關(guān)于制造成本改善的思索與實(shí)施
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人工成本的改善事例大連所公司在A車間開展了改善課題活動(dòng)，改善課題的對(duì)象是將現(xiàn)有的單元化生產(chǎn)方式。建立產(chǎn)能柔性化的生產(chǎn)線，使勞動(dòng)力不受淡旺季的影響，生產(chǎn)員工數(shù)量可以隨著產(chǎn)量的增減而隨之增減。從而在提高生產(chǎn)效率的同時(shí)，降低了直接人工的支出，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了成本的改善。在A車間中，改善活動(dòng)的最終目標(biāo)為產(chǎn)能提高20%;生產(chǎn)效率提高50%。通過運(yùn)用工序流程程序分析方法進(jìn)行活動(dòng)。工序流程程序分析方法運(yùn)用IE方法研究中的流程程序分析圖技術(shù)對(duì)該組裝線所涉及的所有工序進(jìn)行流程程序分析，運(yùn)用ECRS原則消除不增值動(dòng)作，合并、重排并簡化增值動(dòng)作，提高每個(gè)工序的作業(yè)效率。
改善之前，該車間各組裝工序都有多個(gè)工作地，每個(gè)工序占有較大的面積，即工序孤島式作業(yè)，造成了局部效率不可控、整體效率低的現(xiàn)狀。改善過程采用了“河流水系”狀和單件流生產(chǎn)的組裝線布置，將組裝線與其他零部件、生產(chǎn)單位在布局上呈“河流水系”狀分布，全車間實(shí)行同步化均衡生產(chǎn)，按照統(tǒng)一的周期時(shí)間或周期時(shí)間的倍數(shù)組織生產(chǎn)。在這種布局下，物流的路線短、順暢、沒有停滯，物流和生產(chǎn)流相一致，減少了物流成本和周轉(zhuǎn)時(shí)間，達(dá)到了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)和快速、低廉物流的目的。
在改善目標(biāo)的工序中存在分支工序，在分支工序設(shè)置了店面，用店面來拉動(dòng)本工序的生產(chǎn)，在分支工序店面拉動(dòng)生產(chǎn)和組裝工序單件流的基礎(chǔ)上，順利實(shí)現(xiàn)了整個(gè)組裝線的生產(chǎn)計(jì)劃均衡和品種均衡。經(jīng)過改善，使組裝工序?qū)崿F(xiàn)單件流生產(chǎn)，整個(gè)組裝線的產(chǎn)能提高24．3%，C/T時(shí)間由75min提高為30min，并且節(jié)省了3人。
由于這3大項(xiàng)中各車間實(shí)際使用狀況不同，所以各車間結(jié)合自身實(shí)際選擇這3大項(xiàng)中占比較高的5個(gè)主要消耗物品作為改善的切入點(diǎn)。但是當(dāng)一個(gè)階段改善取得成果后，最初選定的5個(gè)主要消耗品不再成為對(duì)象的主體，反而之前不是主要消耗的其他項(xiàng)產(chǎn)品變成了突出的矛盾，所以隨著時(shí)間的推移，改善的主體是隨時(shí)變化的，經(jīng)過幾輪這種循環(huán)過程，車間的所有制造費(fèi)用都會(huì)得到改善，從而使車間的制造費(fèi)用整體回落，達(dá)到成本控制的既定目標(biāo)。
改善小組的既定目標(biāo)為消耗占當(dāng)月產(chǎn)值比下降20%，通過舉行相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)并進(jìn)行制造成本分析，利用柏拉圖找到消耗中的主體物品的方法，將這些主體消耗品作為改善的對(duì)象進(jìn)行5W2H的分析，找到消耗源及消耗規(guī)律，設(shè)定改善目標(biāo)機(jī)改善計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管控。將改善的目標(biāo)及改善計(jì)劃分解到各個(gè)機(jī)臺(tái)或班組，建立以班組為單位的改善機(jī)制;與此同時(shí)設(shè)定消耗品更換標(biāo)準(zhǔn)，將可更換的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行目視化揭示。改善小組還積極發(fā)動(dòng)一線員工積極性，開展針對(duì)成本改善的改善提案制度，利用月跟蹤的方式，跟蹤實(shí)際改善效果，如有偏差立即找到原因并制定對(duì)策，最后將已經(jīng)取得的成果固化，形成成本管理規(guī)定和管理流程。4個(gè)車間成本改善已初見成效，其中，A車間消耗占產(chǎn)值比下降了52．4%，B車間消耗占產(chǎn)值比下降了35．3%，C車間消耗占產(chǎn)值比下降了34．9%，D車間消耗占產(chǎn)值比下降了12．9%。利用以上方法，將成本改善的范圍逐步擴(kuò)大，最終達(dá)到監(jiān)控改善產(chǎn)品毛利率的程度，必將徹底改善企業(yè)的成本水平。
結(jié)語
以上論述的改善事例立足于車間一級(jí)的成本改善實(shí)操手段，這種改善往往基于自下而上的局部改善，真正要使企業(yè)的成本管理上升一個(gè)臺(tái)階，必須要實(shí)現(xiàn)自上而下的體制化，制度化，常規(guī)化的推進(jìn)模式。企業(yè)應(yīng)實(shí)行全員參與的成本管理，公司員工都要樹立成本意識(shí)。在企業(yè)內(nèi)部形成人人關(guān)心成本、人人參與管理、個(gè)個(gè)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的良好氛圍。上下一心做好成本控制，必然能使成本得到下降，提高產(chǎn)品市場競爭力。
作者：侯丕軍王燕孫福國單位：中國北車集團(tuán)大連機(jī)車研究所有限公司
