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企業(yè)是一個生命的有機體，有其誕生、成長、壯大、衰退直到死亡的過程，一個企業(yè)從其誕生到其死亡的全部過程就叫企業(yè)的生命周期。一個企業(yè)的發(fā)展一般要經(jīng)過初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，本文將企業(yè)生命周期各個階段的企業(yè)主要矛盾和特點與人力資源管理結(jié)合起來，來探討人力資源管理在企業(yè)發(fā)展的不同時期要采用不同的人力資源政策或活動，以制定更好的人力資源管理與開發(fā)方案，促進企業(yè)經(jīng)營管理活動。

一、初創(chuàng)期人力資源管理

在企業(yè)成長的初期階段，面臨的生存壓力較大，在這一經(jīng)營階段，企業(yè)家精神是整個企業(yè)發(fā)展的核心，企業(yè)的成長和發(fā)展必需擁有運作上的彈性和對市場變化做出反應(yīng)的敏感性，因此這一階段在人力資源管理上的重點是吸引優(yōu)秀人才并迅速開拓市場，以謀求在激烈的競爭中存活下來。該階段企業(yè)的發(fā)展與績效主要依靠關(guān)鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，限于時間、財力等條件，培訓(xùn)開發(fā)的職能也很少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨擋一面，支撐一個部門，理想的標(biāo)準(zhǔn)是主要挑選那些有相關(guān)工作經(jīng)驗的應(yīng)聘者。但是又往往因為初創(chuàng)時期的資金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不規(guī)范等很多原因，缺乏對外部人才的吸引力，同時由于公司的靈活性大，從業(yè)人員少，沒有明確的分工，常常是以一當(dāng)十，因此還不可能建立一套成熟的人力資源管理體系，也不可能對職位進行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實；那么員工的招聘只有強調(diào)工作的彈性和能力，鼓勵員工刻苦工作和自我發(fā)展。在這一階段有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的創(chuàng)業(yè)公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。該階段的績效管理上，更多的是以結(jié)果為導(dǎo)向，重視員工對企業(yè)目前發(fā)展的貢獻。因為是初創(chuàng)時期，大家不分彼此，名譽、地位、金錢均靠其后，唯一有的是創(chuàng)業(yè)者的極大熱情和雄心，極強的創(chuàng)新精神。企業(yè)培養(yǎng)的重點是員工對企業(yè)的忠誠，這種忠誠往往企業(yè)通過較高的有競爭力報酬來獎賞，獎賞的方式上企業(yè)又是鼓勵員工追求獲得未來的潛在收益，比如通過投資入股、給予股票期權(quán)等，用企業(yè)愿景吸引大量人才加入公司。這一時期人力資源管理的核心是：充分發(fā)揮創(chuàng)始人的人格魅力、創(chuàng)造力和影響力，用親情留人，并為員工設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，在工作中發(fā)現(xiàn)技術(shù)型和管理型人才，為以后企業(yè)向規(guī)范化、制度化方向發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)。同時，在這一階段，由于人員較少，企業(yè)常常缺乏專業(yè)的人力資源管理知識和人員，而由企業(yè)的創(chuàng)立者直接控制企業(yè)，人力資源管理的決策與活動大多由企業(yè)主直接進行。

二、成長期人力資源管理

經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)期的艱難，企業(yè)進入成長期。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，其企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心是如何使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)生存以后，這一階段企業(yè)典型的特征是產(chǎn)品或服務(wù)有市場擴大、部門增多、規(guī)模擴大，企業(yè)的生產(chǎn)人員和銷售人員也大量增加；處于這一時期的企業(yè)員工數(shù)量會越來越多，但靠創(chuàng)業(yè)者個人或幾個人維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應(yīng)企業(yè)發(fā)展，需要有更高效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展；企業(yè)需要留住專家，并且確保員工的早期對企業(yè)的忠誠能維持，企業(yè)要發(fā)展下去，不但要留住內(nèi)部的優(yōu)秀人才，還需要從內(nèi)部選拔和從外部招聘相應(yīng)的技術(shù)、管理、市場人員；企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；由于規(guī)模的擴大、人員的增多，因此需要設(shè)置不同的部門，這就要進行細(xì)致的工作分析，來界定各個部門與部門內(nèi)部成員之間的工作與活動；這要求人力資源就必須改變狀況，由專業(yè)的人力資源管理人員或部門實施管理。

隨著企業(yè)經(jīng)營的穩(wěn)定，企業(yè)的規(guī)章開始建立起來，企業(yè)的組織機構(gòu)也開始明確，企業(yè)進入規(guī)范化管理階段。企業(yè)在招聘錄用新員工時就有了自己企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，要根據(jù)崗位的具體要求來挑選位能適應(yīng)的職員；由于新員工的大量進入、老員工的工作職責(zé)與崗位變動較大，培訓(xùn)與開發(fā)也變得重要起來，并且對員工的培訓(xùn)的針對性要求高起來，要根據(jù)不同崗位的不同要求來實施培訓(xùn)；加強組織建設(shè)和人才培養(yǎng)，大量吸納高級人才，讓員工從事具有挑戰(zhàn)性的工作，豐富工作內(nèi)容，承擔(dān)更多責(zé)任；隨著新員工的加入與規(guī)模擴大，原來的老員工要晉升到合適職位上去；企業(yè)在快速發(fā)展的同時，也存在大量的問題，結(jié)構(gòu)脆弱、人才短缺，人力資源配置上，多表現(xiàn)低高配置，即低能力的人配置到較高位置上。主要原因是：新進人員熟悉企業(yè)環(huán)境慢、不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化；技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢、技術(shù)優(yōu)勢減弱；市場人員不能充分了解產(chǎn)品和市場情況，服務(wù)能力不足；管理人員難以行使有效的職能；崗位工作職責(zé)的相對固定，使得對員工的工作內(nèi)容能夠進行清晰的界定與區(qū)分，因此績效管理和薪酬管理能夠基于個人來實施，要加強對員工行為的考核，以確保規(guī)章制度的貫徹，同時該階段企業(yè)的發(fā)展任務(wù)是比較重的，因此對員工的薪酬與績效管理都要與目標(biāo)與結(jié)果聯(lián)系起來，這樣才能更好地激發(fā)大家的工作積極性與主動性。

這一時期企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不再直接從事人力資源管理的專業(yè)職能活動，人力資源管理開始有比較正式的政策和工作程序，人力資源管理制度開始健全，開始引進更先進的程序和系統(tǒng)。例如，更成熟的招聘和遴選方法，制定生涯管理計劃、培訓(xùn)計劃，實施績效評估系統(tǒng)，組織發(fā)展和規(guī)范的報酬體系。在員工關(guān)系方面，優(yōu)先工作是保持和睦相處的關(guān)系，和保持員工工作的動機與職業(yè)道德。

但是由于該階段企業(yè)的規(guī)章制度還不很完善，高層管理者對基層管理者的控制較多，使基層人員缺乏必要的自主性，影響積極性的發(fā)揮。這就要求人力資源管理要進行詳細(xì)的工作分析，清楚的界定各個部門和崗位的工作職責(zé)與職權(quán)；要建立完善的績效管理體系，對基層進行有效地監(jiān)督，以保證基層行為的規(guī)范性。

三、成熟期人力資源管理

成熟期是一個企業(yè)一生中最輝煌的時期，限制企業(yè)發(fā)展的一些障礙逐漸被企業(yè)突破，企業(yè)規(guī)模、銷量、利潤、等都達到了最佳狀態(tài)，到了這個時期，企業(yè)一定有了一系列規(guī)范化的制度，高層更多的思考戰(zhàn)略性與全局性的問題，日常的管理都有中層管理與基層管理人員完成。企業(yè)發(fā)展的重點更多轉(zhuǎn)移到維持穩(wěn)定地運行和提高企業(yè)的效益。這個階段人力資源管理活動更加規(guī)范，要依照既定地制度辦理；培訓(xùn)開發(fā)地重點在對中基層管理者管理知識的培養(yǎng)與管理技能的提高，同時對普通員工的規(guī)章制度的培訓(xùn)和對所有員工進行的價值觀培訓(xùn)也重要起來；人力資源配置上時，多表現(xiàn)高高配置，即高能力的人配置到較高位置上；在績效管理與薪酬管理上，要調(diào)整新酬體系結(jié)構(gòu)，適當(dāng)增加長期性的報酬，以穩(wěn)定員工隊伍，同時薪酬總額要與企業(yè)利潤掛鉤，同時要從以個人為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧F隊為基礎(chǔ)，實行團隊薪酬與團隊績效。通過績效管理，不斷注入創(chuàng)新機制，使之青春常在，保持活力。

在一階段企業(yè)也容易得“大企業(yè)病”，即企業(yè)易驕傲自滿、溝通不暢、滋生官僚主義、創(chuàng)新精神減弱。由于企業(yè)發(fā)展相對穩(wěn)定，工作的挑戰(zhàn)性減弱、豐富性減弱，很多經(jīng)理人在職業(yè)生涯中，當(dāng)謀求進一步發(fā)展時，遭遇到了瓶頸，在面對“職業(yè)天花板”時，經(jīng)理們也開始考慮是否仍然在該企業(yè)干下去了。人力資源配置上，出現(xiàn)高高配置，即高級人才高位使用。這一時期的人力資源管理核心是激勵組織的靈活性，具體措施是建立“學(xué)習(xí)型組織”、提供企業(yè)發(fā)展遠景規(guī)劃、建立人力資源儲備庫，采取比競爭對手更為優(yōu)秀的人才壟斷戰(zhàn)略；組織崗位設(shè)計分析，明確人員職責(zé)；加強真對性培訓(xùn)，解決老員工知識老化問題；激勵手段多樣化，吸引、留住企業(yè)所需人才；制定關(guān)鍵崗位的人力接力計劃，以防止關(guān)鍵人力資源跳槽或突發(fā)事件的發(fā)生。

四、衰退期人力資源管理

隨著企業(yè)繼續(xù)發(fā)展，企業(yè)的市場萎縮，運營機制的老化，企業(yè)盈利能力下降，企業(yè)會不可避免地步入衰退期，職工隊伍不穩(wěn)定，員工士氣不高，不公平感增強，對自己職業(yè)生涯發(fā)展期望值降低，敬業(yè)精神弱化，人才浪費嚴(yán)重，企業(yè)缺乏激勵上進的組織氣氛。管理的重點向“成本管理”傾斜，開源節(jié)流，人力資源管理的重點是人力成本控制，通過資源的精細(xì)化分配，節(jié)約成本以延緩衰老，一般采用制訂提前退休政策、淘汰機制、精兵簡政等手段。企業(yè)的人力資源是低低配置，即低級人才低級使用。此時的企業(yè)有兩種前途：要么衰亡，要么蛻變。此時的人力資源戰(zhàn)略核心是人才轉(zhuǎn)型，對職工后期發(fā)展出路給予指導(dǎo)，在新的領(lǐng)域進行人才招聘和培訓(xùn)，實現(xiàn)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)。

企業(yè)要發(fā)展就必須進行大的變革，進入新一輪的發(fā)展周期。衰退給企業(yè)帶來一系列問題，其中很多問題在上一個時期就開始出現(xiàn)了。企業(yè)在這個時期的工作重點是如何合理化地減少冗員；在績效管理與薪酬管理上，對人力資源成本加強控制；企業(yè)要從外部招聘大批新的管理人員給企業(yè)注入新的血液，帶來新活力；培訓(xùn)開發(fā)要灌輸危機意識，為變革者營造良好氛圍；績效管理與薪酬管理上加大對高者的獎勵與低者的懲罰力度，配合變革的推行。

總之，任何企業(yè)都有生命周期的變化，企業(yè)在生命周期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力資源管理者必須根據(jù)企業(yè)生命周期的特點，采取積極的創(chuàng)新措施，以制定與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的人力資源管理與開發(fā)方案，不斷地解決這些矛盾，使企業(yè)具有長足的活力，才有可能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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