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編者按：本論文主要從我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀；戰(zhàn)略管理成功的實(shí)證分析等進(jìn)行講述，包括了當(dāng)行業(yè)發(fā)展趨勢很好，本企業(yè)具有某種優(yōu)勢時，應(yīng)努力抓住大好的發(fā)展時機(jī)、雖然行業(yè)的發(fā)展趨勢良好，但行業(yè)中有眾多實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手、企業(yè)在某行業(yè)已是領(lǐng)先企業(yè)，具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，資源、能力過剩、公司發(fā)展初期就實(shí)施名牌戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等，具體資料請見：

[摘要]到底是什么決定著企業(yè)的生存和發(fā)展?我國企業(yè)界對這個問題一直爭論不休，直至現(xiàn)在仍然還有一些迷惑。然而，隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和全球經(jīng)濟(jì)的一體化，競爭更加激烈，這一問題卻又事關(guān)企業(yè)的前途和命運(yùn)，故對其加以研究和探索意義重大。本文通過對三個案例的分析，從戰(zhàn)略管理角度對企業(yè)的發(fā)展制勝規(guī)律進(jìn)行了實(shí)證分析。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略管理；差異化戰(zhàn)略；集中戰(zhàn)略；規(guī)模經(jīng)濟(jì)

一、我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀

在20世紀(jì)后期的較短時間內(nèi)，我國誕生了許多企業(yè)，這些新出現(xiàn)的企業(yè)很多又在極短時間內(nèi)迅速擴(kuò)大，成為明星企業(yè)，一時間成了我國企業(yè)界一道靚麗的風(fēng)景。但時隔不久，那些剛涌現(xiàn)出的眾多企業(yè)的大部分(其中不乏國內(nèi)著名企業(yè)集團(tuán))卻又在很短時間內(nèi)紛紛倒閉了，著實(shí)令人十分詫異惋惜。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)企業(yè)失敗的主要原因是企業(yè)在不該擴(kuò)張的時候大肆進(jìn)行了擴(kuò)張，大量的債務(wù)負(fù)擔(dān)導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大，使企業(yè)承受不了；在不該多元化時卻跨入了不同的行業(yè)，導(dǎo)致管理混亂；沒有充分利用自己的優(yōu)勢；沒有創(chuàng)名牌；沒有對環(huán)境的變化及時作出反應(yīng)；沒有對突發(fā)事件進(jìn)行適當(dāng)處理等。這些事關(guān)企業(yè)全局性、未來性、根本性的重大決策錯誤導(dǎo)致這些企業(yè)失敗了。為何眾多企業(yè)同時犯戰(zhàn)略性錯誤呢?由于我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展時間較短，早期市場供給不足，需求巨大，競爭較少，企業(yè)成功得太過容易，而隨著技術(shù)不斷進(jìn)步和管理大幅創(chuàng)新，生產(chǎn)效率大為提高，導(dǎo)致產(chǎn)品供大于求，顧客需求個性化、多樣化，競爭的頻率加快了，競爭程度加劇了，規(guī)則在改變，由過去的擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低成本來獲取競爭優(yōu)勢到現(xiàn)在靠速度、品種、服務(wù)來取勝；變化的周期在縮短，突發(fā)性在增加，企業(yè)的經(jīng)營難度和風(fēng)險(xiǎn)加大了。早期成功曾使許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)太過自信，因?yàn)椴涣私馐袌霭l(fā)展規(guī)律，對市場競爭激烈程度及風(fēng)險(xiǎn)缺乏足夠認(rèn)識，因而在企業(yè)倒下后卻不知原因，結(jié)果又從盲目樂觀和自負(fù)陷入了悲觀迷茫之中。戰(zhàn)略研究專家邵雨先生指出大多數(shù)中國企業(yè)目前正處于戰(zhàn)略迷失之中，走出這一困境必須用全新戰(zhàn)略理念去經(jīng)營企業(yè)。此外，著名戰(zhàn)略管理學(xué)家清華大學(xué)劉冀生教授也認(rèn)為我國企業(yè)已進(jìn)入了戰(zhàn)略制勝時代，加強(qiáng)戰(zhàn)略管理刻不容緩。

二、戰(zhàn)略管理成功的實(shí)證分析

在企業(yè)實(shí)際運(yùn)營過程中經(jīng)常會遇到下面的三種情形：行業(yè)發(fā)展趨勢很好，企業(yè)自身具有一定的優(yōu)勢；行業(yè)發(fā)展趨勢很好，企業(yè)卻不具有優(yōu)勢；企業(yè)具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，想更快更好地發(fā)展壯大。針對上述不同情況企業(yè)該怎樣應(yīng)對，如何制定出正確的戰(zhàn)略，以使企業(yè)不斷地獲取竟?fàn)巸?yōu)勢呢?首先我們來關(guān)注戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略是通過對外部環(huán)境和內(nèi)部條件及能力的分析，為了企業(yè)長期、穩(wěn)定的發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與選擇，以及實(shí)施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。很顯然，戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展指明了方向和目標(biāo)，而為何不選擇別的方向和其他的目標(biāo)，是基于對外部環(huán)境和企業(yè)自身能力的分析，以充分利用自己的優(yōu)勢抓住市場所提供的機(jī)會，有效地規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)健康、持續(xù)、高效地發(fā)展。為了具體的論述企業(yè)如何制定出正確的戰(zhàn)略和有效地實(shí)施戰(zhàn)略管理，下面結(jié)合成功企業(yè)的實(shí)踐進(jìn)行分析，論述怎樣進(jìn)行正確、有效的戰(zhàn)略管理。

1.當(dāng)行業(yè)發(fā)展趨勢很好，本企業(yè)具有某種優(yōu)勢時，應(yīng)努力抓住大好的發(fā)展時機(jī)。面對我國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長、人們消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣的變化而引起對牛奶需求量的大幅增加的發(fā)展趨勢，加上由于牛奶包裝及滅菌新技術(shù)(使牛奶在常溫下可保質(zhì)半年，消除了牛奶對冷鏈系統(tǒng)的要求，使成本大為下降)的出現(xiàn)所帶來銷售方式的巨大變化，乳制品行業(yè)即將從區(qū)域市場擴(kuò)展為全國性大市場的極好發(fā)展機(jī)遇。1999年1月剛成立的蒙牛股份有限公司，立志于成為百年企業(yè)，創(chuàng)名牌產(chǎn)品，依靠所擁有的豐富乳業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，針對自己剛成立時無牧場、無工廠、缺資金的實(shí)際情況，為迅速搶占先機(jī)，公司巧用帖牌生產(chǎn)策略(虛擬企業(yè)概念)：“先建市場、后建工廠”，請別的乳品廠代為生產(chǎn)，由蒙牛出人才、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)進(jìn)行管理，憑著產(chǎn)品的高品質(zhì)和正確的營銷策略(先難后易，先深圳、北京、上海、香港，再向其他城市輻射)，不到半年，蒙牛品牌打響了，從而贏得了發(fā)展的寶貴時間。接著逐步建立自己的生產(chǎn)能力：1999年6月開始建造中國唯一“全球樣板工廠”和國內(nèi)首創(chuàng)的運(yùn)奶車桑拿浴車間，建中國規(guī)模最大的國際示范牧場。充分利用路牌廣告、電視廣告、關(guān)心公益事業(yè)和國家大事，大打內(nèi)蒙之牌，實(shí)施共生共贏戰(zhàn)略。2001年6月，蒙牛為充分利用草原文化這一內(nèi)蒙古的最大一筆無形資產(chǎn)，啟動了以地區(qū)品牌帶動企業(yè)品牌的大品牌戰(zhàn)略，迅速擴(kuò)大知名度，建立起品牌優(yōu)勢，終于取得了巨大的成功，取得了在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，銷售收入從1999年的0.37億元飛速增長為2006年的162億元。

成功原因分析。蒙牛的成功是由于準(zhǔn)確地預(yù)測到乳制品行業(yè)即將迎來飛速發(fā)展的大好機(jī)會，分析了公司的條件和能力，確立了長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，用以凝聚員工，激勵斗志，有效地進(jìn)行資源配置。密切關(guān)注了新技術(shù)的運(yùn)用所帶來的巨大機(jī)遇，靠掌握了乳制品生產(chǎn)的核心技術(shù)，使自己的產(chǎn)品質(zhì)量和口感更好。在自身沒有牧場和工廠的情況下，運(yùn)用最新的管理理念和管理方法，先由別的企業(yè)為自己“貼牌生產(chǎn)”，通過先建市場，創(chuàng)品牌，贏得了先機(jī)，占據(jù)了主動。如果等牧場和工廠建起來后再去建市場，一是資金遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，二是會失去先機(jī)。福建長富乳業(yè)公司和蒙牛在相近的時間成立，但長富乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是先建牧場和工廠，后開發(fā)市場，而等這些生產(chǎn)能力建好了，市場卻早已被人家占領(lǐng)了，長富乳業(yè)因而陷入了困境。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)應(yīng)迅速建立自己的生產(chǎn)能力，以確保產(chǎn)品質(zhì)量和規(guī)模，做到行業(yè)領(lǐng)先。因名牌對大眾消費(fèi)品生產(chǎn)者有重要作用，蒙牛通過大量做廣告，使產(chǎn)品及品牌深入千家萬戶。蒙牛善于借勢、巧于借勢，也是其快速成長的原因。為順應(yīng)消費(fèi)方式和習(xí)慣的變化，滿足消費(fèi)者對天然、無污染乳制品的追求，蒙牛利用內(nèi)蒙文化遺產(chǎn)，傳遞綠色和環(huán)保概念，采用了正確的營銷策略，迅速打開和占領(lǐng)了市場。如果沒有實(shí)施先難后易戰(zhàn)略，從高端市場輻射其他市場，就不會有這么快的發(fā)展。正確地實(shí)施共生共贏戰(zhàn)略，處理好了與伊利的競爭伙伴關(guān)系，專家認(rèn)為，如果蒙牛和伊利惡性競爭的話，最后很有可能這兩家公司都會失敗，現(xiàn)在這兩家乳業(yè)巨頭共同占據(jù)了我國乳業(yè)的半壁江山。同時，處理好和供應(yīng)商、銷售商的關(guān)系，為用戶創(chuàng)造更多的價(jià)值，形成共贏的局面。

公司通過對環(huán)境和自身能力的分析，通過技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等途徑，有效地利用了財(cái)務(wù)、營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等手段，成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通過創(chuàng)立名牌，成為了行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，取得了輝煌的業(yè)績，成為近年的成長冠軍。

2.雖然行業(yè)的發(fā)展趨勢良好，但行業(yè)中有眾多實(shí)力強(qiáng)大的競爭對手，且企業(yè)即使經(jīng)過努力后在該行業(yè)內(nèi)也無競爭優(yōu)勢，難以在此行業(yè)長期生存和發(fā)展(許多企業(yè)會遇到這樣的問題)，該怎么辦呢?新興鑄管(集團(tuán))有限公司的前身地處山區(qū)，在1988年是一個規(guī)模為30萬噸的小鋼鐵廠，雖然鋼鐵行業(yè)前景較好，公司卻認(rèn)識到：在行業(yè)競爭中無優(yōu)勢，缺乏繼續(xù)發(fā)展鋼鐵的條件與能力，只能另辟蹊徑，夾縫求生。公司花了3年時間對國內(nèi)外市場進(jìn)行調(diào)研，終于發(fā)現(xiàn)了與本行業(yè)相關(guān)的進(jìn)口產(chǎn)品“球墨鑄鐵管”，這種產(chǎn)品是1960年左右興起的、技術(shù)含量和附加值較高，在發(fā)達(dá)國家已被廣泛用于輸水，而我國市場空白，市場潛力巨大。于是決定實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移：從鋼鐵行業(yè)撤出，進(jìn)入球墨鑄鐵管行業(yè)。確定的戰(zhàn)略目標(biāo)為：3至5年內(nèi)掌握核心技術(shù)，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部達(dá)國際先進(jìn)水平。1995-2000年要躋身世界鑄鐵管三強(qiáng)，成為鑄鐵管行業(yè)的世界領(lǐng)先企業(yè)。為迅速形成生產(chǎn)規(guī)模，成為行業(yè)的優(yōu)勢企業(yè)，公司巧用財(cái)務(wù)策略，通過自我積累與多渠道籌措資金相結(jié)合，大幅降低了財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)，迅速實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營。采用“分兵戰(zhàn)術(shù)”，從德、意、美分別引進(jìn)部分關(guān)鍵設(shè)備，與自主開發(fā)相結(jié)合，創(chuàng)新為主，用了一年多時間終于打破了西方的技術(shù)壟斷。善用跨國戰(zhàn)略：先國外、后國內(nèi)。1993年，第一期工程開始投產(chǎn)，國內(nèi)當(dāng)時對鑄鐵管還沒有真正的認(rèn)識。公司果斷抓住一個出口的機(jī)遇，簽訂了第一個訂單——向敘利亞出口7000噸鑄鐵管合同，終于保質(zhì)保量按時地完成了合同，第一年即盈利近1000萬元。努力實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品與市場接軌。運(yùn)用正確的營銷策略：先要市場，后要利潤，搶占市場制高點(diǎn)。1995年國內(nèi)鑄鐵管市場開始啟動，面對潛在進(jìn)入者的威脅，公司決定大幅降價(jià)，這使公司鑄鐵管產(chǎn)品在發(fā)展初期虧了3000多萬元，但銷售量卻成倍上升。每噸管成本大幅下降，到1997年徹底扭轉(zhuǎn)虧損局面，盈利3100萬元，生產(chǎn)經(jīng)營從此步入正常的盈利期，1999年盈利9600萬元，2000年銷售超過25萬噸，利潤1.2億元。2001年公司綜合技術(shù)能力和生產(chǎn)規(guī)模已上升為世界第二位，成為了跨行業(yè)、跨地區(qū)企業(yè)集團(tuán)，是國家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。成功原因分析。雖然鋼鐵行業(yè)發(fā)展前景好，但公司實(shí)力太弱，即使傾力發(fā)展鋼鐵也不能改變劣勢，而只有優(yōu)勢企業(yè)才能在行業(yè)中生存更長的時間、獲取更多的利潤。因而公司正確認(rèn)識到繼續(xù)加大在鋼鐵行業(yè)的投入不但沒有意義，而且投入越多風(fēng)險(xiǎn)越大(很多失敗的企業(yè)就是沒有認(rèn)識到這一點(diǎn))。因此，應(yīng)考慮從鋼鐵行業(yè)退出，進(jìn)入新的潛力行業(yè)并努力做成該行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，才能獲得很強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(戰(zhàn)略分析)。經(jīng)充分調(diào)研，公司選定進(jìn)入球墨鑄鐵管領(lǐng)域(戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移)，一是因?yàn)樾滦袠I(yè)與鋼鐵行業(yè)相關(guān)，可利用現(xiàn)有的資源和能力；二是該產(chǎn)品在國外已被廣泛運(yùn)用，國內(nèi)空白，我國市場前景廣闊。而且大企業(yè)認(rèn)為這個市場吸引力不夠大，不愿干，小企業(yè)又因?yàn)榧夹g(shù)含量高，投資規(guī)模大而干不了。這樣該行業(yè)的競爭不至于太過激烈，且更容易成為該細(xì)分市場的優(yōu)勢企業(yè)(戰(zhàn)略目標(biāo))。經(jīng)過分析，公司認(rèn)為在球墨鑄鐵管行業(yè)，經(jīng)努力能夠具有優(yōu)勢，故可采用大膽發(fā)展戰(zhàn)略。于是公司通過各種渠道籌措資金達(dá)28.5億元(財(cái)務(wù)策略)，降低了財(cái)務(wù)成本和風(fēng)險(xiǎn)，采用集中戰(zhàn)略迅速形成了大規(guī)模生產(chǎn)能力。對于中小型企業(yè)，選擇有廣闊發(fā)展前景的行業(yè)，在所進(jìn)入的細(xì)分市場成為優(yōu)勢企業(yè)，是一條切實(shí)可行之路。在市場起動時，先通過低價(jià)格占據(jù)市場(營銷策略)，才能充分發(fā)揮自己的巨大生產(chǎn)能力，利用規(guī)模效應(yīng)來產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，用技術(shù)創(chuàng)新(技術(shù)策略)，滿足消費(fèi)者的需求，創(chuàng)造出差異性，通過實(shí)施名牌戰(zhàn)略，在用戶心目中樹立好的形象，建立起用戶信賴和忠誠，有利于企業(yè)長期發(fā)展。進(jìn)行了正確的戰(zhàn)略分析，有效地實(shí)施了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，運(yùn)用各種職能策略保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在新進(jìn)入行業(yè)成為優(yōu)勢企業(yè)，使企業(yè)迅速發(fā)展壯大，是正確的戰(zhàn)略使其走向成功。

3.企業(yè)在某行業(yè)已是領(lǐng)先企業(yè)，具有品牌優(yōu)勢，實(shí)力雄厚，資源、能力過剩，于是想更快更好地發(fā)展壯大，不少企業(yè)選擇進(jìn)入不同的行業(yè)(即多元化)，但多元化后的企業(yè)往往陷入困境。如何解決這一問題，請看下面對青島海爾多元化的成功典范進(jìn)行分析。

海爾創(chuàng)立于1984年，原是一家200多人的集體企業(yè)，負(fù)債147萬元。1985-1991年間，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年間只做一個冰箱產(chǎn)品，實(shí)施差異化(名牌)戰(zhàn)略，磨出了一套海爾管理之劍“OEC管理法”，奠定了堅(jiān)實(shí)的管理基礎(chǔ)。1992-1998年，別的企業(yè)經(jīng)營紛紛出現(xiàn)困難時，海爾卻走低成本擴(kuò)張之路，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，吃“休克”魚，靠自己的品牌和文化，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。1998-2005，實(shí)施國際化戰(zhàn)略：“先難后易”，先美、德等發(fā)達(dá)國家再其他國家；“先產(chǎn)品出口，后投資建廠”，當(dāng)產(chǎn)品出口到這個國家的數(shù)量遠(yuǎn)大于在該國建廠的盈虧平衡點(diǎn)后，才在該國投資建廠。由于戰(zhàn)略正確，管理到位，海爾快速發(fā)展，1984-2004年海爾平均年增長速度達(dá)到68%，2005年海爾全球營業(yè)額達(dá)1039億元。

成功原因分析。公司發(fā)展初期就實(shí)施名牌戰(zhàn)略，重視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，在家電業(yè)快速發(fā)展期間，不盲目上規(guī)模，而是苦練內(nèi)功，公司把質(zhì)量放在第一位，使管理上水平。這正符合在行業(yè)快速發(fā)展期，企業(yè)除要努力擴(kuò)大產(chǎn)量外，也應(yīng)抓好質(zhì)量，建立起品牌優(yōu)勢，才能在行業(yè)增長速度趨緩進(jìn)入飽和期后產(chǎn)品供大于求時，吸引客戶來購買你的產(chǎn)品，從而使企業(yè)獲得更長期、更好的發(fā)展這一規(guī)律。成功實(shí)施多元化戰(zhàn)略，對大多數(shù)企業(yè)來說，多元化戰(zhàn)略往往是導(dǎo)致其失敗的陷阱。而對海爾來說，多元化卻是一條快速擴(kuò)張的成功捷徑。秘密何在呢?多數(shù)企業(yè)采用多元化戰(zhàn)略時，都發(fā)生了戰(zhàn)略的錯誤，例如對欲進(jìn)入行業(yè)的發(fā)展前景、市場的大小、競爭程度、盈利水平、對手的行動、自身的能力，可能的風(fēng)險(xiǎn)的分析不夠或不客觀，導(dǎo)致在進(jìn)入不同領(lǐng)域后管理跟不上，使企業(yè)在新的行業(yè)不具竟?fàn)巸?yōu)勢，甚至因產(chǎn)品或服務(wù)不好而影響到企業(yè)已創(chuàng)下的名牌聲譽(yù)，使名牌的含金量被稀釋了；加上并購企業(yè)所用資金是銀行貸款，成本很高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)很大，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可能就會承受不了，從而走向失敗。而海爾的多元化，靠的是自己的名牌優(yōu)勢，以文化先行，用極低的成本甚至是零成本去兼并有發(fā)展?jié)摿?只是由于經(jīng)營不當(dāng)暫時出現(xiàn)困難)的企業(yè)，其出色的管理很快便有了效果，這是成功的關(guān)鍵。另一條多元化成功之路是通過選擇有潛力的行業(yè)，進(jìn)入其中，由小做到大，成為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，通用電氣公司就是這么做的。實(shí)施多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意新進(jìn)入的行業(yè)不能稀釋現(xiàn)有的名牌，在相關(guān)的多元化領(lǐng)域要努力做到行業(yè)領(lǐng)先，為名牌增加新的內(nèi)涵，提高其品牌優(yōu)勢，多元化才能成功。要成為世界名牌，就需要有世界的視野，穩(wěn)健的跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，利用全球的資源，占領(lǐng)國際市場，“先難后易”、“先產(chǎn)品出口，后投資建廠”被證明是正確可行。公司是名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略成功的典范，非常值得學(xué)習(xí)和借鑒。

通過對企業(yè)發(fā)展過程中經(jīng)常遇到的企業(yè)戰(zhàn)略管理三種難題的實(shí)證分析可知：正確地進(jìn)行戰(zhàn)略分析，評估外部環(huán)境可能提供的機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)，分析自身的優(yōu)、劣勢，努力發(fā)揮優(yōu)勢抓住發(fā)展的機(jī)遇，回避環(huán)境可能的威脅；制訂和選擇切實(shí)可行的戰(zhàn)略；有效地運(yùn)用多種策略，進(jìn)行有效的戰(zhàn)略管理，企業(yè)才能持續(xù)、健康地發(fā)展。