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近兩年互聯(lián)網(wǎng)金融高速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)金融并購浪潮也呈不斷高漲態(tài)勢(shì)，其影響甚至擴(kuò)展至整個(gè)社會(huì)的各個(gè)行業(yè)。從2013年起，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)并購市場(chǎng)開始出現(xiàn)了爆炸性的發(fā)展。據(jù)清科研究中心提供的數(shù)據(jù)顯示：2013年中國并購案例共完成了1015起，較互聯(lián)網(wǎng)并購還沒引起社會(huì)較強(qiáng)關(guān)注的2012年同期，上漲了23.8%。中國未來以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融式的普惠金融為主，它不僅是中小企業(yè)融資的重要方式，同時(shí)是具有千億美金的市場(chǎng)，發(fā)展前景無限。因此，無論是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)還是非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，都以不同的策略和方式以并購方式進(jìn)駐互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)。

1、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)并購浪潮中主要以公司并購為主要表現(xiàn)形式的行業(yè)整合，既加大了行業(yè)的產(chǎn)品與資源集中度，也使得中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭們（阿里巴巴、騰訊、百度）提供的服務(wù)越來越同質(zhì)化，并且其所占用的客戶資源也更加龐大。BAT通過大規(guī)模合縱聯(lián)合的投資并購?fù)晟苹ヂ?lián)網(wǎng)金融布局，且不少業(yè)界人士宣稱，互聯(lián)網(wǎng)界的“馬太效應(yīng)”將越來越明顯，三家抗衡的局面將成為國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的新常態(tài)。華興資本創(chuàng)始人包凡曾說，在未來的商業(yè)社會(huì)勢(shì)力中，BAT是一股力量；360、小米這樣的挑戰(zhàn)者是一股力量，而基于本地生活服務(wù)的入口，如美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)會(huì)成為第三股力量。而且，目前還有更多的公司正在借移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之名之力，聯(lián)手瓜分傳統(tǒng)商業(yè)世界。雖然業(yè)界的三大巨頭都各自展開了行業(yè)并購，三巨頭也都紛紛補(bǔ)強(qiáng)了自身的短板，但是并購的過程卻有所不同，且各有側(cè)重點(diǎn)：騰訊公司累計(jì)對(duì)外并購?fù)顿Y達(dá)到了537億人民幣，其并購特點(diǎn)是布局十分廣泛，涉獵范圍廣度為三大巨頭之首，而且以國際化布局為目標(biāo)，以網(wǎng)絡(luò)游戲?yàn)榛A(chǔ)，逐步拓展電商業(yè)務(wù)。騰訊公司穩(wěn)扎穩(wěn)打，借助其背后龐大的用戶群體，步步為營(yíng)，穩(wěn)定的積累自身的實(shí)力。近期，隨著“騰訊電影”影視平臺(tái)的正式成立，騰訊在娛樂業(yè)務(wù)平臺(tái)已經(jīng)完成了初步布局，打造了一個(gè)以騰訊電影、騰訊游戲、騰訊動(dòng)漫、騰訊文學(xué)四個(gè)平臺(tái)為核心的群體。無論是所擁有移動(dòng)端的用戶數(shù)量還是所占用用戶的移動(dòng)端時(shí)間，都是阿里與百度所不可匹敵的，但其移動(dòng)端的收入占比目前卻處于末位，說明騰訊公司對(duì)移動(dòng)端的商業(yè)開發(fā)尚處于較為初始的狀態(tài)。但騰訊公司一直是“產(chǎn)品經(jīng)理”主導(dǎo)的企業(yè)文化，曾明確表態(tài)“用戶體驗(yàn)絕不會(huì)讓位于商業(yè)變現(xiàn)”，其用戶體驗(yàn)一直做得較好。再看三大巨頭資產(chǎn)規(guī)模最大的阿里巴巴，其累計(jì)對(duì)外并購?fù)顿Y更是達(dá)到了618億人民幣。阿里集團(tuán)并購的主要特點(diǎn)是：出手狠，主要圍繞電商業(yè)務(wù)進(jìn)行發(fā)展。眾所周知，阿里巴巴赴美上市，受到了來自各界的資金追捧，其上市風(fēng)波更是引起了國內(nèi)電商界一次新的浪潮，其融資規(guī)模甚至有望達(dá)到250億美元，成為全球最大的IPO。馬云可以說是國內(nèi)，乃至全球電商界的一個(gè)傳奇，在他的帶領(lǐng)下，阿里巴巴正在逐步補(bǔ)強(qiáng)自身缺陷與短板，業(yè)內(nèi)老大的位置也越來越穩(wěn)固。再說阿里近期的頻繁并購也是為了提高“含金量”。上市后的收購會(huì)相對(duì)困難繁瑣還需董事會(huì)的表決。此外，怎樣將故事講得更全更大，也有利于阿里上市時(shí)的估值。相比于騰訊公司與阿里巴巴，百度集團(tuán)累計(jì)對(duì)外并購的投資金額稍顯不足，但也達(dá)到了178億人民幣。作為三大巨頭最為低調(diào)的集團(tuán)，百度鮮有跨國并購的案例，其主要布局在于電商收購與流量的收購。在最近的行業(yè)動(dòng)態(tài)中，百度推出了“直達(dá)號(hào)服務(wù)”，進(jìn)軍電商服務(wù)業(yè)領(lǐng)域。直達(dá)號(hào)，顧名思義，即商家在百度移動(dòng)平臺(tái)的官方服務(wù)賬號(hào)，基于移動(dòng)搜索、@賬號(hào)、地圖搜索、個(gè)性化推薦等多種方式讓用戶隨時(shí)能夠直達(dá)商家的服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)，為百度引來了許多戰(zhàn)略合作伙伴的同時(shí)，也給百度帶來了大量的資金。不過百度的傳統(tǒng)搜索優(yōu)勢(shì)在移動(dòng)端幾乎發(fā)揮不出來，旗下的幾款A(yù)PP表現(xiàn)也不盡人意。目前占有的旅游、視頻、地圖，也無法與PC端的地位相媲美。那么，三大集團(tuán)布局給我們的啟示何在？我們分別從阿里巴巴、騰訊集團(tuán)、百度公司入手分析。阿里打造消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈。阿里集團(tuán)在基礎(chǔ)設(shè)施層有支付寶和高德地圖，足夠堅(jiān)固；在信息層，強(qiáng)大的商戶資源本就是阿里集團(tuán)的強(qiáng)項(xiàng)；在用戶層，盡管有新浪微博、來往等產(chǎn)品，在連接人與人關(guān)系的社交層面遜色于騰訊；在實(shí)體層，除了投資銀泰商業(yè)，還與大量商家合作，并間接擁有美團(tuán)的線下商戶資源。騰訊布局社交生態(tài)圈。騰訊基礎(chǔ)設(shè)施層有四維圖新、搜狗地圖和微信支付；信息層有電商、團(tuán)購、大眾點(diǎn)評(píng)、58同城，已初具規(guī)模；用戶層，騰訊憑借微信、手機(jī)QQ、QQ空間等產(chǎn)品擁有明顯的優(yōu)勢(shì)；在實(shí)體層，投資了華南城，并與眾多商家開展合作，還間接擁有京東、大眾點(diǎn)評(píng)、58同城的線下商戶資源。百度構(gòu)建地圖服務(wù)網(wǎng)。百度在基礎(chǔ)層有百度地圖和百度錢包；憑借搜索引擎、百度糯米、91助手、去哪兒網(wǎng)、安居客的信息入口體系，百度在信息層有優(yōu)勢(shì)；在用戶層，百度處于弱勢(shì)；在實(shí)體層，投資萬學(xué)教育，與北京動(dòng)物園合作，并擁有大量中小企業(yè)和教育資源。對(duì)比互聯(lián)網(wǎng)公司，傳統(tǒng)的非互聯(lián)網(wǎng)公司也正通過并購緊鑼密鼓的進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)，在前景廣闊的互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)分一杯羹。對(duì)于從未涉足互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，完全由自身成立一家新的互聯(lián)網(wǎng)金融公司，并發(fā)展自身業(yè)務(wù)來占據(jù)互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)是非常耗時(shí)耗材并且效果緩慢的。并購對(duì)于此類公司是個(gè)非常方便快捷的進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的方式。

2、非互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購

互聯(lián)網(wǎng)金融對(duì)金融行業(yè)有著巨大的挑戰(zhàn)，銀行已上線直銷銀行等各種應(yīng)對(duì)策略。但其實(shí)支付才是銀行金融服務(wù)的基礎(chǔ)，如果企業(yè)想要與銀行對(duì)抗，那么支付就是互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)資金的基礎(chǔ)平臺(tái)，才能形成金融服務(wù)閉環(huán)。正因?yàn)橹Ц秾?duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的重要性，很多企業(yè)進(jìn)軍互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)的第一步就是擁有一家第三方支付公司。傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭均有控股第三方支付公司，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的高效收付與集成管理。客戶使用第三方支付產(chǎn)生的消費(fèi)數(shù)據(jù)，可支持企業(yè)提供大數(shù)據(jù)服務(wù)。例如，阿里巴巴擁有支付寶，騰訊擁有財(cái)付通，京東則是收購網(wǎng)銀在線。其取得的成功為像萬達(dá)集團(tuán)這樣的老牌企業(yè)提供了可鑒之處?；ヂ?lián)網(wǎng)金融與O2O是未來最重要的趨勢(shì)和機(jī)會(huì)。萬達(dá)集團(tuán)的四大核心產(chǎn)業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、連鎖百貨和文化旅游均可形成線上與線下相結(jié)合的場(chǎng)景，符合O2O模式。而消費(fèi)的最終環(huán)節(jié)就是支付?？戾X作為業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)已久的有名支付公司，其具備綜合化平臺(tái)和大數(shù)據(jù)的體系，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)支付疊加戰(zhàn)略。未來，體驗(yàn)式消費(fèi)將是消費(fèi)者最大的流量入口。萬達(dá)集團(tuán)與快錢合作構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)金融與O2O閉環(huán)體驗(yàn)的戰(zhàn)略模式。萬達(dá)集團(tuán)在自身全球最大線下消費(fèi)平臺(tái)的基礎(chǔ)上建立以體驗(yàn)消費(fèi)為主的復(fù)合型業(yè)態(tài)模式。而快錢不僅為萬達(dá)提供線上線下移動(dòng)支付體系，還將推出理財(cái)營(yíng)銷等多種互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)。萬達(dá)集團(tuán)收購快錢，不僅是為了完善萬達(dá)O2O的支付環(huán)節(jié)，也是為萬達(dá)金融的布局開路。萬達(dá)大力發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)的策略中有一點(diǎn)是2015年內(nèi)并購1至2家金融企業(yè)，把金融集團(tuán)框架搭起來。由此可猜測(cè)，在成功并購快錢這家第三方支付公司后，萬達(dá)的下一個(gè)并購可能會(huì)選擇P2P企業(yè)。除萬達(dá)集團(tuán)外，早在2013年長(zhǎng)征電氣高價(jià)收購北京國華匯銀科技有限公司，而近期康達(dá)爾集團(tuán)表示擬通過并購方式向農(nóng)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融轉(zhuǎn)型均是典型的例子。因此，通過并購現(xiàn)存互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)進(jìn)入該市場(chǎng)，將是傳統(tǒng)企業(yè)的上策。零售行業(yè)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)購物模式的沖擊，針對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)行為的變化，開展了線上線下相結(jié)合的零售業(yè)務(wù)模式，現(xiàn)在的零售行業(yè)不僅與網(wǎng)絡(luò)支付合作開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，還逐漸增加了網(wǎng)絡(luò)小額金融理財(cái)產(chǎn)品等業(yè)務(wù)。蘇寧、國美、京東等零售業(yè)代表企業(yè)以領(lǐng)頭羊的角色紛紛加緊布局自己的金融版圖。以蘇寧為例，蘇寧云商涉及的互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域包括銀行牌照、移動(dòng)端虛擬運(yùn)營(yíng)商、易付寶的余額理財(cái)、小額貸款以及放心保保險(xiǎn)業(yè)務(wù)等，逐漸形成以營(yíng)銷、物流、支付、理財(cái)?shù)娜湕l式運(yùn)營(yíng)服務(wù)模式。傳統(tǒng)金融企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)金融時(shí)代將迎來新的變革和挑戰(zhàn)，如何更加高效的利用互聯(lián)網(wǎng)金融提升資金使用率，銀行、券商、保險(xiǎn)等各家傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)為此開始了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的探索，通過與電商平臺(tái)合作打造網(wǎng)絡(luò)銀行，推出金融商店；與互聯(lián)網(wǎng)媒體合作金融開放平臺(tái)等方式打破金融傳統(tǒng)固有模式和思維，完成了由信息傳播到支付流程的閉環(huán)商業(yè)操作，從產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷和服務(wù)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)了與互聯(lián)網(wǎng)金融的共同發(fā)展和相互融合。傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)在互聯(lián)網(wǎng)金融模式發(fā)展過程中缺少成熟的互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)和運(yùn)營(yíng)技術(shù)，因此，選擇通過并購已成規(guī)模的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)成為簡(jiǎn)單有效的戰(zhàn)略發(fā)展方式，如平安集團(tuán)通過收購“壹卡會(huì)”，打造“平安付”，從而曲線獲得了第三方支付牌照。后又打造二手車電商平臺(tái)平安好車，通過電商平臺(tái)更多的獲取互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)據(jù)，增加客戶粘性，為未來開展互聯(lián)網(wǎng)金融做好用戶準(zhǔn)備，成為搶占互聯(lián)網(wǎng)金融的先頭勢(shì)力。綜上所述，無論是像BAT三巨頭一樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是像金融產(chǎn)業(yè)、零售行業(yè)和制造業(yè)這樣的非互聯(lián)網(wǎng)傳統(tǒng)企業(yè)，都在通過并購方式搶占互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)。用戶基礎(chǔ)、產(chǎn)品、渠道、服務(wù)都需進(jìn)行全方面的設(shè)計(jì)和整改。除此之外，線上線下融合，即O2O模式，逐漸成為是企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展過程中新一輪角逐的關(guān)鍵點(diǎn)，各家企業(yè)都在建設(shè)和尋找重要的入口和支付方式，以使得線上線下資源整合效果更好，贏得O2O模式成功。

3、互聯(lián)網(wǎng)金融并購建議

3.1開展互聯(lián)網(wǎng)金融并購需關(guān)注政策風(fēng)險(xiǎn)

互聯(lián)網(wǎng)金融作為一種新興的產(chǎn)業(yè)模式，在我國發(fā)展歷史較短，發(fā)展不完善，許多業(yè)務(wù)模式在無監(jiān)管狀態(tài)下開展。法律體系建設(shè)的不完善導(dǎo)致金融監(jiān)管機(jī)構(gòu)監(jiān)管缺失，互聯(lián)網(wǎng)金融行業(yè)發(fā)展和建設(shè)無章可循，增加了互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)本身的不穩(wěn)定性。若企業(yè)貿(mào)然通過并購進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融市場(chǎng)，缺乏對(duì)法律監(jiān)管和市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的認(rèn)識(shí)，很可能在業(yè)務(wù)開展中游走在違法違規(guī)的邊緣。因此，并購?fù)顿Y機(jī)構(gòu)和收購方應(yīng)謹(jǐn)慎選擇投資主體，慎重選擇金融業(yè)務(wù)開展。同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，相關(guān)運(yùn)營(yíng)模式及產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)等問題日漸凸顯，相關(guān)法律法規(guī)的建設(shè)已成為必然。但是，未來業(yè)務(wù)規(guī)范、金融監(jiān)管等相關(guān)金融法規(guī)的制定內(nèi)容和方向存在著不確定性，互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)對(duì)這種不確定性反映敏感，未來很可能將依據(jù)相關(guān)金融法規(guī)進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展，這將會(huì)對(duì)一些互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)構(gòu)造成沖擊。因此，投資機(jī)構(gòu)和收購方應(yīng)慎重考慮未來監(jiān)管后的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和收益是否會(huì)受到較大的影響。

3.2跨行業(yè)并購需事先規(guī)劃與互聯(lián)網(wǎng)金融的協(xié)同模式

企業(yè)的創(chuàng)新性發(fā)展使企業(yè)選擇跨行業(yè)并購，這就應(yīng)結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的特點(diǎn)，找準(zhǔn)各自的細(xì)分領(lǐng)域。零售行業(yè)可選擇整合電商平臺(tái)、電子支付等環(huán)節(jié)，縱向延伸產(chǎn)業(yè)鏈，降低主要環(huán)節(jié)的資金成本，提高核心技術(shù)能力；而資金實(shí)力較強(qiáng)的其他實(shí)體企業(yè)則可選擇并購P2P平臺(tái)、網(wǎng)絡(luò)小貸等更具金融特質(zhì)的平臺(tái)，不僅可使自由資金高效利用，還提高了全業(yè)務(wù)產(chǎn)業(yè)的綜合收益率?？缧袠I(yè)企業(yè)并購可整合自己沒有或不擅長(zhǎng)的資源，快速獲得核心技術(shù)、資源和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，如傳統(tǒng)制造業(yè)和零售業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域。其中面臨的最主要問題，是如何制定發(fā)展規(guī)劃以發(fā)揮并購后的協(xié)同效應(yīng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，80%的企業(yè)并購失敗的主要原因是并購后的協(xié)同整合較差，是前期投入的大量資金、人力等成本大量浪費(fèi)。因此，對(duì)于擬通過并購進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的其他行業(yè)企業(yè)來說，提前制定并購后業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同整合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，將是能否達(dá)到并購預(yù)期收益的關(guān)鍵因素。

作者：趙恬 陳華琦 李昊彤 單位：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)信息學(xué)院