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摘要：介紹了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該具有的新特征,提出了網(wǎng)絡(luò)組織這種新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),探討了從傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向網(wǎng)絡(luò)組織轉(zhuǎn)變的幾點(diǎn)措施。

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革

科學(xué)技術(shù)是推動(dòng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的第一生產(chǎn)力。以計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)為核心的信息技術(shù)推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展。國(guó)家信息中心烏家培研究員認(rèn)為,從理論上說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)就是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行的經(jīng)濟(jì)活動(dòng),是經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的必然結(jié)果;從經(jīng)濟(jì)形式上看,它是有別于游牧經(jīng)濟(jì)、農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)、工業(yè)經(jīng)濟(jì)的信息經(jīng)濟(jì)或知識(shí)經(jīng)濟(jì)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)作為一種全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài),帶來(lái)了企業(yè)組織生存環(huán)境的巨大變化,為了生存和發(fā)展,企業(yè)組織不得不進(jìn)行相應(yīng)的變革以適應(yīng)這種變化,而在這其中,組織結(jié)構(gòu)的變革最為明顯。

1.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的要求

在傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,實(shí)物資本、貨幣資本以及技術(shù)是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)與企業(yè)間組織形式正是著眼于實(shí)現(xiàn)資本與技術(shù)等要素的有效配置而設(shè)計(jì)的。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下,人力資本以及由此產(chǎn)生的知識(shí)積累則成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉,自然需要新的企業(yè)組織形式來(lái)保證新的核心要素的有效配置。同時(shí),世界經(jīng)濟(jì)全球化的推進(jìn),科技的飛速發(fā)展以及信息的指數(shù)化增長(zhǎng)也使得傳統(tǒng)的組織形式在一定程度上不能適應(yīng)外部環(huán)境的快速變化和進(jìn)行有效的內(nèi)部溝通。這就需要新的組織形式來(lái)與組織的發(fā)展和變化相適應(yīng)。總的來(lái)說(shuō),網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)要求組織結(jié)構(gòu)具有以下特征:

1.1扁平化

扁平化是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織變革最顯著的特征。適合工業(yè)革命需要的組織結(jié)構(gòu)都是一種金字塔式的層級(jí)結(jié)構(gòu),這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是分工明確、等級(jí)森嚴(yán)、便于控制,但是,這種組織結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下暴露出越來(lái)越多的弊端。例如:由于管理層次多導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗余,進(jìn)而造成管理成本居高不下;不同機(jī)構(gòu)之間互相推諉責(zé)任,管理效率低下;組織內(nèi)部信息傳遞不暢等。為了克服傳統(tǒng)組織的這些缺點(diǎn),組織開(kāi)始出現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)的扁平化改變了傳統(tǒng)命令鏈的多層級(jí)和復(fù)雜性,精簡(jiǎn)了結(jié)構(gòu)層次,從而有利于信息的傳遞,保證信息傳遞的有效和不失真,大大提高了組織效率。

1.2網(wǎng)絡(luò)化

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化主要體現(xiàn)在四個(gè)方面:一是企業(yè)形式集團(tuán)化。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì),企業(yè)集團(tuán)、企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴、企業(yè)聯(lián)盟大量涌現(xiàn),這使得眾多企業(yè)之間的聯(lián)系日益緊密起來(lái),構(gòu)成了企業(yè)組織形式的網(wǎng)絡(luò)化。二是企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式連鎖化。很多企業(yè)通過(guò)發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)和商務(wù)等業(yè)務(wù),形成了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系,使得企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)組成網(wǎng)絡(luò)化。三是企業(yè)內(nèi)部組織網(wǎng)狀化。由于企業(yè)組織架構(gòu)日趨扁平,管理層次減少,跨度加大,組織內(nèi)的橫向聯(lián)絡(luò)不斷增多,內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化正在形成。四是信息傳遞網(wǎng)絡(luò)化。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和計(jì)算機(jī)的廣泛應(yīng)用,企業(yè)信息傳遞和人際溝通已經(jīng)逐漸數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。不同部門(mén)、員工之間通過(guò)先進(jìn)的通訊技術(shù)進(jìn)行信息溝通和及時(shí)有效的交流,可增進(jìn)員工之間的了解,提高其學(xué)習(xí)能力,并增強(qiáng)部門(mén)之間的協(xié)同能力,有利于企業(yè)處理復(fù)雜的項(xiàng)目,形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.3虛擬化

傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)總是力求職能部門(mén)的“全面化”,企業(yè)組織也總是力求“大而全,小而全”的模式。不管是職能制、事業(yè)部制,還是矩陣制組織結(jié)構(gòu),也不管規(guī)模大小和在某項(xiàng)功能上的優(yōu)勢(shì)如何,企業(yè)組織內(nèi)的各種具體執(zhí)行功能,諸如研究開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等都是以實(shí)體性功能部門(mén)而存在的。這些實(shí)體性功能組織部門(mén)作為企業(yè)組織系統(tǒng)中相對(duì)獨(dú)立的單元,往往難以對(duì)市場(chǎng)變化作出快速而有效的反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織要想具備競(jìng)爭(zhēng)力,必須要有快速而強(qiáng)大的研發(fā)能力,有隨市場(chǎng)變化而變化的生產(chǎn)和制造能力,有廣泛而完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),有龐大的資金力量,有能夠生產(chǎn)出滿足顧客需求的產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力和管理能力等,只有集上述各種功能優(yōu)勢(shì)于一體的組織才具有強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。事實(shí)上,大多數(shù)企業(yè)組織只有其中某一項(xiàng)或少數(shù)幾項(xiàng)比較突出、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),而其他功能則并不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為此,企業(yè)組織在有限資源條件下,為了取得最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),可僅保留企業(yè)組織中最關(guān)鍵、最具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的功能,而將其他功能虛擬化。虛擬化了的功能可通過(guò)借助各種外力進(jìn)行彌補(bǔ),并迅速實(shí)現(xiàn)資源重組,以便在競(jìng)爭(zhēng)中最有效地對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)。

1.4組織決策的分散化

在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,組織高層幾乎擁有所有的決策權(quán)。在這種單一的決策模式下容易產(chǎn)生官僚主義、低效率、結(jié)構(gòu)僵化、溝通壁壘等問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,要求企業(yè)組織由過(guò)去高度集中的決策中心模式改變?yōu)榉稚⒌亩嘀行臎Q策模式,組織的決策由基于流程的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)制定。決策的分散化能夠增強(qiáng)組織員工的參與感和責(zé)任感,從而大大提高決策的科學(xué)性和可操作性。

2.網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方向———網(wǎng)絡(luò)組織

網(wǎng)絡(luò)組織這種新型組織形式不僅滿足組織扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化的要求,而且具有廣泛的適應(yīng)性。它既適合于總組織,比如一個(gè)擁有眾多子公司和自負(fù)盈虧組織的康采恩,也適合于擁有現(xiàn)在流行的項(xiàng)目組織,獨(dú)立的生產(chǎn)組織、部分自治小組等形式的小型的企業(yè)組織。

2.1網(wǎng)絡(luò)組織的涵義

雖然眾多學(xué)者認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下企業(yè)組織的發(fā)展方向,但是由于網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性概念,企業(yè)在實(shí)踐中也有多種具體的形式,因此關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織目前還有一些不同的認(rèn)識(shí)。但我們可以給出Achrol關(guān)于網(wǎng)絡(luò)組織的一個(gè)被較為普遍接受的定義:網(wǎng)絡(luò)組織是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體,它的運(yùn)行不是靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制,而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)之間的相互關(guān)系。在網(wǎng)絡(luò)組織中,節(jié)點(diǎn)可以由個(gè)人、企業(yè)內(nèi)的部門(mén)、企業(yè)或是它們的混合組成,每個(gè)節(jié)點(diǎn)之間都以平等身份保持著互動(dòng)式聯(lián)系。如果某一項(xiàng)使命需要若干個(gè)節(jié)點(diǎn)的共同參與,那么它們之間的聯(lián)系會(huì)有針對(duì)性地加強(qiáng)。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)組織最主要的特點(diǎn),而這正是其與傳統(tǒng)企業(yè)組織形式的最大區(qū)別所在。從Achrol給出的有關(guān)網(wǎng)絡(luò)組織的定義,可以看出,網(wǎng)絡(luò)組織不僅是企業(yè)組織內(nèi)部的一種組織形式,同時(shí)也是企業(yè)組織之間的一種聯(lián)系方式。對(duì)網(wǎng)絡(luò)組織的含義可以從以下幾個(gè)方面理解:a.網(wǎng)絡(luò)組織是由節(jié)點(diǎn)及節(jié)點(diǎn)之間的聯(lián)系方式與溝通方式構(gòu)成的具有網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整體系統(tǒng)。每個(gè)節(jié)點(diǎn)都具有相應(yīng)的決策能力,能對(duì)流經(jīng)它的信息進(jìn)行加工和處理。b.網(wǎng)絡(luò)組織有著共同的目標(biāo),網(wǎng)絡(luò)中的節(jié)點(diǎn)圍繞著共同目標(biāo)進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn),并實(shí)現(xiàn)信息共享和溝通。c.網(wǎng)絡(luò)組織各節(jié)點(diǎn)共同遵守網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議。網(wǎng)絡(luò)組織依靠網(wǎng)絡(luò)組織協(xié)議運(yùn)行,在遵守協(xié)議的前提下可自愿進(jìn)入、退出,表現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)組織的柔性與邊界模糊性。d.網(wǎng)絡(luò)組織可能是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,也可能不是一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體,而是為了特定的目標(biāo),由人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)構(gòu)成超越節(jié)點(diǎn)的組織,組織節(jié)點(diǎn)的構(gòu)成會(huì)隨著網(wǎng)絡(luò)組織運(yùn)作進(jìn)程、目標(biāo)完成情況進(jìn)行增減、調(diào)整。網(wǎng)絡(luò)組織邊界超越一般組織邊界,具有可滲透性和模糊性。網(wǎng)絡(luò)組織根據(jù)組織目標(biāo)選擇構(gòu)成節(jié)點(diǎn)、節(jié)點(diǎn)的核心能力、互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)及整合程度。

2.2網(wǎng)絡(luò)組織的類(lèi)型

一般網(wǎng)絡(luò)組織框架允許它有不同類(lèi)型和級(jí)別。從不同的角度也可以將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為不同的類(lèi)型。米魯斯等人將網(wǎng)絡(luò)組織劃分為三類(lèi):內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織、穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織和動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。

a.內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)組織。內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)包括兩個(gè)方面的涵義:一面是通過(guò)減少管理層級(jí),使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng);二是通過(guò)打破部門(mén)間的界限,使得信息和知識(shí)在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果,就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)部門(mén)界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體,信息流動(dòng)更快,部門(mén)間摩擦更少。在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)環(huán)境下,生產(chǎn)已經(jīng)不是企業(yè)面臨的主要問(wèn)題,如何對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求做出及時(shí)的反應(yīng)并讓顧客充分滿意才是企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。與此相適應(yīng),企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)組織,有助于企業(yè)及時(shí)準(zhǔn)確地識(shí)別顧客的需求特征,圍繞特定顧客或顧客群配置資源,組建由設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、服務(wù)等多方面專(zhuān)業(yè)人員組成的團(tuán)隊(duì),為顧客提供全方位、定制化的服務(wù),讓顧客完全滿意。

b.穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織。穩(wěn)定的網(wǎng)絡(luò)組織是指一種以長(zhǎng)期合作關(guān)系為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)組織,其中每一個(gè)企業(yè)組織都是獨(dú)立的,它們通過(guò)契約與核心企業(yè)相聯(lián)結(jié)。其典型代表是企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

c.動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織。動(dòng)態(tài)的網(wǎng)絡(luò)組織是許多企業(yè)的臨時(shí)聯(lián)盟,他們具有自己的關(guān)鍵技術(shù),通常圍繞某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)或中間企業(yè)組織的關(guān)鍵技能聯(lián)成臨時(shí)網(wǎng)絡(luò)組織,以達(dá)到共享技術(shù)、分?jǐn)傎M(fèi)用以及滿足市場(chǎng)需求的目的。這種動(dòng)態(tài)聯(lián)盟表現(xiàn)出短暫和臨時(shí)的特點(diǎn),某個(gè)目標(biāo)一旦完成就會(huì)宣告解散,而為了新的機(jī)會(huì)又會(huì)重新組建新的聯(lián)盟,其典型代表是虛擬企業(yè)。

3.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中的幾點(diǎn)措施

正如前文所述,網(wǎng)絡(luò)組織是一個(gè)前瞻性的概念,是未來(lái)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的方向,但是,希望企業(yè)從傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)直接轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)組織是不現(xiàn)實(shí)的,新的組織結(jié)構(gòu)畢竟要以過(guò)去的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),而不可能憑空創(chuàng)造出來(lái)。不過(guò),既然我們說(shuō)網(wǎng)絡(luò)組織是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下組織結(jié)構(gòu)變革的方向,企業(yè)組織必然要采取一些措施在結(jié)構(gòu)上向網(wǎng)絡(luò)組織過(guò)渡,或者說(shuō)建立具備網(wǎng)絡(luò)組織的某些特征的新的組織結(jié)構(gòu)。

3.1組織層級(jí)的減少

與國(guó)外相比,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線職能型,企業(yè)不論大小自上而下自成體系,“麻雀雖小,五臟俱全”,屬于典型的層級(jí)組織。這種組織的主要特征有:垂直一體化程度相當(dāng)高,所有權(quán)集中,并因此可能導(dǎo)致最低的產(chǎn)品差異性以致形成商品同構(gòu);在發(fā)生沖突時(shí),較多采用行政命令來(lái)解決沖突;組織邊界層次分明、固定、剛性,典型的靜態(tài)連接或聯(lián)合。應(yīng)該說(shuō),我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)組織模式,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代是為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出過(guò)貢獻(xiàn)的,但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,其弊端愈來(lái)愈明顯。我們不能希望企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的直線職能制直接變革為網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu),但是,減少組織層次,是我國(guó)企業(yè)目前能夠做到的,也是必須要做到的。從聯(lián)想集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的變化可以看出我國(guó)企業(yè)組織層級(jí)減少的趨勢(shì)。聯(lián)想集團(tuán)于2004年調(diào)整了企業(yè)戰(zhàn)略,并作了相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)變革。首先是統(tǒng)一了中央市場(chǎng)部,在這個(gè)平臺(tái)上進(jìn)一步研究識(shí)別細(xì)分客戶的需求,同時(shí)指導(dǎo)整體市場(chǎng)的工作。與此同時(shí)把原來(lái)的華南、華中、華東、西南、西北、東北和華北七個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)進(jìn)一步分成了18個(gè)銷(xiāo)售大區(qū)。如把以前屬于華中銷(xiāo)售大區(qū)所轄的湖北、河南和江西三個(gè)銷(xiāo)售分區(qū)重新劃分為湖北銷(xiāo)售大區(qū)、河南銷(xiāo)售大區(qū),江西銷(xiāo)售分區(qū)則和湖南銷(xiāo)售分區(qū)一起組成湘贛銷(xiāo)售大區(qū)。結(jié)果減少了銷(xiāo)售過(guò)程中的層次,使得營(yíng)銷(xiāo)更加貼近用戶,便于深耕習(xí)作區(qū)域市場(chǎng)。

3.2以流程為導(dǎo)向的工作團(tuán)隊(duì)的建立

在流程變革的基礎(chǔ)上,組織需要建立工作團(tuán)隊(duì),也就是將過(guò)去以功能分工的組織方式改變?yōu)橐浴傲鞒獭?、“網(wǎng)絡(luò)”為導(dǎo)向的工作小組。過(guò)去分散于各職能部門(mén)的工作由一個(gè)小組結(jié)合起來(lái),承擔(dān)起滿足社會(huì)需要的所有工作,各組成小組構(gòu)成了一個(gè)非中心化的聯(lián)合體網(wǎng)絡(luò),這樣不但可以避免傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部廣泛存在的“官僚主義”所導(dǎo)致的管理低效率,而且也使各組成小組的界限不再嚴(yán)格地局限于功能和層次。

當(dāng)組織職務(wù)是圍繞小組而不是個(gè)人來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)時(shí),結(jié)果就組成了任務(wù)團(tuán)隊(duì)?！皥F(tuán)隊(duì)”一詞有著特定的含義,主要包括能夠自我優(yōu)化、自我設(shè)計(jì)、自我創(chuàng)造和自我組織。按照德魯克教授的分類(lèi),團(tuán)隊(duì)只有三種類(lèi)型:第一種是網(wǎng)球雙打型的。在這種團(tuán)隊(duì)里,它必須是小型的,每一個(gè)成員必須使自己適應(yīng)隊(duì)友的個(gè)性、技能、長(zhǎng)處和弱點(diǎn)。第二種是足球隊(duì)型的。每一個(gè)隊(duì)員有一個(gè)固定的位置,但整個(gè)隊(duì)伍是整體移動(dòng)的(除了守門(mén)員),同時(shí),隊(duì)員們又保持各自的相對(duì)位置。第三種是棒球隊(duì)型的或者是樂(lè)隊(duì)型。每個(gè)成員都有固定的位置。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)下的企業(yè)組織將越來(lái)越多地在企業(yè)內(nèi)部和外部使用跨職能的任務(wù)團(tuán)隊(duì),人們必須學(xué)會(huì)在沒(méi)有固定職務(wù)、沒(méi)有命令權(quán)威、既不是被控制也不是控制他人的情況下去進(jìn)行管理,去完成任務(wù),去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.3內(nèi)部市場(chǎng)化

從傳統(tǒng)組織到網(wǎng)絡(luò)組織的另一個(gè)途徑是內(nèi)部市場(chǎng)化,即在企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上,讓組織內(nèi)部的各個(gè)單元(節(jié)點(diǎn))形成自己的利潤(rùn)中心,這些單元可以根據(jù)自己的情況和市場(chǎng)環(huán)境選擇與組織內(nèi)部或者外部的其他企業(yè)進(jìn)行交易。如購(gòu)買(mǎi)原材料、產(chǎn)品或服務(wù)以及對(duì)外部單位進(jìn)行投資,以便更好地根據(jù)市場(chǎng)條件確定業(yè)務(wù)。這樣,企業(yè)組織內(nèi)部不存在壟斷,利潤(rùn)中心有從組織內(nèi)部和外部各單位購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品或服務(wù)的自由,同時(shí),這些利潤(rùn)中心也必須把他們的產(chǎn)品或服務(wù)以競(jìng)爭(zhēng)性的方式銷(xiāo)售給內(nèi)部或外部的單位。但是,組織內(nèi)部單元的這種市場(chǎng)化行為必須與組織的發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。在這些內(nèi)部市場(chǎng)組織形式中,各個(gè)單元都需要建立自己的財(cái)務(wù)報(bào)告,以便組織對(duì)各個(gè)單元的情況進(jìn)行了解和協(xié)調(diào)。

在企業(yè)組織進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化過(guò)程中,往往會(huì)碰到的一個(gè)難題就是各個(gè)利潤(rùn)中心或各個(gè)單元難以確定互相提供產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格。在這一點(diǎn)上,我們可以從海爾建立的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系來(lái)得到一些啟示。海爾的內(nèi)部市場(chǎng)化是伴隨著流程再造建立的。海爾集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部與商流推進(jìn)部之間的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷(xiāo)售費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比率作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的銷(xiāo)售費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出商流推進(jìn)部從事業(yè)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)×(1-折扣比例)。產(chǎn)品事業(yè)部與物流推進(jìn)部的價(jià)格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購(gòu)物品所需的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)費(fèi)用作為基數(shù)),以此為標(biāo)準(zhǔn),雙方通過(guò)協(xié)商確定新的折扣比例,核算出事業(yè)部從物流推進(jìn)部的采購(gòu)價(jià),即采購(gòu)價(jià)=物流采購(gòu)價(jià)×(1+折扣比例)。設(shè)備公司和產(chǎn)品事業(yè)部的內(nèi)部?jī)r(jià)格體系是根據(jù)整合前,產(chǎn)品事業(yè)部采購(gòu)設(shè)備、維修設(shè)備所消耗的費(fèi)用作為基數(shù)(以后根據(jù)上年度的采購(gòu)、維修費(fèi)用作為基數(shù)),然后雙方協(xié)商確定一個(gè)比例和基數(shù)相乘得出的數(shù)額,作為設(shè)備公司應(yīng)得的報(bào)酬,其它各部門(mén)之間的價(jià)格體系的建立與此類(lèi)似。正是由于內(nèi)部?jī)r(jià)格體系的確立,保證了海爾內(nèi)部市場(chǎng)化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

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