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編者按:本論文主要從企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素;企業(yè)轉型的基本模式；基于資源和能力的戰(zhàn)略轉型等進行講述，包括了企業(yè)轉型通常是指從原有產業(yè)轉移到新的產業(yè)、轉型在原有的產業(yè)基礎上進行，主要是以原有的業(yè)務重新整合為主、企業(yè)可以依托原有的核心業(yè)務，同時挖掘企業(yè)資源和能力的潛力，迅速實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型等，具體資料請見：

內容摘要：企業(yè)轉型的決定因素很多，其中核心業(yè)務起著重要作用。本文分析了西方國家五次并購浪潮，認為企業(yè)的資源和能力是企業(yè)轉型成功與否的關鍵，并歸納出兩個基本的轉型模式。

關鍵詞：戰(zhàn)略管理企業(yè)轉型模式分析核心業(yè)務

企業(yè)戰(zhàn)略選擇的決定因素

一般認為，企業(yè)轉型通常是指從原有產業(yè)轉移到新的產業(yè)，或從原有市場或產品領域轉移到新的市場或產品領域，其主要特征是企業(yè)的產品（服務）的根本性變化，轉型目的是保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，或尋找新的利潤增長空間求得生存。

從20世紀60年代到80年代，企業(yè)外部環(huán)境被一致認為是企業(yè)選擇戰(zhàn)略的基本決定因素，由此形成的產業(yè)組織模型解釋了外部環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略行動的決定性影響，強調了企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵在于選擇在有吸引力的產業(yè)中經營，認為企業(yè)的高額利潤是由外部環(huán)境特征決定的。因此，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關鍵在于產業(yè)環(huán)境分析后恰當?shù)漠a業(yè)定位。換言之，企業(yè)轉型能否成功在于是否恰當選擇和定位于合適的、具有高額利潤潛力的產業(yè)，即外部環(huán)境因素起著決定性的作用。

以資源為基礎的戰(zhàn)略管理模型認為，每一個企業(yè)都是一個具有獨特資源和能力的集合體，企業(yè)在不同時期效益的差異主要是由企業(yè)獨特資源和能力決定的，而不是由產業(yè)結構特征決定的。所謂“資源”是指用于生產過程的各種投入，是能夠給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的要素，可分為無形資源、有形資源和人力資源三類。所謂“能力”一般是指企業(yè)整體運用和協(xié)調資源并將其發(fā)揮作用的技能，此外還應包括建立一系列相互密切銜接的經營活動（即整合企業(yè)經營活動）的能力。該模型認為，由于資源不可能在企業(yè)間高度流動，因此，資源和能力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎，這些資源和能力應該具有獨特的、難以模仿的和不可替代的特征。由此，企業(yè)轉型的關鍵在于企業(yè)自有的資源和能力。

事實上，從西方企業(yè)的發(fā)展歷史來看，企業(yè)的戰(zhàn)略轉型——尤其從五次并購浪潮來看，不論是從單一化擴張為多元化，或者是從多元化回歸到單一化，其產業(yè)選擇和定位都圍繞著企業(yè)的資源和能力來進行的。也就是說，企業(yè)轉型的關鍵因素由外部因素和內部因素構成，其中內部因素（資源和能力）起著決定性作用。

五次并購浪潮：企業(yè)并購轉型分析

西方企業(yè)的發(fā)展歷史伴隨著五次并購浪潮，經歷了從單一化到多元化戰(zhàn)略的發(fā)展過程，也是企業(yè)不斷進行戰(zhàn)略轉型的過程。

第一次并購浪潮發(fā)生在1897—1903年，主要表現(xiàn)為企業(yè)的橫向兼并，具有資金和技術優(yōu)勢的大型公司吞并資金和技術處于劣勢的企業(yè)，形成了具有規(guī)模經濟效應的大型壟斷組織。總體而言，企業(yè)實行的主要是單一化的經營戰(zhàn)略。第二次浪潮發(fā)生在1914—1930年，主要表現(xiàn)為企業(yè)的縱向并購，包括向前并購和向后并購兩種。產業(yè)內的大規(guī)?？v向并購已表現(xiàn)出企業(yè)的多元化經營戰(zhàn)略（主要是產品多元化）。第三次并購浪潮發(fā)生在20世紀50—60年代，主要表現(xiàn)為企業(yè)的混合并購，包括產品擴張型、市場擴張型和純混合型三種形式，并購目的是謀求生產經營的多元化，以降低經營風險?？缧袠I(yè)并購、多元化產業(yè)發(fā)展是其主要特點，出現(xiàn)了企業(yè)多樣化發(fā)展、多樣化經營和跨行業(yè)經營的發(fā)展態(tài)勢。第四次并購浪潮發(fā)生于20世紀70年代末，是最具有投機色彩的金融創(chuàng)新的杠桿式并購，追求的目的是股東利益最大化。最近的一次并購浪潮，即第五次跨國并購浪潮，自20世紀90年代中期開始沿續(xù)至今。全球跨國并購市場總額創(chuàng)歷史新高為12230億美元，比1999年8010億美元增長52%，占2000年外國直接投資總額的88%。

這五次并購，使社會資本不斷集中，企業(yè)經營領域不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)從單一化戰(zhàn)略轉向了多樣化戰(zhàn)略。通過實現(xiàn)并購戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略，很多企業(yè)的銷售額和利潤都得到了有效提高。值得注意的是，從20世紀70年代開始，許多企業(yè)紛紛剝離與核心業(yè)務不相關的經營單位（或業(yè)務），出現(xiàn)了重新集中化的趨勢。從1981年到1987年，大約有50%的《財富》500強企業(yè)重新集中在其核心業(yè)務上。到1988年，《財富》500強企業(yè)中實行單一化戰(zhàn)略的企業(yè)已經增加到53%。

從表面上看，這是一個從單一化到多元化又回歸到單一化的過程。這意味著，企業(yè)已經認識到銷售額和利潤的短暫增長并不完全等同于企業(yè)實質性的持續(xù)增長。換言之，企業(yè)通過并購進行戰(zhàn)略轉型，追求的是企業(yè)核心競爭力的有效增強，這就要求轉型必須使企業(yè)的資源和能力得到充分發(fā)揮，以支撐企業(yè)的持續(xù)增長，而不僅僅是追求規(guī)模擴張經濟效應。

從西方國家五次并購的演變規(guī)律看出，多數(shù)企業(yè)放棄了單純意義上的多元化戰(zhàn)略，企業(yè)重新集中到核心業(yè)務上來。這表明，企業(yè)轉型最根本的落腳點必須回歸到自有的資源和能力上來，這是形成核心業(yè)務的決定因素。對我國企業(yè)而言，若已形成核心業(yè)務、發(fā)展比較穩(wěn)定成熟，其轉型應以核心業(yè)務為基礎，通過發(fā)掘核心業(yè)務的潛力，從中尋找擴展到相關領域的機會。對于尚未形成核心業(yè)務、仍處于成長初期的企業(yè)，應該依托自有資源和能力，通過發(fā)掘資源潛力和發(fā)揮能力優(yōu)勢，尋找其延伸擴展的可能性，以實現(xiàn)企業(yè)的轉型。

企業(yè)轉型的基本模式

基于核心業(yè)務的轉型模式

這種模式認為，企業(yè)發(fā)展離不開核心業(yè)務的支持，只有圍繞著核心業(yè)務來進行，才有可能獲得成功?？梢钥闯?，這種模式依靠產業(yè)之間的或多或少的聯(lián)系，也就是產業(yè)相關性（可轉移性）來實現(xiàn)。轉型在原有的產業(yè)基礎上進行，主要是以原有的業(yè)務重新整合為主。所進入的是一個相關或比較熟悉的市場，所需時間較短，有一定的成功率保證。同時，這種轉型從本質而言是在一個同一個產業(yè)內進行，可以很好地利用了原有的產業(yè)基礎，轉型成本（退出成本）也比較低。但是，在信息高速流動和高度分享的環(huán)境，一個成功的業(yè)務模式往往被廣為模仿，此時，如果這種模式與企業(yè)內在的特征關聯(lián)度較低導致其他企業(yè)的復制成本或模仿成本較低時，這種喪失獨特性的戰(zhàn)略轉型可能無法保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。采用此模式的企業(yè)，必須考慮業(yè)務經營模式之間的融合，并使之高度關聯(lián)，加大其他企業(yè)的學習成本，保證核心業(yè)務獨特性的有效延伸，確保戰(zhàn)略轉型的成功。另外，這種模式要求原有核心業(yè)務所依托的外部環(huán)境不能發(fā)生巨變，但外部環(huán)境往往是企業(yè)所難以控制的。

基于資源和能力的戰(zhàn)略轉型

這種模式認為，企業(yè)的資源和能力實質上就是每個企業(yè)在長期發(fā)展演變過程中，通過在實踐中的學習，不斷積累和進化而來的、企業(yè)參與市場競爭的一種內在特征的沉淀和提煉，它深深地根植于企業(yè)的文化之中，這是企業(yè)生存和發(fā)展的內因，也是企業(yè)轉型成功最為關鍵的因素。這種“高度滲透性”，不僅表現(xiàn)在資源和能力與文化相互滲透，還表現(xiàn)在資源和能力、文化與業(yè)務的相互滲透，三者的高度關聯(lián)使其他企業(yè)很難學習模仿，從而保證了這種結合的獨特性，如果這種結合的成本較低，將為企業(yè)的競爭帶來持久的競爭優(yōu)勢。這種模式采用零基的思維方式，所依托主要是企業(yè)內部因素，有較強的可控性。但是，由于企業(yè)進入的是一個全新的產品領域或市場領域，本身就具有一定的風險性。另外，由于這種轉型先是退出原有產業(yè)、再進入新的產業(yè)，不論是退出成本或是克服進入障礙，都需要付出相當?shù)慕洕鷥r。同時，所需要的時間可能要比模式一的要長，這是因為模式一進入的一般是相關度較大的產業(yè)，模式二進入的產業(yè)相關度可能很小，從而要付出較大的時間代價。

比較這兩種模式就會發(fā)現(xiàn)，主流模式（模式一）的最大特點就是成本較低、費時較短、成功率較高。這實際上提醒正處于成長期的我國諸多企業(yè)，必須通過自身的資源和能力，盡快形成核心業(yè)務，形成核心競爭力。這樣，即使外部環(huán)境發(fā)生突變，企業(yè)可以依托原有的核心業(yè)務，同時挖掘企業(yè)資源和能力的潛力，迅速實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。其次，我們還應該注意到，以上對核心業(yè)務以及企業(yè)資源和能力的分析，都屬于企業(yè)的經濟因素范疇。實際上，企業(yè)還必須注意企業(yè)文化尤其是制度文化等非經濟因素對轉型的重要影響。