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降低企業(yè)的成本費用探究

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降低企業(yè)的成本費用探究

成本控制的重要性成本控制能提高企業(yè)競爭能力和經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)品成本是反映產(chǎn)品在生產(chǎn)過程中所發(fā)生勞動消耗的一個綜合性指標(biāo),產(chǎn)品成本越低企業(yè)的利潤就越高,產(chǎn)品的價格空間彈性也越大,在市場競爭中的優(yōu)勢地位也更為明顯。成本控制能提升企業(yè)綜合經(jīng)營管理水平成本指標(biāo)是一項綜合性經(jīng)濟(jì)指標(biāo),一個企業(yè)成本控制的好壞,必然依賴于企業(yè)各項工作的有效開展。因此,通過總結(jié)成本管理工作,揭示企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的偏差,找出產(chǎn)生不利差異的原因,從而提高企業(yè)綜合管理水平。

興國卷煙廠成本控制途經(jīng)分析

(一)興國卷煙廠的基本背景

興國卷煙廠作為江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司下屬的二級非法人核算單位,在由江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理模式下,其主要工作是在總公司的目標(biāo)任務(wù)下組織完成卷煙生產(chǎn),企業(yè)組織模式的轉(zhuǎn)變也意味著江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司廠興國卷煙廠由獨立法人利潤中心向非法人分支機(jī)構(gòu)的成本費用中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變。在由江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司實行資產(chǎn)、品牌、采購、銷售“四個統(tǒng)一”的經(jīng)營管理下,對于下屬分廠來說則意味著成本費用控制的幾個基本控制點也隨之消失,如:卷煙品牌的統(tǒng)一意味著下屬分廠沒有自主研發(fā)卷煙產(chǎn)品權(quán),所以相對于進(jìn)一步優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計,降低卷煙配方成本的壓力也無形之中轉(zhuǎn)移到了總公司;采購的統(tǒng)一意味著所有原、輔材料均由總廠進(jìn)行有計劃的調(diào)撥,對于分廠來說,把進(jìn)一步降低材料價格成本作為成本目標(biāo)控制點也將失去意義;銷售的統(tǒng)一意味著企業(yè)由利潤中心向成本費用中心轉(zhuǎn)變,由此產(chǎn)生的一系列銷售成本控制也向總公司進(jìn)行轉(zhuǎn)移。面對這些傳統(tǒng)成本控制點的消失,作為分廠來說勢必尋找新的成本控制措施,找準(zhǔn)成本控制點,為總廠降成本、創(chuàng)效益發(fā)揮應(yīng)有的作用

(二)興國卷煙廠的成本控制途徑

1、細(xì)化預(yù)算管理在預(yù)算管理實踐中主要通過費用歸口管理的細(xì)化來進(jìn)行目標(biāo)成本控制。如總公司批復(fù)的年度預(yù)算項目一般分為三大類,即資本性支出、成本類和費用類預(yù)算項目。在類別的基礎(chǔ)上又進(jìn)行細(xì)分了子項目。以管理費用為例,在預(yù)算申報時把管理費用細(xì)化為41個項目,在實際預(yù)算實施過程中又在每一項目的基礎(chǔ)上衍生出多個細(xì)目,如:辦公費共分為9個細(xì)目,由14個部門歸口管理。根據(jù)歸口管理的原則,指定不同部門負(fù)責(zé)各項費用的預(yù)算編制、指標(biāo)分解和實施控制。如:辦公室負(fù)責(zé)管理電話費、清潔用品、辦公用品、郵資等項目;人事科負(fù)責(zé)員工薪酬、職工教育經(jīng)費等項目;安全保衛(wèi)科負(fù)責(zé)管理消防器材等安保用品等等。另外,為了強(qiáng)化預(yù)算在企業(yè)中的硬約束力作用,加強(qiáng)預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性,興國卷煙廠通過建立各項費用須經(jīng)部門預(yù)算員登記審核并及時與廠總預(yù)算管理員核對的方法,使得各個部門的費用執(zhí)行情況在日常的費用列賬過程中就能做到心中有數(shù)。為預(yù)算執(zhí)行情況分析奠定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ),從而提高了各個部門及整個企業(yè)預(yù)算工作的準(zhǔn)確性。

2、強(qiáng)化分析制度首先,健全了分析反饋制度,加強(qiáng)了部門協(xié)同運行能力,把企業(yè)管理、生產(chǎn)設(shè)備、財務(wù)管理這三個部門作為重點,加強(qiáng)管理,科學(xué)地協(xié)調(diào)運行,形成了一個信息快速反饋系統(tǒng)。采用“每天晨會”及每月的“經(jīng)營績效分析會”等形式,認(rèn)真分析存在的問題和各種信息資源,加強(qiáng)他們之間的有機(jī)聯(lián)系,進(jìn)一步發(fā)揮這三個部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的參謀作用。投資理財同時,把經(jīng)濟(jì)活動分析進(jìn)行了擴(kuò)展,一是由原來的月度分析擴(kuò)展為日、月分析,即對于各部門日常管理工作當(dāng)中發(fā)現(xiàn)的問題在每天的晨會當(dāng)中提出來并努力找出解決方案;二是分析的內(nèi)容更加全面、細(xì)致;三是通過廠部局域網(wǎng)及時將生產(chǎn)經(jīng)營的形勢傳達(dá)給每一個職工,加強(qiáng)全體員工的危機(jī)感、使命感,群策群力,嚴(yán)細(xì)管理,挖潛增效,同時每一個職工也可以通過廠部局域網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略方針進(jìn)行一些探討,為企業(yè)的精細(xì)化管理工作出謀劃策。其次,把經(jīng)濟(jì)活動分析與預(yù)算、控制結(jié)合起來,用數(shù)據(jù)來揭示各因素的影響,加強(qiáng)微觀管理。分析時,從成本費用指標(biāo)入手,盡量做到詳實,把變化了的實際情況與計劃進(jìn)行對比,認(rèn)真分析各種消耗影響因素,從每一個影響材料消耗的方面來揭示其對成本費用的影響程度,通過經(jīng)濟(jì)活動分析,暴露生產(chǎn)過程中的薄弱環(huán)節(jié),促進(jìn)各部門積極采取策略,消化各種不利因素。

3、深化控制措施要確保實現(xiàn)廠部預(yù)算目標(biāo),成本管理工作就要落到實處,而企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是所有職工的全員性活動,職工個人工作業(yè)績的優(yōu)劣又與產(chǎn)品成本直接相關(guān),因此企業(yè)要減少物耗、降低成本、提高質(zhì)量、增加效益、就必須將全體職工動員起來,真正做到全體員工重視成本,全體員工關(guān)心成本,切實做到成本控制工作深入到每一位員工和每一個失控點。根據(jù)公司下達(dá)的年度預(yù)算指標(biāo),然后分廠按此目標(biāo)分解下達(dá)到車間科室,并向車間、科室下達(dá)成本考核指標(biāo)和考核辦法,將其納入責(zé)任目標(biāo)管理。各車間科室接受廠部下達(dá)的指標(biāo)后,進(jìn)一步將本企業(yè)指標(biāo)層層分解落實到各班組、機(jī)臺。各車間始終把成本管理作為自己的核心工作來抓,在整個生產(chǎn)過程中,實行了全過程成本控制,將那些對成本影響大的部門、環(huán)節(jié)和工序作為重點來進(jìn)行成本跟蹤,并把它們作為財務(wù)管理和進(jìn)行成本控制的主要對象,如對車間考核制造成本可以分兩個部分,一部分對于車間主任等車間行政人員因其控制范圍較廣不但要對其進(jìn)行費用的考核如辦公費、差旅費等,又要對其進(jìn)行各種材料消耗的考核,在實施的過程當(dāng)中因各種費用在各個時期是具有不確定性因素,如差旅費等,因此對其費用的考核就制訂為年度考核,而對于材料消耗則實行月度考核;另一部分車間生產(chǎn)工人只對其進(jìn)行直接材料的消耗考核。通過目標(biāo)考核的實行,目前車間的物料消耗均能控制在公司下達(dá)的預(yù)算范圍之內(nèi)。建立全員、全方位、全過程的“三全”成本管理體系以來,各部門以廠部下達(dá)的目標(biāo)成本、費用指標(biāo)為目標(biāo),積極找差距、定措施、挖潛力,在降低成本上取得了不同程度的成效。

結(jié)語

當(dāng)前,隨著經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的進(jìn)一步加強(qiáng),企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)將更加嚴(yán)峻,尤其作為煙草制造業(yè)來說,在面臨煙草控制、完善體制、構(gòu)建和諧和國際競爭等“四大挑戰(zhàn)“下,必然要以成本費用控制為重點,進(jìn)一步提高成本控制意識,創(chuàng)新成本管理方法和手段,建立和健全成本控制系統(tǒng),強(qiáng)化成本分析制度。

作者:趙書娟單位:江西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司

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