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企業(yè)職位晉升中的誤區(qū)及改進--企業(yè)員工晉升研究

一個人在目前的工作崗位上成績突出,那么他一定會在更高的崗位上有所成就嗎?

選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強的人際交往能力的工作,讓最擅長溝通的人去完成判斷大勢、籌謀大計的任務,算不算人才浪費?

給一個科技專家一個大的科研項目,往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產生的效益要大得多。

企業(yè)要在競爭中立于不敗之地,最穩(wěn)妥、最可靠的方法莫過于企業(yè)自己“出產”人才,尤其是“出產”管理人才。

人員的職位晉升制度作為企業(yè)人力資源管理的一項重要內容,對于選拔優(yōu)秀人才及激勵現有職工的積極性,起著重要的作用。我國企業(yè)的職位晉升制度大多采用由企業(yè)領導根據現有人員業(yè)務成績的大小擇優(yōu)晉升高一級職位的辦法。從理論和實踐的過程看,這一選拔方式存在很多缺陷。

首先,從設計思路來看,它忽略了管理工作的獨特性,犧牲了組織效率。

這一晉升制度基于這樣一種假設:一個人在目前的工作崗位上成績突出,那么他一定會在更高的崗位上有所成就。這一假設在一定前提下有其內在合理性,如果從事一項單純的工作,工作責任、工作方式、工作內容不變的話,成績代表他的知識水平、業(yè)務能力及工作態(tài)度,這些均是未來取得成功的必備因素。但是管理工作不同于一般的技術性工作,職位的晉升意味著管理層次的升高,不同層次的管理者處理問題的重點不同,對于人的技能要求亦不同。對于高層管理者來說,其主要任務是考察環(huán)境對企業(yè)的影響,謀求對企業(yè)最有利的競爭地位以實現經營目標,要求其具有根據內外信息確定企業(yè)發(fā)展的方向和發(fā)展戰(zhàn)略等具有全局意義的大政方針的能力,也就是說,決策技能是影響其工作效果的主要方面。中層管理者作為上下級之間信息聯絡的橋梁,工作重點主要在人際溝通:與上級溝通以明確上級的工作意圖,與同級溝通以利協作,與下級溝通以提高其工作積極性,促使其順利完成組織任務。而基層管理者,主要是完成具體的工作:對職工的工作進行指導、控制并保證工作質量。因此,這一層次的管理者必須具備與具體工作有關的專業(yè)知識,即通常所說的操作技能。

從以上分析可以看出,現存的晉升制度是選出操作技能最優(yōu)的人去從事需要很強的人際交往能力的工作,而又選出最擅長溝通的人去完成判斷大勢、籌謀大計的任務。如果正好提拔的這個人同時具備此三種技能且都達到相當高的水平,這一方法無可挑剔。但是現實生活中,尤其局限在一個企業(yè)內部,很難找到這樣的全才。畢竟三種技能的思維方式差異性太大,對人的素質要求亦大相徑庭,在某一方面成就卓然的人,在其他方面有可能是個低能兒?？梢哉f,這一制度只是將職務的晉升作為對成績突出者價值的肯定和認可,而對于這項工作的根本目標,即在為高職位配備可有所成就的合格人才方面,實際意義并不很明顯。

這一制度的另一假設是:根據目前的可測成果對人員進行選拔,獎勤罰懶,對晉升者本人及其他人都是公平合理的。表面上如此,但如果理性地看待這個問題,會很容易發(fā)現它的本來面目:以表面上的公平為代價,造成了事實上的不公平,犧牲了企業(yè)效率。從晉升者本人來講,從一個熟知的、最能發(fā)揮自己特長的崗位,調到一個比較陌生的、工作中會處處遇到障礙而自己卻可能無力解決的崗位,這一晉升是獎是罰,當事人應該最清楚。獎勵可以采取多種形式,為其提供良好的工作條件,促使其有良好的職業(yè)發(fā)展前景可能是最好的,給一個科技專家一個大的科研項目往往比給他一個脫離他本行的行政職位所產出的效益要大得多。從其他競爭者來講,工作成就不能達到高標準,并非都是不努力的結果,有一部分人完全是因為自己的特長與所從事的工作不匹配,比如本身是能言善辯的公關人才卻從事著單調的記賬工作,就很難產生高的工作效益。這一選拔制度對于這一類型的人才發(fā)展極為不利,壓抑了其潛力和積極性的發(fā)揮。所以,執(zhí)行這一制度的直接后果是:在其他方面有能力的人被提拔到不能正常發(fā)揮其能力的崗位,而這方面的合格者卻因為在與自己的能力不匹配的工作中未取得好的工作成就而被排斥在外,每個人都未得到自己的合適位置,最終結果是使企業(yè)整體上處于管理混亂、效率低下的狀態(tài),影響企業(yè)的長遠發(fā)展。

另外,從實際操作效果來看,這一制度還造成了管理者為爭奪稀缺的職位,在工作中產生管理行為短期化和本位化的后果:只注重部門的短期成果,而忽視其長遠發(fā)展;部門與部門之間缺乏相互溝通、相互配合的協作精神,只考慮部門內部的利益而忽略了整體效益。

從以上分析可以看出,這一制度的設計思路先天不足,給企業(yè)造成多重損失。如何彌補這一不足,讓企業(yè)的職位晉升制度更有利于企業(yè)的發(fā)展,可以從以下兩個方面著手:

一、企業(yè)的主管人員在人才的選拔上要有戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的職位晉升不是一種獎勵手段,是要為未來服務的。它不是對過去的總結,它的工作重點是要找出現在與未來之間的某種聯系,從對人的觀察了解中確定哪一個才是企業(yè)真正需要的“千里馬”,而不是單純地根據目前的成績決定取舍。這要求主管領導要具有一定的膽識氣魄,不拘泥于傳統(tǒng)的思維方式,在人才的錄用上大膽創(chuàng)新。

二、改變[論文]把職位晉升作為短期聘用和單純升遷的權宜之計思想,從系統(tǒng)的觀點來看待整個人才選拔過程,將人才的預測、規(guī)劃和發(fā)展與企業(yè)的長遠發(fā)展戰(zhàn)略結合起來,形成人力資源的長期戰(zhàn)略規(guī)劃。職位晉升制度作為這一動態(tài)過程的一個組成部分,應服從其特定需要。具體來說,企業(yè)應根據未來的發(fā)展需要設立人才儲備庫,根據儲備人才的潛質和需要輔之以適當的培養(yǎng)方法,并在需要的時候結合適當的考評方法再最終確定合適的人選。具體操作中可以按以下程序進行:企業(yè)根據需要制定出一定時期內的用人計劃,包括數量及素質要求,用于充實現有崗位和企業(yè)發(fā)展中的新增崗位。然后對所有員工(包括已有和新錄用的)的技能及潛質進行測評,確定在某一方面具有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工進入人才儲備庫。這方面測評可以采取筆試、口試、觀察等方法進行,也可以借助于心理學的研究成果。還有一個可行的辦法是讓進入被選拔視野的職工進行工作輪換,每隔一段時間更換一個不同類型的工作,雖然對于工作效率有所影響,但對于職工尋求合適的職位方向、加深對企業(yè)的了解、考察職工的潛質很有幫助。接下來要做的事情是根據員工的潛質及發(fā)展方向進行有針對性的培訓(可采用崗位內實踐以及脫崗培訓的辦法),完善其技能,提高工作適應性。最后根據員工的努力程度和發(fā)展狀況,在組織需要的時候,再通過綜合考評的方式最終確定高一級職位的最佳人選。通過上述方法的選拔,一方面可以量才使用,提高工作績效;另一方面為企業(yè)儲備大量訓練有素的后備力量,可隨時應付人員的流動及素質下降給企業(yè)帶來的沖擊,保證企業(yè)的長遠發(fā)展。

當前,由于環(huán)境的日趨復雜化、動態(tài)化,企業(yè)正面臨著前所未有的挑戰(zhàn),企業(yè)之間的競爭已從技術為主的競爭轉化成以人才為主、尤其以管理人才為主的競爭。在競爭中企業(yè)如何才能立于不敗之地?最穩(wěn)妥、最可靠的方法莫過于企業(yè)“出產”人才。設計良好的職位晉升制度可以充分發(fā)揮人才資源的既有能量和潛在能量,也有助于企業(yè)實現這一目標