前言：本站為你精心整理了企業(yè)成本管理論文3篇范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

第一篇

一、我國中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理存在的問題

1.企業(yè)成本管理缺乏價值鏈方法指導(dǎo)。企業(yè)價值鏈體系系統(tǒng)詳盡地揭露了企業(yè)價值產(chǎn)生的過程、價值的大小以及企業(yè)價值的組成結(jié)構(gòu)。企業(yè)價值鏈體系分析是戰(zhàn)略成本管理的一項重要的內(nèi)容。企業(yè)管理工作如果能依循價值鏈體系的制定而展開，對于優(yōu)化企業(yè)的各項活動流程、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、控制成本能具有重要的意義。但是，我國的很多中小型企業(yè)的管理實踐中,真正了解、掌握并運(yùn)用企業(yè)價值鏈體系的管理者并不多，能夠切實地把企業(yè)價值鏈分析作為重要的企業(yè)成本管理指導(dǎo)工具的企業(yè)更是少之又少。

2.缺乏戰(zhàn)略管理思維和目標(biāo)。我國很多的中小型企業(yè)的管理者認(rèn)為戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的事情，中小企業(yè)不需要戰(zhàn)略管理，因此并沒有強(qiáng)烈的戰(zhàn)略管理的意識和主動的戰(zhàn)略管理活動。在為數(shù)不多的試行了戰(zhàn)略成本管理的企業(yè)中,也未能成功地建立起規(guī)范化的框架體系。由于缺乏明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)體系和行動框架，其戰(zhàn)略成本目標(biāo)的制定也就變成了無源之水,更談不上短期、中期和長期目標(biāo)的系統(tǒng)性地匹配了。

二、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的技術(shù)和流程

1.制定企業(yè)戰(zhàn)略管理框架。企業(yè)戰(zhàn)略成本管理是在清晰的戰(zhàn)略管理思路和框架指導(dǎo)下進(jìn)行的。因此，中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的前提是正確認(rèn)識戰(zhàn)略管理對于企業(yè)發(fā)展的意義，并遵循科學(xué)的戰(zhàn)略管理的過程，構(gòu)建并實施企業(yè)戰(zhàn)略管理。一般地，企業(yè)戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和制定以及戰(zhàn)略實施和評價三個階段。其中，戰(zhàn)略分析主要包括三個層面，一是宏觀環(huán)境的分析，具體的方法為PEST分析，即根據(jù)具體的國家政策、法律環(huán)境狀況、經(jīng)濟(jì)形勢、技術(shù)發(fā)展?fàn)顩r及目標(biāo)市場人群的社會文化環(huán)境因素，找出對企業(yè)產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，識別企業(yè)所可能面臨的機(jī)會及威脅；戰(zhàn)略分析的第二層面是行業(yè)環(huán)境的分析，主要的工具為生命周期理論和波特五力模型，確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報率；第三個層面的分析是企業(yè)內(nèi)部資源和能力的分析，用以確定企業(yè)的核心競爭力，最終確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略制定方面，中小型企業(yè)一般業(yè)務(wù)比較單一，主營業(yè)務(wù)突出，因此需要關(guān)注的是競爭戰(zhàn)略的制定，一般地，在成本領(lǐng)先、差異化和聚焦戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略路徑中選擇一種進(jìn)行實施。

2.開展價值鏈分析，識別關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。價值鏈分析把企業(yè)的活動分成戰(zhàn)略相關(guān)的一系列活動，目的是為了進(jìn)行成本分析以及找出區(qū)別。一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢突出體現(xiàn)在它能夠比競爭對手更好地安排戰(zhàn)略上的關(guān)鍵活動。價值鏈的不同驅(qū)動因素包含了不同的信息，市場差異化、質(zhì)量保證、鏈條組織是三種最常見的價值鏈驅(qū)動因素。市場差異化是戰(zhàn)術(shù)，質(zhì)量保證是成本管理的重要環(huán)節(jié)，因此在價值鏈分析環(huán)節(jié)最重要的是找出價值鏈中的瓶頸部分以及無效率部分，如果該部分不可轉(zhuǎn)移或消除，那么企業(yè)需要對之進(jìn)行改進(jìn)，以有效降低交易、存儲及運(yùn)送費(fèi)用；如果該部分可以轉(zhuǎn)移，那么企業(yè)僅需將該低效用環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移出去，專注于增加價值的環(huán)節(jié)，進(jìn)而明確企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍。

3.運(yùn)用目標(biāo)成本分析法，明確企業(yè)成本管理目標(biāo)。企業(yè)在產(chǎn)品或者服務(wù)以及成本等方面表現(xiàn)出來的優(yōu)勢，只有在很難被模仿時，才對企業(yè)具有戰(zhàn)略價值。因此企業(yè)首先要辨析自身是否具有優(yōu)勢、優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里等問題，目標(biāo)成本分析是實現(xiàn)這些問題分析的有效的方法。目標(biāo)成本分析就是通過分析行業(yè)內(nèi)一流企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的一個連續(xù)系統(tǒng)的過程，它主要關(guān)注資金占用較多的活動、顯著影響主顧關(guān)系的活動及對企業(yè)結(jié)果起關(guān)鍵作用的活動等。目標(biāo)成本分析因目標(biāo)的不同又分為不同的層次：首先，企業(yè)內(nèi)部各項活動之間進(jìn)行比對，力爭各部門均的效能都能提高到高水平；其次，企業(yè)應(yīng)明確直接競爭對象，分析競爭對手的信息，擇優(yōu)學(xué)習(xí)并強(qiáng)化；然后選擇和企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相類似的企業(yè)進(jìn)行對比分析，找到對方企最為經(jīng)濟(jì)高效的方面進(jìn)行學(xué)習(xí)并強(qiáng)化提升；接著在更廣闊的企業(yè)群中尋找企業(yè)經(jīng)營的高價值信息；最后，從顧客的價值訴求中，確定近期可達(dá)的基準(zhǔn)，改善經(jīng)營業(yè)績。

4.運(yùn)用作業(yè)成本法實現(xiàn)成本控制。上述的目標(biāo)成本分析幫助企業(yè)識別出了有效作業(yè)及低效和無效作業(yè)，并且初步作出了取舍決定。對于增值作業(yè)，探求其是否有增值空間；對于低效作業(yè)，首先分析其必要性，如果是必須作業(yè)，則應(yīng)盡可能降低其資源消耗，否則就應(yīng)將其清除出作業(yè)鏈；對于無效作業(yè)則果斷消除。經(jīng)過以上各環(huán)節(jié)的執(zhí)行，企業(yè)產(chǎn)品成本在企業(yè)既有的戰(zhàn)略方向下已經(jīng)具有了絕對的競爭力。并且在這種管理模式下，企業(yè)的各項任務(wù)都能夠達(dá)到甚至超越行業(yè)領(lǐng)先水平，企業(yè)整體的核心競爭力因此而逐漸地培育起來。

三、結(jié)論

戰(zhàn)略成本管理方法是現(xiàn)代企業(yè)必須掌握的成本管理理念和方法，它能夠保證在進(jìn)行成本控制的同時，更好地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，我國中小企業(yè)在戰(zhàn)略成本管理思維和框架以及具體的實踐技術(shù)和流程上存在諸多問題。本文給出了中小企業(yè)實施戰(zhàn)略成本管理的技術(shù)和流程框架。

作者：王麗英單位：中山達(dá)華智能科技股份有限公司

第二篇

一、工業(yè)企業(yè)成本管理存在的問題

(一)缺乏先進(jìn)的工業(yè)企業(yè)成本會計核算

許多企業(yè)直至現(xiàn)在都還在采用傳統(tǒng)的報賬制度，在財務(wù)會計工作中也只會單純地核算總成本支出，而在實際生產(chǎn)經(jīng)營中產(chǎn)生的其他計劃外的成本支出卻沒有加入到核算內(nèi)容中。如筆者所在企業(yè)，主要生產(chǎn)制造和經(jīng)營產(chǎn)品是挖掘機(jī)駕駛室，在實際生產(chǎn)制造過程中常常容易有材料上的耗損、人工的額外耗費(fèi)等等預(yù)計外的支出，像這些支出費(fèi)用，單筆算可能只在總成本中占據(jù)了很小一份，但長久累積下來就是嚴(yán)重的企業(yè)資金浪費(fèi)。會計核算時采用的傳統(tǒng)的核算方法，企業(yè)中沒有參考國內(nèi)外先進(jìn)的財會管理和財會核算模式和方法，引進(jìn)高科技的財會技術(shù)，也沒有革新財會理念，很多時候只是閉門造車，脫離了市場變化和企業(yè)實際。企業(yè)中也缺乏高效的財會信息管理系統(tǒng)，財務(wù)信息的跟蹤管理和監(jiān)控工作自動化程度低，需要耗費(fèi)的人力資源成本高，這樣既不利于成本管理工作效率的提高，也加大了人為錯誤造成風(fēng)險產(chǎn)生的可能性。

(二)缺乏完善的成本管理系統(tǒng)

工業(yè)企業(yè)的成本核算涉及到的技術(shù)項目多，產(chǎn)品種類繁復(fù)，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因此成本核算工作的難度相較于其他行業(yè)來說是比較高的。筆者所在企業(yè)主要生產(chǎn)制造挖掘機(jī)駕駛室，由于涉及到駕駛者的生命安全，因此在設(shè)計、制造、質(zhì)檢過程中都需要比其他工業(yè)制造要花費(fèi)更多的人力物力資源，常常也會有區(qū)別于其他制造業(yè)的獨特支出項目。如此一來就加大了企業(yè)的成本核算難度。若不注意聯(lián)系企業(yè)的自身特點，結(jié)合國內(nèi)外的優(yōu)秀經(jīng)驗，改良革新企業(yè)的成本核算模式，完善企業(yè)的成本管理系統(tǒng)，將會導(dǎo)致在對企業(yè)資金的管理和企業(yè)成本控制上心有余而力不足，往往無法切實找到問題所在并對癥下藥整治。

(三)企業(yè)內(nèi)部成本管理的分工不明確

科學(xué)的崗位設(shè)計能夠優(yōu)化配置企業(yè)內(nèi)部的管理組織結(jié)構(gòu)，能夠有效加快管理工作的層層遞進(jìn)和信息的暢通交流；而崗位中的人員安排以及明確的權(quán)責(zé)區(qū)分，能夠起到約束員工的工作態(tài)度、提高員工積極性的作用，從而推動人力資源力量的發(fā)揮。但工業(yè)企業(yè)普遍都具備較為多樣化的成本費(fèi)用項目，而根據(jù)企業(yè)的實際情況的不同，也會有成本費(fèi)用分類的差異，在這種情況之下，員工的權(quán)責(zé)區(qū)分就比一般企業(yè)要有難度了。在成本管理工作中，若沒有明確的權(quán)責(zé)分工，就容易出現(xiàn)人員之間的責(zé)任推搪現(xiàn)象，預(yù)算的編制工作、預(yù)算的執(zhí)行、預(yù)算執(zhí)行過程中的資金監(jiān)控等等一系列的成本管理工作就無法正常開展，落實不到位，成本管理的作用就無法發(fā)揮。同時，沒有明確的分工，當(dāng)企業(yè)資金在使用過程中出現(xiàn)問題，就無法找到相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，就會容易堆積成壞賬。不明確的分工系統(tǒng)，就無法調(diào)動出企業(yè)團(tuán)隊協(xié)作的力量，企業(yè)部門之間就有可能形成惡性競爭，長期下來極度不利于企業(yè)的健康發(fā)展。

二、解決工業(yè)企業(yè)中成本管理問題的對策

(一)構(gòu)建正確的成本管理理念

企業(yè)中普遍存在著員工對于成本管理不了解不熟悉的現(xiàn)象，我方企業(yè)主營挖掘機(jī)駕駛室，在生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售全過程中涉及到哪些相關(guān)的成本支出項目和成本控制環(huán)節(jié)，成本管理人員沒有具體的認(rèn)識，整體上也沒有高度的成本管理意識，沒有良好的意識作為工作引導(dǎo)，無法正常開展成本管理工作。因此要在企業(yè)中普及宣傳成本管理理念，開展知識講座或?qū)I(yè)課程培訓(xùn)，或是在企業(yè)公告欄一類的地方以言簡意賅、簡單易明的語言，介紹有關(guān)成本管理的知識，全面提高企業(yè)員工的成本管理意識，提高員工對成本管理工作的配合度和參與度。同時要對財務(wù)人員進(jìn)行重點培訓(xùn)，針對成本管理的專業(yè)知識和技能企業(yè)要進(jìn)行定期考核。

(二)加大對企業(yè)成本管理的信息化建設(shè)

我國已經(jīng)全面進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，信息化已經(jīng)普及到每一個行業(yè)中去，我方企業(yè)作為工業(yè)企業(yè)——生產(chǎn)制造過程中技術(shù)含量極高的一個行業(yè)，必須要跟隨時展的腳步，引入高新科技，提高生產(chǎn)制造的技術(shù)性和工作效率，降低生產(chǎn)制造挖掘機(jī)駕駛室過程中耗費(fèi)的人力物力成本；在成本管理方面，要在企業(yè)中建立健全信息化管理系統(tǒng)，提高成本管理工作的自動化和規(guī)范化程度，以計算機(jī)技術(shù)作為管理核心系統(tǒng)。采用先進(jìn)的信息技術(shù)，能夠有效優(yōu)化、革新成本管理模式，提高成本預(yù)算、核算等等工作的準(zhǔn)確度，降低人為的信息錯誤率。為了信息化建設(shè)工作能夠又好又快展開并投入實用，企業(yè)要對相關(guān)的專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，提高相關(guān)管理人員對于會使用到的信息技術(shù)的操作熟練度。

(三)強(qiáng)化企業(yè)資金管理能力

企業(yè)資金流動性大，但收益效率卻較低。因此企業(yè)要有高度的資金利用意識，要學(xué)會科學(xué)配置企業(yè)資源，合理分配企業(yè)資金，充分利用企業(yè)資金，提高企業(yè)資金的利用效率，無論在什么情況下都必須要保證企業(yè)有足夠的資金支持企業(yè)的日常運(yùn)作。精細(xì)化企業(yè)的對外投資工作，在進(jìn)行項目投資之前要作深入的市場調(diào)查，分析清楚該項目是否有投資的價值，匯報的效益是否能夠抵回投入的成本，項目建設(shè)所需的資源情況、項目建設(shè)所耗費(fèi)的工期等等，一切都要以企業(yè)利益為考慮核心，要達(dá)到最終實現(xiàn)企業(yè)利益最大化的目的，要保證企業(yè)投資出去的資金不是白白地浪費(fèi)掉，是能收回的。同時，企業(yè)要革新財務(wù)管理方法，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的資金成本，降低企業(yè)的成品成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。

三、結(jié)束語

綜上所述，工業(yè)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，必須要有高度的成本管理和成本控制意識，要在保證了產(chǎn)品質(zhì)量的前提之下，做到優(yōu)化配置企業(yè)資金，提高資金的利用效率，從而降低成本支出，節(jié)約企業(yè)資金，實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)。這樣一來，企業(yè)才能在競爭激烈的市場上無往不利，走得更遠(yuǎn)、更穩(wěn)。

作者：朱金娣單位：江蘇奔宇車身制造有限公司

第三篇

一、當(dāng)前施工項目成本管理中存在的主要問題

1．1施工主體缺乏成本控制意識

項目現(xiàn)場成本管理是指在項目建設(shè)期間，選擇最佳的施工技術(shù)、施工方法、施工工藝，將項目造價成本控制最低，將成本控制落實到施工的任一階段中去，減少施工材料的損耗，將施工成本控制在預(yù)期的范圍值內(nèi)，甚至更低。許多施工企業(yè)沒有重視起項目現(xiàn)場的成本管理，管理人員、技術(shù)人員、施工人員各司其職，沒有建立起項目現(xiàn)場成本管理意識，各方人員缺乏溝通，若為了跟上預(yù)定的施工進(jìn)度，而沒有計劃的增加施工人員、設(shè)備等，就會加大預(yù)期的工程造價，因此，在施工現(xiàn)場各方人員需做到有效溝通，做好事前控制，才能避免不必要的成本浪費(fèi)。

1．2業(yè)務(wù)部門成本控制工作不到位

在施工企業(yè)中項目業(yè)務(wù)部門不僅僅是制定成本控制的人員，還需對項目施工全過程進(jìn)行監(jiān)控，盡量減少變更工程量，保證項目建設(shè)與設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)一致。在實際的業(yè)務(wù)工作中，在制定成本控制方案時過于簡單，沒有考慮到現(xiàn)場施工環(huán)境、施工要求等因素的影響，而是按照既往的經(jīng)驗制定成本控制計劃，一旦實際操作中，遇到增減工程量、變更設(shè)計圖等情況，難以保證工程成本與項目成本計劃一致，給成本核算造成較大的困難，因此，只在前期制定成本控制計劃是不可行的，還需深入施工現(xiàn)場，對施工全過程進(jìn)行成本控制。

1．3難以做到施工進(jìn)度、施工質(zhì)量與成本控制的和諧統(tǒng)一

隨著時代的發(fā)展，人們對工程質(zhì)量的要求逐步提高，近幾年，施工項目普遍表現(xiàn)為規(guī)模大、施工周期短的特點，施工企業(yè)根據(jù)實際需求，工期緊張的工程量，則注重控制施工進(jìn)度，為了保證工程質(zhì)量與施工進(jìn)度，而盲目施工，造成不必要的施工材料、人工費(fèi)、時間的浪費(fèi)，進(jìn)一步加大了工程造價成本，無法做到各方面的統(tǒng)一發(fā)展，顧此難顧彼，無法做到有效的成本控制。

1．4施工企業(yè)非生產(chǎn)性開支逐年上升

施工企業(yè)非生產(chǎn)性開支包括自然費(fèi)用、內(nèi)部設(shè)備與人員費(fèi)用、職員福利費(fèi)用等，隨著工程項目的規(guī)模越來越大，施工企業(yè)需要的施工人員、管理人員、技術(shù)人員也在不斷增加，項目部門也在不斷擴(kuò)張，企業(yè)需支付的人員費(fèi)用、辦公設(shè)施費(fèi)用逐漸增加。隨著時代與經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)職員各項福利費(fèi)用也在不斷加大，施工企業(yè)缺乏有效的財務(wù)管理制度，難以控制各項費(fèi)用的膨脹，當(dāng)設(shè)備、材料的過多投入后，還需負(fù)擔(dān)起設(shè)備材料的維護(hù)費(fèi)、損耗費(fèi)。

二、施工企業(yè)項目現(xiàn)場成本管理的控制對策

2．1做好前期成本控制與管理

前期成本控制包括投標(biāo)、合同交底、成本預(yù)測、材料費(fèi)用控制、材料價格控制、材料損耗量控制等，施工企業(yè)通過投標(biāo)來爭取項目建設(shè)權(quán)，投標(biāo)本身就是一場激烈的競爭，標(biāo)價將決定企業(yè)是否中標(biāo)的關(guān)鍵，標(biāo)價過低，施工企業(yè)獲得的利潤也就越低，反之，標(biāo)價越高，企業(yè)獲得利潤也就越高，因此，標(biāo)價是施工企業(yè)首要考慮的問題，通過設(shè)立專門的投標(biāo)部門，經(jīng)過慎重的分析才能投標(biāo)。施工企業(yè)中標(biāo)后，做到有效的合同交底工作，使每個人均能對合同主要內(nèi)容有所了解，例如合同涉及到的施工周期、工程量等內(nèi)容，對各項工程量進(jìn)行計價處理，制定工程量清單計價，明確工程造價成本，根據(jù)實際情況，對施工措施、方案進(jìn)行優(yōu)化，最大限度降低每一工程項的成本費(fèi)用。在分析各項工程量成本降低措施后，對每一工程項進(jìn)行成本預(yù)測，通過采取適合的措施，對每一工程項作成本管理，在施工現(xiàn)場需加強(qiáng)各項施工材料的成本控制，施工材料的成本在整體工程造價中約占55%以上。控制材料成本包括兩個方面:其一是控制材料價格;其二是控制材料損耗。在施工準(zhǔn)備前期對施工材料價格進(jìn)行調(diào)查，在確保材料質(zhì)量的情況下，選擇最佳的施工材料，通過面向社會招標(biāo)的形式，選取適合的供貨商并簽訂合同，確定供貨來源，在施工期間若出現(xiàn)材料變更，應(yīng)及時與供貨商聯(lián)系，避免造成不必要的材料損失?？刂撇牧线\(yùn)輸成本，最好將材料運(yùn)輸交由供應(yīng)商負(fù)責(zé)，可減少運(yùn)輸費(fèi)用。根據(jù)預(yù)定的材料消耗量，建立定額領(lǐng)料機(jī)制，保證分批領(lǐng)取材料分批使用，一旦發(fā)現(xiàn)超出定額范圍內(nèi)的領(lǐng)料，應(yīng)及時對其原因進(jìn)行分析并糾正。加強(qiáng)施工現(xiàn)場管理，將各項施工材料、設(shè)備合理堆放，減少二次搬運(yùn)，避免倉庫堆積，最大限度降低材料損耗，對余料進(jìn)行回收，提高材料的有效利用率。

2．2加強(qiáng)質(zhì)量、施工進(jìn)度的成本控制

施工質(zhì)量與施工進(jìn)度是項目施工中不可或缺的重要元素，在企業(yè)為了追趕施工進(jìn)度時，難以保證施工質(zhì)量，為了保證施工質(zhì)量就必然會延長施工周期，因此，還需對這兩者進(jìn)行有效控制，做到施工進(jìn)度、施工質(zhì)量的雙管齊下。質(zhì)量成本控制是指保證工程項目質(zhì)量管理所投入的費(fèi)用控制，主要是質(zhì)量管理與職能管理的費(fèi)用。項目部門制定最優(yōu)的成本控制方案，將項目質(zhì)量管理作為成本管理中的主要部分，在施工的過程中，嚴(yán)格把控質(zhì)量管理，減少不必要的浪費(fèi)。施工進(jìn)度成本控制是指為保證項目施工在規(guī)定時間內(nèi)完成而產(chǎn)生的費(fèi)用控制，在施工周期內(nèi)完成工程建設(shè)是施工的最終目標(biāo)，施工周期與工程成本有著直接的關(guān)系，一旦未按照預(yù)期的時間內(nèi)完成整體施工，成本控制將會受到影響，在實際的施工作業(yè)中，為了在施工周期內(nèi)完成施工，盲目追趕施工進(jìn)度，而過多投入人員、設(shè)備造成加大工程造價成本的情況屢見不鮮。因此，施工企業(yè)應(yīng)注重質(zhì)量、施工進(jìn)度的成本控制。

2．3提高全體職員的成本管理意識

成本管理不是一個人、一個部門的事，而是施工企業(yè)所有人員的責(zé)任與義務(wù)，成本管理控制離不開全體職員的支持。施工企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)全體職員的成本管理意識，使其在工作中培養(yǎng)開源節(jié)流的良好習(xí)慣，將成本管理落實到工程項目建設(shè)的任一環(huán)節(jié)中去，做到每一階段的成本控制，施工企業(yè)建立起完善的內(nèi)部管理機(jī)制，加強(qiáng)各部門間有效交流，相互協(xié)作共同將成本管理進(jìn)行到底。

2.4加強(qiáng)設(shè)計、簽證變更與管理

設(shè)計、簽證變更會對前期的工程造價預(yù)算產(chǎn)生極大的影響，減少變更才能保證現(xiàn)場成本管理計劃的順利實施。在工程施工的過程中，時常會出現(xiàn)工程量變更的情況，一旦增加或減少工程，就會對控制造價造成一定的影響，難以控制資金的使用計劃，易于出現(xiàn)索賠事件，因此，在施工企業(yè)項目現(xiàn)場成本管理中，應(yīng)盡量避免變更工程量，當(dāng)明確施工設(shè)計圖紙后，加強(qiáng)各方主體間的交流，若需要工程簽證變更時，應(yīng)經(jīng)三方共同簽字方可生效，防止出現(xiàn)索賠，將工程造價成本降至最低。

三、結(jié)語

工程項目施工是一個系統(tǒng)、完整的過程，不管在施工前、中、后期都要對其進(jìn)行控制，施工企業(yè)還需加強(qiáng)項目現(xiàn)場成本管理，盡可能降低工程造價成本，做到安全生產(chǎn)，抓好工程質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟(jì)效益、社會效益。

作者：廖文祥王瑋玲單位：深圳市市政工程總公司深圳市天健瀝青道路工程有限公司