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一、“對標”管理的主要做法

1.認真組織協(xié)調(diào)，加強宣傳發(fā)動

根據(jù)公司開展“學(xué)習先進，強化管理年”活動的要求，事業(yè)部成立了由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)參加的領(lǐng)導(dǎo)小組和工作指導(dǎo)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組負責對活動全過程的領(lǐng)導(dǎo)，對活動開展過程中出現(xiàn)的各種情況進行協(xié)調(diào)。工作指導(dǎo)小組具體負責活動的落實，包括活動方案的制訂和完善、活動目標的設(shè)定和分解、工作措施的制訂和落實、考核辦法的制訂和實施、輿論宣傳和氛圍營造等工作的實施和評估。工作指導(dǎo)小組對確定的活動內(nèi)容進行專業(yè)細分，充分發(fā)揮了專業(yè)化管理優(yōu)勢。

2.深入查找差距，樹立“對標”標桿

事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)帶隊組織生產(chǎn)技術(shù)管理人員分別前往安慶腈綸廠、齊魯石化腈綸廠、大慶煉化腈綸廠、杭州灣腈綸廠等企業(yè)，重點從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)工藝、基層建設(shè)、節(jié)能減排等方面進行交流和探討，并形成了調(diào)研報告。通過對比分析，事業(yè)部在三單之和、能耗、物耗等主要技術(shù)指標，在絲束質(zhì)量、人員配置、精細管理等幾個方面找出了存在的差距和“短板”，明確了事業(yè)部“對標”的方向，即在組織和人員的配置方面，以安慶石化和杭州灣腈綸廠為標桿，深入推進機構(gòu)扁平化管理；在精細管理方面，向齊魯石化學(xué)習，堅持從“三基”抓起；在專業(yè)管理方面，探討生產(chǎn)工藝、設(shè)備運行機制等方面的優(yōu)勢與不足，創(chuàng)新有效的管理方法。按照“學(xué)先進，強管理”要求，事業(yè)部積極推動技術(shù)進步和管理優(yōu)化等工作。各專業(yè)部門也通過同業(yè)“對標”，挑戰(zhàn)自我、挑戰(zhàn)極限，加大對各項成本費用的過程控制和監(jiān)管力度，落實降本增效措施，努力實現(xiàn)管理水平和經(jīng)濟指標的全面提升。

3.明確目標項目，構(gòu)建指標體系

事業(yè)部在與兄弟企業(yè)交流的基礎(chǔ)上，組織各專業(yè)部門結(jié)合2009年度財務(wù)預(yù)算，認真對照行業(yè)、歷史先進指標，細致研究與先進指標的差距，分析原因，開展各類調(diào)研和專題論證，收集統(tǒng)計考核指標的歷史數(shù)據(jù)、設(shè)計值等相關(guān)信息，選出內(nèi)部最佳值和歷史最佳值。經(jīng)過一番梳理、優(yōu)化和提煉后，按“對標”目標值要優(yōu)于上一年實際值、公司考核指標值等基本條件，健全了涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營、黨群管理為一體的“對標”指標體系，確立了事業(yè)部一級指標85項，以裝置車間為主體的指標98項。專業(yè)部門則把指標分解到每個專業(yè)管理人員，裝置（車間）把283項小指標分解到各個班組，并以2009年度“目標任務(wù)書”的形式下達“對標”責任書。

4.納入體系運行，實施“對標”管理

事業(yè)部有了“對標”目標體系后，強化過程控制，以貫徹“三合一”體系管理、實施績效管理為基礎(chǔ)，自上而下、歸口管理、分級負責。人力資源處對照“對標”目標任務(wù)書，每季度、每半年對各專業(yè)線“對標”工作效果進行一次專項分析和考核，并不斷完善“對標”指標體系；專業(yè)部門還對分解到各對口人員的指標完成情況，進行定期跟蹤評價；裝置（車間）對分解到各班組的指標完成情況進行定期診斷分析評價。通過“對標—體系運行管理—績效考核”的機制，落實“分析工作全面深入、‘對標’比較準確客觀、整改工作及時持續(xù)”的工作要求。堅持定期組織內(nèi)審指導(dǎo)“對標”工作，每月、每季度對目標完成情況及過程管理進行跟蹤、診斷、評價、考核。對存在問題，通過月度、季度經(jīng)濟活動分析會進行分析和通報，并以內(nèi)部網(wǎng)工作聯(lián)系單或過程監(jiān)控表的形式落實原因分析和改進措施，強化“對標”管理。

5.堅持以績效管理方式評價“對標”工作業(yè)績

全面簽訂“對標目標任務(wù)書”，并作為績效目標的組成部分納入績效考核體系，使“對標”管理與績效管理取向一致，切實把生產(chǎn)經(jīng)營壓力和動力傳遞到各個層次員工身上，以充分調(diào)動干部員工關(guān)注指標、落實指標、完成指標的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

6.堅持運用信息化手段提升“對標”管理水平

創(chuàng)建成本效益測算模型，建立量化的標準消耗數(shù)據(jù)庫，通過物料動態(tài)價格信息，準確測算每一個纖維品種的變動成本、邊際貢獻、效益等，優(yōu)先生產(chǎn)高效益的產(chǎn)品，促進了“對標”管理水平。同時，加強內(nèi)部網(wǎng)信息平臺功能開發(fā)，建立HSE管理信息平臺，提升HSE教育水平和監(jiān)管效率。健全設(shè)備管理信息平臺，實施設(shè)備一級管理，提升設(shè)備管理水平。7.確立長效機制，實現(xiàn)自我超越為全面完成目標任務(wù)，事業(yè)部把“對標”指標納入績效考核，把生產(chǎn)經(jīng)營的壓力和動力傳遞到各個層級員工身上，使事業(yè)部目標最終轉(zhuǎn)化為員工的行動，最大限度地提升績效。在廣大干部員工的共同努力之下，事業(yè)部全面完成了公司下達的各項目標任務(wù)及“對標”指標。公司下達的62項指標、14項奮斗指標全部完成。三單之和、綜合能耗指標超過歷史最好水平，位居同行業(yè)領(lǐng)先水平。纖維產(chǎn)量比上年增長5.38％，自銷纖維產(chǎn)銷率為109.42%，落實低成本措施46項，累計降本增效5187.87萬元。全年贏利近1.52億元。“三基”工作及績效考核名列公司前茅。

二、存在不足

雖然事業(yè)部在“對標”工作上，建立了有效機制，取得了兩大指標歷史性突破，進一步提升了企業(yè)管理水平和經(jīng)濟效益，但是，市場競爭十分嚴酷，形勢不容樂觀。我們在精細管理、優(yōu)化環(huán)保管理系統(tǒng)、提高市場營銷能力、促進發(fā)展等方面，依然面臨著許多困難，任務(wù)異常艱巨。因此，就“對標”而言必須有更為理性的思考，必須進一步查找差距。

1.在指標設(shè)置上需要不斷完善

“對標”是企業(yè)持續(xù)不斷將自己的產(chǎn)品、服務(wù)及管理實踐活動與最強競爭對手或那些被公認為是行業(yè)領(lǐng)袖的企業(yè)進行對比分析的過程。其實質(zhì)，是一種為促進企業(yè)績效的改進和提高而尋找、分析并研究的系統(tǒng)方法和過程。我們在系統(tǒng)上還存在一定的不足，目標設(shè)置上不盡合理，個別指標缺乏先進性，需進一步細化目標設(shè)置與分解。通過完善評價考核體系，不斷完善自上而下、歸口管理、分級負責、有效運作的規(guī)范系統(tǒng)的“對標”機制。

2.在“對標”重要性的認識上各部門參差不齊

個別部門認為“對標”管理只是專業(yè)部門的事，認為“對標”就是對數(shù)據(jù)?！皩恕惫芾硎且豁椚珕T、全方位、全過程的系統(tǒng)工程，如果沒有廣大員工共同參與，“對標”不可能取得成效。我們要進一步強化“對標”過程管理，強化診斷分析，落實持續(xù)改進措施，完善跟蹤評價的方法，切實將“對標”管理納入“三合一”體系運行，有效落實PDCA循環(huán)，保證“對標”工作取得實效。

3.在“對標”管理上需要加強制度建設(shè)

體系運行過程中，制度執(zhí)行不到位、執(zhí)行力差等問題依然存在，導(dǎo)致一些問題得不到有效解決。如廢水廢渣總量較高，污水排放超標現(xiàn)象時有發(fā)生，設(shè)備故障率、非計劃停車率、廢絲廢膠量仍然比較高，新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)缺乏后續(xù)管理跟進等等。究其原因，“制度第一”的理念未能貫徹于管理活動全過程，不少制度停留在口頭上、書面上，沒有真正落實為各崗位員工的實際行動，“低、老、壞”等毛病還未得到根治。