于組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，GE的多元化業(yè)務(wù)能夠共享GE的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是說GE公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力支撐了多業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。另外，GE還強(qiáng)調(diào)對(duì)知識(shí)的管理，注重企業(yè)隱性知識(shí)的獲取及應(yīng)用，公司形成了一種具有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，正是這種基于知識(shí)的核心能力觀才保證了GE多元化經(jīng)營(yíng)的成功。（二）諾基亞的專業(yè)化道路諾基亞作為從多元化向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)變的成功企業(yè)，其成功的經(jīng)驗(yàn)在很大程度提示了專業(yè)化道路成功的必要條件，在此總結(jié)出來希望能給我國(guó)企業(yè)的專業(yè)化建設(shè)提供一些參考建議。從戰(zhàn)略層面上，可將諾基亞道路成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)為下面三點(diǎn)：第一、必須從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)背景與趨勢(shì)來定義業(yè)務(wù)選擇模型，進(jìn)而淘汰那些沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，集中力量于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，從而使公司獲得持續(xù)加速成長(zhǎng)的資格，避免日本公司那種“只埋頭造車（創(chuàng)造了第一流的效率，不管路線有沒有戰(zhàn)略，從而被新的產(chǎn)業(yè)變革拋棄）”的情況。諾基亞的成功首先是戰(zhàn)略的成功。譬如諾基亞在90年代即將自己定義為移動(dòng)通訊的領(lǐng)導(dǎo)者，從而將沾沾自喜的摩托車托運(yùn)羅拉下領(lǐng)導(dǎo)位置；而在2000年，諾基亞又將自己定位于“將互聯(lián)網(wǎng)帶給每個(gè)人”，此時(shí)感到危機(jī)的是仍然不可一世的微軟。第二，必須擁有自己的“管理之道”，這個(gè)管理之道不僅包括管理的策略，而且要有人性化的文化基點(diǎn)，從而使公司保持一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，使公司的管理系統(tǒng)能夠持續(xù)激勵(lì)員工去勇于承擔(dān)責(zé)任和創(chuàng)新。譬如說諾基亞之道強(qiáng)調(diào)管理與領(lǐng)導(dǎo)之間的平衡并在此基礎(chǔ)上構(gòu)造公司文化。第三，必須強(qiáng)調(diào)公司品牌而不是產(chǎn)品品牌，強(qiáng)調(diào)消費(fèi)者而不是產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新而不是技術(shù)優(yōu)勢(shì)，從而使公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在持續(xù)的“資源”上。產(chǎn)品可能衰竭，但只要公司品牌還在，消費(fèi)者仍然還在，創(chuàng)新精神還在，公司就能夠獲得再生的能力。從諾基亞的專業(yè)化成功的經(jīng)驗(yàn)中我們同樣可以看出，企業(yè)發(fā)展的外在表現(xiàn)形式與其企業(yè)的知識(shí)及能力是相符的。80年代，諾基亞將自己的未來定位于移動(dòng)通訊，開始收縮戰(zhàn)線，集中力量于有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的新興業(yè)務(wù)，放棄沒有發(fā)展?jié)摿Φ臉I(yè)務(wù)，從而使企業(yè)得以成長(zhǎng)。三、企業(yè)的知識(shí)及能力決定企業(yè)的外在表現(xiàn)企業(yè)在成長(zhǎng)初期，由于其知識(shí)與能力尚處積累階段，企業(yè)還未形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，此時(shí)，企業(yè)只能集中自己有限的資源與能力，投入到核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上來，發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低成本，爭(zhēng)取盡快在本行業(yè)占據(jù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。企業(yè)發(fā)展到一定階段，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展為企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)提供了相關(guān)條件，取得了相對(duì)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)地位，積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，初步形成了核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)開始力圖在原有產(chǎn)業(yè)之外尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，追求范圍經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)便會(huì)采取多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)實(shí)行多元化的原因是多方面的，①?gòu)耐獠吭蚍治?，主要是市?chǎng)容量的限制。市場(chǎng)需求與市場(chǎng)容量的有限性會(huì)促使企業(yè)進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。同時(shí)，市場(chǎng)需求的多樣性和不確定性，也會(huì)誘使企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)以分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求新的發(fā)展空間。②從內(nèi)部來說，實(shí)行多元化的原動(dòng)力，是為了更充分地利用企業(yè)的剩余資源，最大限度地實(shí)現(xiàn)“范圍經(jīng)濟(jì)”。范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)質(zhì)上是指企業(yè)多個(gè)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源，尤其充分利用企業(yè)的剩余資源，既包括有形資源（生產(chǎn)能力、營(yíng)銷、分配與服務(wù)系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新系統(tǒng)等），也包括無(wú)形資源（商標(biāo)、企業(yè)商譽(yù)、管理技巧、技術(shù)知識(shí)等）。下面將以格蘭仕為例，說明企業(yè)的知識(shí)及能力與企業(yè)外在表現(xiàn)的關(guān)系，得出知識(shí)及能力的演化決定了企業(yè)的外在表現(xiàn)是專業(yè)化還是多元化。格蘭仕的成長(zhǎng)與業(yè)績(jī)，與其制定的富有個(gè)性化的戰(zhàn)略，并堅(jiān)持不懈地實(shí)施其戰(zhàn)略密切相關(guān)，或者可以說，格蘭仕的成功主要是其企業(yè)戰(zhàn)略的有效運(yùn)作。（1）創(chuàng)業(yè)階段：1979年—1992年初，格蘭化主要從屬于輕紡行業(yè)，其經(jīng)營(yíng)范圍具有明顯的前向一體化。由此可判斷，格蘭仕在一體化戰(zhàn)略實(shí)施方面有一定的經(jīng)驗(yàn)和能力。這個(gè)階段的產(chǎn)品主要是供外貿(mào)公司出口，具產(chǎn)品的加工和生產(chǎn)大多是以合資經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行，這表明，格蘭仕人從創(chuàng)業(yè)開始就注重利用外部資源，善于與他人合作，通過內(nèi)外部資源的優(yōu)化組合來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。（2）轉(zhuǎn)向階段的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。1992年9月，格蘭化引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的東芝微波爐生產(chǎn)線，毅然向微波爐行業(yè)進(jìn)軍，并將從事羽絨服生產(chǎn)十幾年來的積累全部投入微波爐項(xiàng)目。這個(gè)階段的格蘭仕總體戰(zhàn)略是以集中一點(diǎn)為核心的，但其集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有自身的特點(diǎn)，即在戰(zhàn)略性行業(yè)轉(zhuǎn)移的背景下的集中一點(diǎn)，這與企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略有較大的不同：前者是將原有行業(yè)的經(jīng)營(yíng)資源大規(guī)模地轉(zhuǎn)移到新選擇的“某點(diǎn)”，從原有行業(yè)中撤離出來，集中全部資源來經(jīng)營(yíng)這個(gè)新的“點(diǎn)”；后者是在創(chuàng)業(yè)之初就集中全部資源攻其一點(diǎn)，沒有行業(yè)轉(zhuǎn)移問題。從這個(gè)角度來看，格蘭仕的集中一點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的困難度要大，這是因?yàn)閺脑行袠I(yè)撤出并不是短時(shí)間能完成的，再加上原有行業(yè)與新選擇的微波爐行業(yè)兩者的相關(guān)程度極低（可以說是無(wú)相關(guān)的），經(jīng)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)移量小且效率低。因此，格蘭仕集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的成功是一個(gè)很值得探討的問題。這個(gè)階段的起點(diǎn)——1993年，格蘭仕集團(tuán)的產(chǎn)品銷售額中，微波爐所占的份額不超過10%，在其后的過程中，格蘭仕集團(tuán)不斷從輕紡行業(yè)中撤出，利用積累的資金不斷地?cái)U(kuò)大微波爐的生產(chǎn)規(guī)模，到這個(gè)階段的終點(diǎn)——1997年底，格蘭仕成功地從以輕紡業(yè)為主轉(zhuǎn)型為以家電業(yè)為主。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的要點(diǎn)是選擇一個(gè)較合適的“點(diǎn)”，集中全部或幾乎全部的經(jīng)營(yíng)資源把這個(gè)“點(diǎn)”做精、做深、做透、做大，并建立進(jìn)入壁壘，使競(jìng)爭(zhēng)者不斷退出（主動(dòng)或被動(dòng)），潛在競(jìng)爭(zhēng)者不敢冒然進(jìn)入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。格蘭仕集團(tuán)于1991年選擇微波爐為其集中經(jīng)營(yíng)“點(diǎn)”是合適的：第一，中國(guó)微波爐市場(chǎng)處在發(fā)育的初期，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距很大，因此，其市場(chǎng)前景看好，市場(chǎng)潛力很大。第二，微波爐生產(chǎn)企業(yè)并不多，且規(guī)模大多在10萬(wàn)臺(tái)以下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度比其他家電產(chǎn)品要低得多。第三，外國(guó)品牌的產(chǎn)品在市場(chǎng)上居主導(dǎo)地位，但這些產(chǎn)品在其制造商的銷售總額中所占的比重很小，因此，微波爐并非這些制造商的戰(zhàn)略性或主導(dǎo)性產(chǎn)品。第四，格蘭仕所在地——廣東順德是中國(guó)著名的家電產(chǎn)品生產(chǎn)基地，元器件、零配件的供應(yīng)及其他相關(guān)技術(shù)和服務(wù)較為穩(wěn)定。第五，微波爐產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)已是一項(xiàng)較為成熟的技術(shù)。不僅如此，格蘭仕集團(tuán)在其后的經(jīng)營(yíng)中，始終堅(jiān)持集中一點(diǎn)毫不動(dòng)搖。格蘭仕集團(tuán)不僅將輕紡行業(yè)10多年的經(jīng)營(yíng)積累以及撤出的收益全部投入到微波爐的生產(chǎn)與銷售上，而且將微波爐產(chǎn)品本身的收益也全部投入，從而導(dǎo)致格蘭仕集團(tuán)的微波爐產(chǎn)銷售量以驚人的速度增長(zhǎng)，從1993年的試產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)到1997年的近200萬(wàn)臺(tái)。建立進(jìn)入壁壘是集中一點(diǎn)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。格蘭仕集團(tuán)在這方面的表現(xiàn)也是突出的。主要包括：第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)和專有技術(shù)。第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，向中市場(chǎng)推出質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場(chǎng)占有率。1996年8月和1997年10月在全國(guó)范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價(jià)格，其成效非常明顯：首先，使不少競(jìng)爭(zhēng)者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國(guó)微波爐市場(chǎng)的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕的市場(chǎng)占有率。第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。（3）新階段的多元化與國(guó)際化戰(zhàn)略。1998年開始的格蘭仕集團(tuán)發(fā)展的新階段，其戰(zhàn)略重點(diǎn)在多地化與國(guó)際化。多元化是在小家電行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的，除微波爐外，格蘭仕集團(tuán)向市場(chǎng)推出電飯煲和電風(fēng)扇產(chǎn)品。這個(gè)階段的多元化經(jīng)營(yíng)有如下特點(diǎn)：第一，以獲取范圍經(jīng)濟(jì)效益、提升企業(yè)戰(zhàn)略能力為目標(biāo)；第二，產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)尤其是銷售存在高度的相關(guān)性；第三，在初步形成亞核心能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；第四，以內(nèi)部開發(fā)為主的戰(zhàn)略途徑；第五，工業(yè)先導(dǎo)/技術(shù)主導(dǎo)型的戰(zhàn)略模式。國(guó)際化是指格蘭仕集團(tuán)不僅引進(jìn)并集成了世界各國(guó)的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，而且還表現(xiàn)在市場(chǎng)的國(guó)際化、研發(fā)的國(guó)際化及人才的國(guó)際化上。四、結(jié)束語(yǔ)綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展過程中一種試錯(cuò)的過程，是一種干中學(xué)的過程，多元化也好，專業(yè)化也好，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)在知識(shí)及能力演化的一種外在表現(xiàn)，究其本質(zhì)是沒有分野的，但是，在實(shí)踐中，企業(yè)總是根據(jù)自己的知識(shí)及能力狀況選擇一種適合自己成長(zhǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略，卻從沒有哪個(gè)企業(yè)試圖將多元化與專業(yè)化聯(lián)系起來的，總認(rèn)為多元化與專業(yè)化無(wú)法并存。由于動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的存在，企業(yè)的知識(shí)及能力總是處于不斷演化之中，因此，作為企業(yè)知識(shí)及能力的外在表現(xiàn)形式多元化與專業(yè)化必定也始終不斷變化，企業(yè)不可能將多元化或?qū)I(yè)化作為自己永恒不變的發(fā)展模式。既然多元化與專業(yè)化的轉(zhuǎn)化的內(nèi)在本質(zhì)是企業(yè)的知識(shí)演化及動(dòng)態(tài)能力，那么對(duì)于專業(yè)化與多元化能否形成一個(gè)基于知識(shí)演化與動(dòng)態(tài)能力觀念統(tǒng)一呢？這也許正是以后關(guān)于多元化與專業(yè)化的研究方向。注釋[1]管益忻、韓繼志.論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).1999.3【參考文獻(xiàn)】1、徐康寧.現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略[M].南京大學(xué)出版社.20012、管益忻、韓繼志.論企業(yè)戰(zhàn)略多元化與專業(yè)化之關(guān)系[J]p.中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).1999.33、姜汝祥.多元化戰(zhàn)略與專業(yè)化戰(zhàn)略有什么不同——從公司管轄體系對(duì)比TCL與GE、諾基亞之間的差距[J].管理科學(xué).2003..24、傅賢治.多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)擴(kuò)張方式的選擇[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).2001.85、芮明杰.論企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的再認(rèn)識(shí)[J].中國(guó)工業(yè)經(jīng)濟(jì).1998.116、宋養(yǎng)琰.多元化：企業(yè)的陷阱[J].工業(yè)企業(yè)管理.121—1227、米爾頓?科特勒.多元化與單一化的兩難選擇[J].21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道.2002.5.138、程進(jìn).企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[J].2001.059、金占明、程強(qiáng).多元化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇理論——匹配性評(píng)價(jià)矩陣及其啟示[J].清華大學(xué)學(xué)報(bào):哲社版.1999.210、王秀中.企業(yè)多元化：理論與實(shí)踐的反映[J].中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào).2002.711、李揚(yáng)、王國(guó)剛等.金融危機(jī)與多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——韓國(guó)大企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的影響及啟示[J].工業(yè)企業(yè)管理.1999.212、李顯君.巨人?微軟?多角化[J].企業(yè)管理.1999.413、羅建群、朱武生.企業(yè)多角化經(jīng)營(yíng)的誤區(qū)[J].江蘇經(jīng)濟(jì)探討.1998.414、宋偉.多元化經(jīng)營(yíng)的“4W”[J].商業(yè)研究.2002.315、康榮平、柯銀斌.格蘭仕集團(tuán)的成長(zhǎng)、戰(zhàn)略與核心能力[J].管理世界.2001.116、宋學(xué)寶.格蘭仕的成功[J].企業(yè)管理.1999.1217、倪寧軍.從海爾和春蘭的比較看企業(yè)的多元化戰(zhàn)略[J].南京師大學(xué)報(bào)：社科版.2000.5