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摘要：工程施工成本控制是指在項目目標成本的約束指導下，通過對實際成本與目標成本的比較分析，將工程成本控制在計劃范圍內(nèi)，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化。成本控制是提高施工企業(yè)管理水平、實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化、提高企業(yè)競爭力的一項重要手段。文章對施工企業(yè)成本控制措施進行了分析。

關鍵詞：施工企業(yè)；成本控制；控制措施；工程施工；項目目標成本

當前市場經(jīng)濟條件下，建筑市場競爭異常激烈，提高總承包企業(yè)管理水平，加強成本控制工作，在保證安全、質(zhì)量及工期的情況下，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，是所有工程施工企業(yè)的共同目標。然而，目前仍有大量施工企業(yè)成本控制工作不夠細致深化或流于表面，導致工程項目利潤低下甚至虧損。本文結合筆者多年工程施工成本控制方面的經(jīng)驗，主要通過對成本控制內(nèi)容的闡述，針對工程成本的各影響因素，提出自己對成本控制措施的一系列淺見。

1　成本控制的內(nèi)容

工程施工成本控制，是指在項目目標成本的約束指導下，對工程實際成本進行控制。本文結合項目管理中的PDCA循環(huán)管理方式，將成本控制也分為四部分，即P（計劃）、D（執(zhí)行）、C(檢查)、A（糾偏），主要內(nèi)容如下：

1.1　P（計劃成本的編制與分解）

計劃成本也就是目標成本，一般來說，工程中標后，就應開始計劃成本的編制，也就是本公司中的項目責任成本。計劃成本的編制，應集合造價、技術、管理等各方面人員，在實地勘察項目情況后，結合本公司內(nèi)部定額、招標文件、工程合同、工程當?shù)厥袌霾牧蟽r格、勞務分包、機械行情等各方面資料，由項目經(jīng)理主持編制責任成本。同時制定出材料費、機械費、人工費及數(shù)量比較大的材料單價控制表，并制定出各分部分項工程的責任預算。責任成本（計劃成本）編制完成后，根據(jù)施工計劃將計劃成本按年、或季度、或月度分解，并將分解后的月度（或季或年）計劃，按項目部組織結構分解落實到具體部門具體人員。

1.2　D（計劃成本的執(zhí)行）

在施工過程中，我們應根據(jù)分解的月度成本計劃，嚴控各項支出。物資部門根據(jù)材料單價控制表，將材料價格控制在成本預算之內(nèi)；機械部也應根據(jù)自由機械和租賃機械的不同，嚴控各項機械費用；工程經(jīng)濟部則根據(jù)成本計劃，嚴控勞務分包費用?？偟膩碚f，在施工過程中，要突出成本計劃的指導控制作用，不能讓成本計劃流于表面。

1.3　C（檢查，即實際成本與計劃成本的比較分析）

實際成本與計劃成本的比較分析，是成本控制中的一個重要環(huán)節(jié)。成本分析應著重分析成本超支部分。我們應結合公司各方面人才，采用比較、因素分析等分析方法，獲得成本狀況的定量診斷。1.4　A（糾偏，即采取成本控制措施）項目部根據(jù)計劃成本與實際成本的分析結果，制定出一系列組織、技術、經(jīng)濟、管理等方面的措施，糾正偏差并為以后的成本控制提供寶貴經(jīng)驗，預防類似超支情況再次發(fā)生。

2　工程項目成本控制措施分析

2.1　落實崗位責任制，樹立全員控制理念

組織因素是項目管理中的第一因素，是影響項目管理最重要的因素。哪怕預期利潤再豐厚的項目，也需要通過人的組織管理來實現(xiàn)。所以提高員工責任感，調(diào)動員工積極性，樹立員工的主人翁精神，是工程項目成本控制的第一步。根據(jù)責任成本的分解，落實崗位責任制，簽訂責任成本書，建立權責統(tǒng)一的管理體系就顯得尤為重要。崗位責任制的建立，能獎懲分明，將公司利益與員工利益統(tǒng)一，公司給予員工回報的同時，也能使員工明白自身肩負的責任。只有通過科學規(guī)范的崗位責任制，樹立全員控制理念，充分調(diào)動每一個部門、每一個人員的積極性，從細微末節(jié)處控制成本，才可以使一個龐大的項目，能夠經(jīng)濟有效的運轉(zhuǎn)，從而實現(xiàn)企業(yè)利潤。

2.2　從技術上控制成本

施工企業(yè)在投標階段也會編制施工組織設計，但此階段施工組織設計通常是一個比較粗略籠統(tǒng)的技術安排。項目中標后，企業(yè)必須結合項目當?shù)貙嶋H情況，重新編制一份實施性施工組織設計，施工階段的組織設計編寫，應圍繞成本控制目標，組織各方專家及公司技術經(jīng)濟人員，結合工程本身特點及企業(yè)的施工技術水平，提出盡可能詳細的施工計劃和施工方案。施工方案的選擇，必須經(jīng)過技術經(jīng)濟方法的比較，使方案既能滿足工程的質(zhì)量安全進度等需求，同時也做到經(jīng)濟可靠，這也就是從根本上控制了技術成本。實施性施工組織設計的編寫，應盡可能詳細，要統(tǒng)籌安排辦公區(qū)、生活區(qū)、施工便道、材料機械的進出場、堆放及使用情況，對人員，材料，機械的安排，數(shù)量上要做到盡量精確，時間安排上要做到緊湊相連，避免人機窩工，材料堆放混亂。

2.3　從質(zhì)量進度上控制成本

在施工過程中，應把握好質(zhì)量、進度及費用的關系，即在保證工程質(zhì)量的情況下，用最少的費用保證工期，也就是項目的工期成本。工期成本，也就是根據(jù)施工計劃，均衡安排施工，不盲目趕工增加措施費，也不能因節(jié)省費用而使進度滯后，導致延誤工期，給予業(yè)主工期索賠的機會。通過最經(jīng)濟的工期成本，安排施工計劃，使工程施工能夠緊湊有序的進行，從而達到節(jié)約成本的目的。

2.4　從成本的費用組成上強化成本控制

工程量清單計價模式下，綜合單價包括了人工費、材料費、機械費、管理費、利潤及一定范圍內(nèi)風險。對施工企業(yè)而言，利潤肯定是越高越好，而一定范圍內(nèi)的風險，如工程量增減量、材料漲跌價在合同約定范圍內(nèi)等，這些風險由行業(yè)整體環(huán)境、材料設備行情、工程本身等各種因素決定，是企業(yè)自身無法控制的。所以對成本費用組成上的控制，基本上可分為對人工費、材料費、機械費及項目部經(jīng)費的控制等。

2.4.1　人工費的控制。工程成本中人工費通常占到10%～15%，對于成本控制人員而言，控制人工費也就是控制勞務分包費用。勞務分包在實踐中通常會包含一部分施工企業(yè)不易進行控制的小型機具和易耗材料費用，所以，勞務分包費用總額有時也比較可觀。勞務分包費用的控制，筆者主要提出以下兩點措施：第一，采用勞務招標方式。采用勞務招標方式，提供統(tǒng)一的競爭條件，能夠吸引更多有實力的勞務公司來投標。而且我們可以通過勞務招標文件，嚴格把關勞務隊伍進場前的資質(zhì)審查工作，重點審查分包方五證一照、業(yè)績、資金、信譽狀況等情況，這樣很大程度上可以避免選擇業(yè)務能力低下、信譽度不強的勞務隊伍。目前勞務隊伍的選擇，大多是采用勞務談判的方式，由于勞務市場競爭激烈，許多規(guī)模小、不具備墊資能力、工人技術參差不齊的勞務隊伍，為了生存下去，就會選擇低價談判中標以維持運轉(zhuǎn)。我們知道勞務隊伍的結算是由總承包方負責的，而目前我國業(yè)主拖欠工程款是一個很普遍的不良現(xiàn)象，總承包方拿不到工程款，也自然無法支付勞務隊伍的分包費用，從而導致一些自身不具備墊資能力的勞務隊伍無法維持運轉(zhuǎn)，一旦出現(xiàn)這種情況，往往勞務方會出現(xiàn)罷工鬧事等過激行為，導致一系列惡劣事情發(fā)生而影響項目工期，嚴重的甚至會影響公司聲譽。第二，加強勞務合同管理。一方面，我們要訂立嚴謹?shù)膭趧蘸贤?，明確甲乙雙方權利和義務，細化勞務工作內(nèi)容，做到不模棱兩可不漏項。我們知道，計日工是因為工程項目中的零星工作而產(chǎn)生的，本公司大多項目中計日工費用能達到幾百萬甚至上千萬，大量零星工作的產(chǎn)生，往往是因為合同工作內(nèi)容的不明確或漏項。所以強化勞務合同管理，也就是節(jié)約人力成本，強化了成本控制；另一方面，采用勞務招標方式選定勞務隊伍后，必須嚴格按照訂立的勞務合同管理約束分包方，一個工程項目工種駁雜、工人眾多，如果沒有規(guī)范的管理方法，必然會導致勞務管理混亂，從而影響施工，增加工程成本。同時，我們也可以在勞務合同中采取一些經(jīng)濟措施，勞務方做得好的地方，我們可以適當獎勵，以提高其積極性；做差地方，也必須有相應的懲罰措施，防止其繼續(xù)再犯。2.4.2　材料費的控制。材料費一般占到工程直接費的60%～70%，是工程成本控制的重要內(nèi)容。工程成本的控制，應重點加強對材料的控制。材料費的控制，應遵循量價分離的原則，從材料價格和材料用量兩方面來控制成本。第一，材料價格的控制。我們知道，材料價格主要由采購原價、運輸包裝費用和存儲費用三部分構成。工程中標后，首先要根據(jù)招標文件、總承包合同、施工圖紙等資料計算出鋼筋、水泥、混凝土等主材的工程量，然后在工程所在地材料市場進行行情的調(diào)查，貨比三家，做好材料詢價工作。需要外地采購的材料，要充分考慮材料的運輸費用和損耗率等情況，通過經(jīng)濟比選，選擇最合適的供貨商。筆者這里提倡材料的采購應盡量使用物資招標制度，物資招標制度能夠使物資采購過程規(guī)范化、透明化，不僅能避免貪污腐敗的情況發(fā)生，還能夠吸引更多有實力的供貨商投標以供企業(yè)選擇。本公司物資采購這塊主要由物資部門負責，但工程經(jīng)濟成本控制人員也必須參與招標過程，必要的時候根據(jù)項目成本計劃中的材料成本價格提出材料設備參考價，以便相關部門進行正確決策。一項工程所需要的材料種類繁多且量大，我們要根據(jù)施工計劃，合理安排材料進貨量；同時根據(jù)施工總平面圖布置、施工組織設計等因素，合理安排材料存儲地?？偟膩碚f，就是要保證材料使用量和存儲量的平衡，做到既不因為材料供應不及而影響工期，也不因為材料進貨量過大增加倉儲成本和損耗。此外，材料的堆放還要考慮施工因素，盡量減少材料在工地內(nèi)的轉(zhuǎn)移，減少二次搬運費用。第二，材料用量的控制。材料價格由物資部主控，但材料用量則由工程經(jīng)濟人員主控。根據(jù)本公司歷年來材料用量方面的控制經(jīng)驗，材料用量可以通過限額領料、損耗率控制及包干控制等手段，將材料用量控制在責任成本范圍內(nèi)。（1）限額領料制度。限額領料制度就是以定額為依據(jù)，根據(jù)施工安排，分期分批領用材料，但總的材料用量，應在根據(jù)定額計算出的限額內(nèi)。對于超過限額領用的材料，必須先查明原因，經(jīng)過層層審批后方可領料。如果限額領料后的材料節(jié)約度與績效掛鉤的話，還可以提高工人的積極性，減少管理人員成本壓力；（2）控損耗率。要節(jié)約降耗，加強材料的使用和管理，在做月度成本分析的時候，對材料的實際使用量和計劃使用量做對比，考核其節(jié)超情況并及時分析、總結，制定出一個合適的損耗率，提供給類似項目來控制材料成本。對于鋼筋、水泥、混凝土等量大且易損耗材料，我們可以在勞務分包合同中明確主材的損耗率，將主材損耗率和勞務隊伍的結算掛鉤，如果勞務隊伍使用材料的損耗率高于合同約定的損耗率，會從勞務分包費中扣除超耗部分款項；如果勞務隊伍使用材料的損耗率控制在合同約定范圍內(nèi)，可以適當拿出一部分作為獎勵，這樣不僅能夠達到成本控制的目的，還能提高勞務隊伍成本控制的積極性。所以，作為一個成本控制人員，應根據(jù)企業(yè)自身的管理水平和施工現(xiàn)場的實際情況，參考企業(yè)施工定額，合理確定材料損耗率，進行成本控制；（3）包干控制。在實際施工過程中，對部分小型及零星材料可根據(jù)工程量計算出所需材料用量，將其折算成費用，包含在合同價中，由作業(yè)者包干控制。包干控制一方面能減少成本控制者的成本管理壓力，另一方面也能提高作業(yè)者的積極性，是工程材料成本控制措施中較為普遍的一種方法。2.4.3　機械費的控制。機械費在工程直接成本中一般占據(jù)15%～20%的比例。對項目機械費的控制，首先應以成本控制目標中所確定的機械預算表作為標準，按照目標成本控制機械種類數(shù)量、臺班和臺班單價，并且通過嚴密的施工組織、機械調(diào)配，合理安排施工，提高機械利用率，減少機械閑置。再次，一個項目中往往存在大量機械，其中許多大型機械安拆運輸費用較高，因此應根據(jù)項目實際情況，合理搭配自有機械和租賃機械的種類數(shù)量，減少不必要的成本。另外，平時要注意對機械的維修保養(yǎng)，減少大修理次數(shù)，強化對機械操作人員的培訓，防止不正當操作損害機械。2.4.4　項目部經(jīng)費的控制。大型工程項目，例如省級高速公路、跨江跨海大橋、地鐵隧道等，由于造價高、戰(zhàn)線長等原因，通常需要大量管理人員，項目部管理費往往能達到幾千萬元，因此項目部經(jīng)費的控制，也是成本控制中一個不可忽視的環(huán)節(jié)。項目部經(jīng)費大體上包括以下四部分：（1）管理人員工資獎金；（2）日常辦公費用；（3）業(yè)務招待費用；（4）差旅費用。這四部分的控制，就成為項目部管理費控制的重點，必須建立系統(tǒng)的會計臺賬，使各項費用能夠清晰明了的呈現(xiàn)，并根據(jù)以往資料及經(jīng)驗，設立限額，嚴控支出，杜絕貪污腐敗及浪費的現(xiàn)象發(fā)生。

3　結語

企業(yè)承包工程的最主要目的是為了經(jīng)濟利益，而成本控制則是加強項目管理水平，實現(xiàn)企業(yè)利潤的重要手段。控制成本，人人有責，企業(yè)必須樹立起員工的主人翁精神，充分調(diào)動一切力量從細微末節(jié)處節(jié)約成本。工程成本控制不僅能使企業(yè)保證可持續(xù)發(fā)展，更對提高工程行業(yè)的整體管理水平有深遠意義。

參考文獻

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作者:阮良華 單位:中鐵大橋局集團有限責任公司