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知識經(jīng)濟時代，人力資源是企業(yè)發(fā)展的“第一要素”，擁有高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存和發(fā)展的堅實基礎(chǔ)，而威脅、危害企業(yè)之根的，莫過于人才流失。如何降低員工流失率，保持企業(yè)核心員工隊伍，已經(jīng)成為經(jīng)理們的一個當(dāng)務(wù)之急。作為企業(yè)管理者，必須清醒地意識到，只有構(gòu)建一套科學(xué)合理的人員流失預(yù)控機制，才能保持員工在企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性，避免給企業(yè)造成的巨大損失。

一、人才流失危機的預(yù)警分析

預(yù)警分析，是對企業(yè)人才流失危機的跡象展開監(jiān)測、診斷與評價，最終陳述結(jié)論和提出應(yīng)對對策的管理活動。預(yù)警分析的目的是引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、人力資源管理人員以及有關(guān)業(yè)務(wù)部門的重視，以便他們及時采取應(yīng)對措施，有效避開危機危害。

（一）人才流失危機跡象檢測

眾所周知，人才流失不是突然產(chǎn)生的，它必須經(jīng)歷由隱性階段向外顯階段的演進過程，事實上，當(dāng)人才流失還處于隱性形態(tài)時，危機就已經(jīng)開始萌芽。而人才流失危機監(jiān)測正是對大量反映人才流失危機跡象的信息進行收集、處理，為降低員工流失率承擔(dān)第一層防護墻的防范作用。危機監(jiān)測是人才流失危機預(yù)防的首要業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，它的前提則是識別指標(biāo)體系的建立，通過一套操作性強、可實現(xiàn)的人才流失危機識別指標(biāo)體系，可以有效衡量危機跡象是否存在以及其存在的狀態(tài)。按照指標(biāo)體系設(shè)計的SMART原則，設(shè)計了相關(guān)識別指標(biāo)（見表1）

表1人才流失危機識別表指標(biāo)

在這里，總流失率=（總流動人數(shù)/平均人數(shù)）*100%———行業(yè)或其他同類企業(yè)平均流動率，可避免流失率=（總流動人數(shù)———不可避免的流動人數(shù)）/平均員工總數(shù)*100%—行業(yè)或其他同類組織平均可避免流動率。超級員工指的是那些占企業(yè)人員總數(shù)的3%～5%，業(yè)績突出、影響企業(yè)的核心競爭力的工作人員，而重要員工則界定為占企業(yè)人員總數(shù)的20%～25%、高于企業(yè)平均績效水平的職員。

企業(yè)應(yīng)該以上述指標(biāo)體系為依據(jù)，實施日常監(jiān)控，綜合分析衡量企業(yè)人才流失危機狀況，特別是當(dāng)經(jīng)過調(diào)查后發(fā)現(xiàn)企業(yè)基期超級員工、重要員工的流失率遠高于同行業(yè)其他企業(yè)時，應(yīng)該引起高度重視，立即采取有效措施控制隱患、爭取主動。

（二）人才流失危機跡象診斷

人才流失危機跡象識別，是指依據(jù)指標(biāo)體系所識別的結(jié)果，綜合與危機跡象相關(guān)的各種信息，深入剖析危機跡象的基本成因，并且預(yù)測其未來發(fā)展的趨勢，以便通過人力資源管理的各項職能，使預(yù)控工作真正落到實處。

作為人力資源管理人員，在分析人才流失危機成因時，必須深入、具體、多維度地挖掘管理理念、管理機制等方面的根源原因，在此基礎(chǔ)上，對危機跡象未來的發(fā)展進行邏輯推論和診斷預(yù)測。

（三）人才流失危機跡象評價

依據(jù)人才流失危機識別指標(biāo)體系的監(jiān)測結(jié)果，企業(yè)的人力資源管理人員可以進一步對已被確認的主要危機跡象進行“損失評價”，也就是說，當(dāng)這些跡象醞釀并最終引起危機事件（如超級員工總流失率超過60%）后，對企業(yè)的經(jīng)營管理、目標(biāo)市場等可能造成什么樣的危害，這些危機事件發(fā)生的可能性（概率）是多少，參照公共關(guān)系危機管理的成功經(jīng)驗，可以繪制出危機壓力表。

根據(jù)危機壓力表，企業(yè)人力資源管理人員可以客觀分析并精確預(yù)測出人才流失危機的強度以及爆發(fā)的可能性，一旦發(fā)現(xiàn)潛在的危機進入了高危區(qū)，馬上展開分析調(diào)查，然后在此基礎(chǔ)上做出相應(yīng)的管理決策。

二、人才流失預(yù)控對策

（一）組織準(zhǔn)備

1．實施“專人負責(zé)制”，改進組織管理職能。人才流失危機管理不同于特定的危機事件處理，特定的危機處理往往是一次性的，而它是日常性的，這就決定了企業(yè)中必須明確相應(yīng)的人員日常負責(zé)機制，使危機預(yù)控落到實處。否則缺少相應(yīng)的組織制度支持，就容易導(dǎo)致責(zé)任不明、措施不到位。根據(jù)組織人員管理的20/80原則，企業(yè)的超級員工、重要員工的流失預(yù)控，應(yīng)由企業(yè)的最高管理層、人力資源部主管負責(zé)，在確定了“超級員工、重要員工”的名單后，就應(yīng)分配每位高管和人力資源主管所負責(zé)的人員，并將人才流失管理的成效作為重要指標(biāo)納入其年度績效考核體系中。

2．建立“關(guān)鍵人才后備庫”，保證組織正常運作。為了避免員工的流失影響企業(yè)的工作進展，在日常的管理工作中，人力資源部門的管理人員必須有意識地培養(yǎng)后備力量，做好對企業(yè)的競爭力影響極大的關(guān)鍵人才的儲備工作，例如可以通過輪崗、在職培訓(xùn)等方式，使更多有潛力的后備人才能夠熟悉企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵人才的工作，有效地避免一兩個關(guān)鍵人才獨占企業(yè)核心技術(shù)資源的情況。此外，還可以讓后備人才和企業(yè)現(xiàn)有關(guān)鍵人才共同組成集體工作團隊，完善“工作分擔(dān)機制”，這樣關(guān)鍵人才就不可能單獨掌握客戶資源、項目流程等企業(yè)重要商業(yè)機密，降低由于關(guān)鍵人才突然離職、企業(yè)無人可接替所造成的巨大損失。

（二）基礎(chǔ)工作

1．人才選聘環(huán)節(jié)的管理和控制。人才選聘是保證組織發(fā)展所需的優(yōu)秀人力資源而進行的重要環(huán)節(jié)，成功的人才選聘，可以使組織獲得個人目標(biāo)與組織戰(zhàn)略高度協(xié)同的優(yōu)秀員工，保持企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，降低招聘的相對成本與風(fēng)險。因此，企業(yè)的人力資源管理人員應(yīng)該高度重視，加大對該環(huán)節(jié)的資金和人員投入。在招聘前，應(yīng)該通過科學(xué)的定性篩選法，形成全面、客觀的選聘調(diào)查表，聘請經(jīng)驗豐富的專家和業(yè)內(nèi)人士設(shè)計面試、素質(zhì)測評等基本材料，在招聘選拔的各個環(huán)節(jié)中，選擇符合企業(yè)發(fā)展實際的、科學(xué)有效的方法與技術(shù)，如評價中心、情景模擬等，在招聘結(jié)束后，綜合分析應(yīng)聘人員對組織文化的認同感、與企業(yè)現(xiàn)有團隊的匹配度，使企業(yè)能夠獲得既才華橫溢又能與企業(yè)核心價值觀融合的優(yōu)秀人才。

2．建立科學(xué)合理的薪酬福利機制。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬既是保健因素，同時也具有激勵功能，能夠滿足員工尊重、自我實現(xiàn)等較高層次的需求。薪酬策略是否合理，是否有激勵性，就成為能否吸引并留住人才的關(guān)鍵。

企業(yè)內(nèi)不同層次、不同職位的員工，能力有強弱，責(zé)任有大小，貢獻有多少，符合企業(yè)實際、富有吸引力的薪酬策略必須針對不同層次員工的特點，采用多樣化（多軌制）的薪酬結(jié)構(gòu)。比如對管理人員可以推出股票期權(quán)制、利潤分享制、年薪制等長期激勵措施，讓他們分享企業(yè)增值，這樣就可以把其個人利益與企業(yè)的長期利益緊緊地捆綁在一起，更重要的是，可以有效地避免他們?yōu)榱俗非髠€人的短期績效而犧牲公司長遠發(fā)展的敗德行為，降低經(jīng)理人的道德風(fēng)險。這對人才既是一種激勵，又是一種約束，有利于人才的穩(wěn)定和潛力的發(fā)揮。對于核心技術(shù)研發(fā)人員，則可以按照項目團隊的運作模式，在每個項目完成后，根據(jù)每個參加人員對成果的貢獻程度獲得相應(yīng)的項目獎金，這樣能夠較有效地提高員工的參與程度以及滿意度，保證團隊的相對穩(wěn)定。

此外，為了調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，固定發(fā)放期限、固定數(shù)額的工資在薪酬中所占的比例不宜過大，因為這種屬于保健因素的規(guī)律性的薪酬發(fā)放對員工的激勵性較差，不利于發(fā)揮薪酬的激勵作用，企業(yè)應(yīng)該通過績效工資讓員工的薪酬水平產(chǎn)生較大的浮動，適當(dāng)拉開差距，體現(xiàn)按勞分配的思想。