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在房地產(chǎn)開發(fā)項目中我們對于所有的開發(fā)項目包括住宅、寫字樓、酒店、商業(yè)等物業(yè)的目標成本管理是貫穿整個項目的動態(tài)管理。即從項目決策階段的投資估算到設(shè)計階段的設(shè)計概算及施工階段的施工圖預(yù)算和工程完后竣工結(jié)算。由此目標成本的管理是項目開發(fā)的重要經(jīng)濟龍脈。目標成本的管理首先需要制定一個成熟的成本文件，使成本在實行過程中能落實，貫穿到。

成本的預(yù)先確定也是基于公司市場狀況，結(jié)合公司經(jīng)營計劃，根據(jù)預(yù)期售價和目標利潤進行制定的，通過目標成本的制定主要注意以下幾個制定的原則及重點。

⑴目標成本核算對象確定的原則按可售原則制定核算對象，項目內(nèi)的各建造物按照是否可售來確定其是否列入目標成本的編制對象，可售產(chǎn)品也必須作為目標成本的編制對象列入成本開發(fā)項目中，不可售產(chǎn)品不列入目標成本編制對象，但其成本分攤到各可售產(chǎn)品的成本中。有了成本核算對象，才能確定目標成本的核算內(nèi)容。

⑵成本管理在項目開發(fā)事前控制原則目標成本是對項目整體運作的綱領(lǐng)性經(jīng)濟文件，將約束設(shè)計、采購、項目管理、銷售等項目實施全過程的成本支出。必須在項目開發(fā)策劃前制定一個成本管理體系，作為以后開發(fā)過程中成本的分解，下達，目標，反饋的依據(jù)。整個目標成本能做到事前控制，事中動態(tài)調(diào)整，事后總結(jié)的管理模式。

⑶目標成本作為整個開發(fā)建設(shè)項目的動態(tài)管理原則在項目的建設(shè)過程目標成本作為整個項目的經(jīng)濟文件，貫穿整個過程和建設(shè)。在過程中的動態(tài)管理過程中要及時與目標成本進行比較并糾偏，效正，隨時確保建設(shè)項目的總成本在預(yù)先制定的目標成本控制范圍內(nèi)。

⑷項目結(jié)束后可追溯性原則在項目實施、結(jié)果后，編制目標成本的資料包括：規(guī)劃設(shè)計圖、施工圖、招標文件及清單、政府對房地產(chǎn)相關(guān)的收費標準、市場信息價、資本化利息、營銷管理費用的計算依據(jù)、項目后期的造價指標及成本數(shù)據(jù)等文件，需及時收集、整理、存檔。作為結(jié)束項目的追溯依據(jù)和后期開發(fā)項目的參考。

在目標成本制定的過程中，怎樣使文件具有可操作性和實施性，并且使目標成本得以合理的有效的控制顯得尤為重要。具體的從以下幾個階段來分析成本管理的制定措施及期間管理應(yīng)注意事項：

⑴開發(fā)項目的土地整理階段在土地整理階段，目標成本的測算文件主要是對土地整理和規(guī)劃落實或調(diào)整提供參考依據(jù)而進行的經(jīng)濟測算，能夠初步地測算房產(chǎn)項目開發(fā)成本與收益情況。在進行經(jīng)濟測算時，成本估算的數(shù)據(jù)來源要參考項目所在地的類似項目的成本數(shù)據(jù)或者以類似結(jié)算項目的數(shù)據(jù)，在本階段時應(yīng)充分了解項目所在區(qū)域的規(guī)劃情況，了解項目所在地的政府制定的相關(guān)的房產(chǎn)開發(fā)的法律文件。根據(jù)公司以往開發(fā)項目相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平，為拿地前的測算提供參考依據(jù)。

⑵拿地前可研階段為獲取土地提供參考依據(jù)而進行的經(jīng)濟測算，能夠較為準確地測算公司開發(fā)項目的收益情況。本階段應(yīng)了解項目所在區(qū)域的同檔次或者相似建筑的成本構(gòu)成情況及價格水平，為可研經(jīng)濟測算提供參考。

⑶方案設(shè)計階段在獲取土地后，在規(guī)劃和方案設(shè)計階段，根據(jù)營銷、設(shè)計、成本、工程、財務(wù)等相關(guān)部門互動討論確定的項目定位，完成項目方案設(shè)計和前期成本控制要點。確定各項費用的計劃金額，著重考慮設(shè)計、報建、營銷費的比例等，并形成方案設(shè)計階段的成本控制建議，作為各部門進行下一階段工作的目標。在這個階段，方案設(shè)計的好壞直接影響到開發(fā)的經(jīng)濟成本。一個好的定位方案，能使成本經(jīng)濟在成本開發(fā)項目中發(fā)揮到最大利益化。

⑷初步設(shè)計階段初設(shè)經(jīng)甲方或有關(guān)審定部門審定完成后，編制“項目目標成本測算書”和“項目責任目標成本書”具體的依據(jù)公司的規(guī)章制度以及成本管理要求進行編制。在編制初步設(shè)計階段的成本文件時一定注意這個階段的內(nèi)容要求是指導(dǎo)以后的施工圖設(shè)計、招標、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費用使用與管理的依據(jù)。

⑸動態(tài)成本管理階段初步設(shè)計后，依據(jù)成本的指標值進行分配到各部門實施階段，在實施過程中以測算書、責任成本書為依據(jù)得以分解、反饋、變更、實行目標成本的動態(tài)管理的過程，在這個動態(tài)管理的過程中，首先以事先制定目標成本為目標，原則上不能超過成本，如果的確在實施中需要變更的，也要及時反饋變更成本加以調(diào)整。

⑹項目成本結(jié)算階段項目實行結(jié)算后，通過造價資料的整理和總結(jié)。收集相應(yīng)的成本造價資料的指標，作為以后開發(fā)項目的參考運用的依據(jù)。并且對成本進行核算和分攤，并做好財務(wù)稅務(wù)籌劃工作。

目標成本的在制定實施過程中，主要從以下幾個注意事項加強管理：

⑴目標成本測算文件的準確性，直接影響了成本的最終成果。在編制的目標成本數(shù)據(jù)編寫時由設(shè)計負責人提供規(guī)劃設(shè)計指標與建筑功能明細數(shù)據(jù)，工程管理人提供建造及材料標準，營銷管理人負責提交營銷相關(guān)標準數(shù)據(jù)，財務(wù)管理人負責提供財務(wù)費用等數(shù)據(jù)。目標成本測算時盡量附詳細的產(chǎn)品建造和材料部品標準說明及主要材料設(shè)備的目標成本分析。成本測算中的單方造價應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品定位、交樓標準、圖紙要求按當?shù)毓こ淘靸r計算依據(jù)、市場行情計算得出，如是參照已結(jié)算工程的單價，需注明參考數(shù)據(jù)的來源和依據(jù)。測算時應(yīng)盡量填寫完整的測算依據(jù)和造價指標，切忌生搬硬套，應(yīng)結(jié)合實際產(chǎn)品形態(tài)在經(jīng)驗指標基礎(chǔ)上進行調(diào)整。目標成本編制所依據(jù)的規(guī)劃方案和產(chǎn)品建造標準制定是成本、營銷、設(shè)計、工程、采購、客服、財務(wù)等多部門互動的決策過程，需要和各個部門相互溝通并跟進成本測算，提出成本意見，以供測算時采取到最實際的測算依據(jù)。各階段的成本測算應(yīng)有明顯的延續(xù)性和可對比性，即后階段的測算與原測算不一致的地方應(yīng)有充分的依據(jù)和說明，且應(yīng)對差異進行分析說明。

⑵目標成本在實施管理過程中，加強實行動態(tài)成本管理。在目標成本的測算文件制定后，設(shè)置限額設(shè)計文件，加強對于設(shè)計部門的管理，根據(jù)限額設(shè)計文件的下達，讓設(shè)計人員依據(jù)指標限值進行設(shè)計，達到目標成本的預(yù)先控制目的。目標成本原則上確定后不得隨意修訂，如果的確需要修訂的需要提供足夠的數(shù)據(jù)來源和相關(guān)的文件，在修訂時備注分析具體的修改內(nèi)容和原因。并且可以按月編制《項目動態(tài)成本月評估》，反映在建項目成本變化情況和變化來源，通報目標成本執(zhí)行狀況，總結(jié)無效成本，提出成本偏差的原因。

⑶目標成本在管理過程中，加強實行成本的考核制度。實行成本的考核制度，在實行目標成本的過程中通過項目動態(tài)成本和目標成本的比較，考核項目目標成本編制的變動率，這樣可以促進有關(guān)編制成本的人員在下達管理成本時的積極性和準確性。在實行責任目標成本時，工程管理部門嚴格下達責任成本的目標值，并且對責任成本管理的經(jīng)理人實行考核制度，控制成本在實行中的變更和偏差率。實行考核制度能一定程度上控制成本的管理有效性。目標成本的管理是一個復(fù)雜而又繁瑣的過程，做好目標成本的文件編制、過程實施的管控及成本管理后期的總結(jié)修訂是抓好成本控制的關(guān)鍵地方，成本的管理對于整個開發(fā)項目的成本投資節(jié)約，提高經(jīng)濟效益起著非常重要的作用。