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摘要：當(dāng)前中國企業(yè)的競爭環(huán)境已呈現(xiàn)出典型的動態(tài)競爭特點，為了更好地參與全球化競爭，企業(yè)必須正確處理好企業(yè)戰(zhàn)略治理問題。本文認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略治理問題是一個系統(tǒng)問題，從系統(tǒng)的角度提出了一種戰(zhàn)略治理的框架，即從企業(yè)組織、企業(yè)文化、企業(yè)家能力、核心能力四個角度去熟悉一個企業(yè)的戰(zhàn)略治理。

要害詞：戰(zhàn)略治理；模型：企業(yè)組織；企業(yè)文化；企業(yè)家能力；核心能力

1.戰(zhàn)略治理理論的演變

20世紀(jì)60年代初美國聞名治理學(xué)家錢德勒《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu):工業(yè)企業(yè)史的考證》一書的出版,首開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。在此基礎(chǔ)上,關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究,形成了兩個相近的學(xué)派:“設(shè)計學(xué)派”和“計劃學(xué)派”。這一時期學(xué)者們的研究方法和具體主張不盡相同%但從根本上說，其核心思想是一致的，企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應(yīng)環(huán)境。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境的適應(yīng)過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。

20世紀(jì)80年代初,以哈佛大學(xué)商學(xué)院的邁克爾·波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略治理理論的主流地位。概括起來,波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的要害因素；企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量(即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)),以改善和加強(qiáng)企業(yè)的相對競爭地位,獲取市場競爭優(yōu)勢(低成本或差異化);價值鏈活動是競爭優(yōu)勢的來源,企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關(guān)系(包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關(guān)系)的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。

1990年,普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了《企業(yè)核心能力》。該理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。進(jìn)入20世紀(jì)90年代中期,隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化,技術(shù)創(chuàng)新的加快,競爭的全球化和顧客需求的日益多樣化,企業(yè)要培養(yǎng)以發(fā)展為導(dǎo)向的協(xié)作性經(jīng)濟(jì)群體。在此背景下,通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略治理研究的一個新焦點。

從早期的戰(zhàn)略思想發(fā)展到當(dāng)今的企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論,企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的背后隱含著如下的規(guī)律:從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看,存在這樣一個發(fā)展軌跡,即關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是一個計劃、分析的過程)——關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析)——關(guān)注企業(yè)內(nèi)部(強(qiáng)調(diào)核心能力的構(gòu)建、維護(hù)與產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析相結(jié)合)——關(guān)注企業(yè)外部(強(qiáng)調(diào)企業(yè)間的合作,創(chuàng)建優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè)有機(jī)群體)；從競爭的性質(zhì)看,競爭的程度遵循著由弱到強(qiáng),直至對抗,然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò)；從競爭優(yōu)勢的持續(xù)性來看,從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)、內(nèi)在、持久的競爭優(yōu)勢的追求；從戰(zhàn)略治理的范式來看,戰(zhàn)略治理的均衡與可猜測范式開始被非均衡與不確定性所取代。

?2.企業(yè)戰(zhàn)略治理模型

在企業(yè)戰(zhàn)略治理理論的發(fā)展過程中,一些學(xué)者曾提出過多種企業(yè)戰(zhàn)略治理模型。從已有的模型來看,基本上都是根據(jù)狹義的戰(zhàn)略治理概念而提出的,也就是圍繞如何進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制和戰(zhàn)略修正而展開的,各種模型之間只是部分細(xì)節(jié)上的不同。這樣的模型當(dāng)然具有其一定的指導(dǎo)意義,但是從廣義的戰(zhàn)略治理概念來看,就不再是一種合適的模型。根據(jù)廣義的戰(zhàn)略治理概念,對一個企業(yè)實施戰(zhàn)略治理,需要以整個企業(yè)為治理對象,是對一個企業(yè)全過程和全方位的治理。在這一治理過程中,我們認(rèn)為,從企業(yè)組織、企業(yè)文化、企業(yè)家能力、企業(yè)核心能力四個方面去熟悉一個企業(yè)的戰(zhàn)略。為直觀起見,可以構(gòu)建如下模型(見圖1)。

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體謀劃,決定著企業(yè)的發(fā)展方向,涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。在環(huán)境日益復(fù)雜多變的今天,面對經(jīng)濟(jì)全球化和知識經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重挑戰(zhàn),對于任何一個企業(yè)而言,不管是否要做出書面的戰(zhàn)略規(guī)劃,企業(yè)戰(zhàn)略不再是可有可無的,當(dāng)前，我國已加入WTO，面對勢不可擋的經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟參與國際競爭，是企業(yè)全球經(jīng)營的重要戰(zhàn)略，是企業(yè)通過資源共享和優(yōu)勢互補(bǔ)來搶占市場和減少競爭者的有效手段。

企業(yè)組織是指企業(yè)作為一個系統(tǒng)的結(jié)構(gòu),是企業(yè)內(nèi)部所有關(guān)系的總和,它決定企業(yè)的運行效率。具體說來,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)包括企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程三個方面的基本關(guān)系。企業(yè)治理結(jié)構(gòu)體現(xiàn)企業(yè)中的決策權(quán)力制衡關(guān)系,這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策的科學(xué)性和決策水平;企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)決策的執(zhí)行載體,這一關(guān)系的合理性決定著企業(yè)決策執(zhí)行的及時性和有效性;企業(yè)業(yè)務(wù)流程是指存在于企業(yè)系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質(zhì)流等的流動規(guī)程,通過它們將企業(yè)的各個部分連接成一個有機(jī)的整體,使企業(yè)系統(tǒng)呈現(xiàn)出動態(tài)的特性,其通暢性是企業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)系合理性的綜合體現(xiàn)。

當(dāng)今,隨著經(jīng)濟(jì)全球化，帶來了新的企業(yè)組織形式———虛擬企業(yè)。虛擬企業(yè)是指若干獨立的企業(yè)為了響應(yīng)快速的市場變化,以IT技術(shù)相連接,共享技術(shù)、市場,共同承擔(dān)成本的臨時性企業(yè)聯(lián)合體。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革,使原來的企業(yè)激勵約束機(jī)制無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用,針對新的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),需要對原有的激勵約束機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，虛擬企業(yè)是以人力資本為中心，以自我治理為核心的激勵約束，能夠?qū)Σ粩嘧兓氖袌鰲l件做出靈活機(jī)動的反應(yīng)，利用創(chuàng)業(yè)的機(jī)會作為激勵動力。

企業(yè)是在企業(yè)家的推動下進(jìn)入市場、企業(yè)經(jīng)營績效的優(yōu)劣在很大程度上取決于企業(yè)家人力資本的質(zhì)量及其利用狀況。企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在幾個方面。企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇,從某種意義上說,企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整主要是企業(yè)家的事；企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對企業(yè)有效的貢獻(xiàn),而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇；因此要通過激勵制度的改善,比如引入股票期權(quán)等激勵機(jī)制,使經(jīng)營者個人長期利益通過企業(yè)的持續(xù)發(fā)展而得到充分實現(xiàn),以誘導(dǎo)經(jīng)營者密切追蹤企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化,經(jīng)常分析企業(yè)經(jīng)營的外部適應(yīng)性,及時對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整；要通過完善公司治理結(jié)構(gòu),對經(jīng)營者及其行為能夠?qū)嵤┯行У目刂坪图s束。公司治理結(jié)構(gòu)解決的主要是決策權(quán)在企業(yè)所有者與經(jīng)營者間的配置問題。我國企業(yè)家在目前要發(fā)展自身時,必需注重解決三個方面的問題：提高自身的信用和信譽(yù)水平；加大維護(hù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的力度；引導(dǎo)社會價值、塑造群體范式。

作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)在它的3個基本功能上：導(dǎo)向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導(dǎo)向功能是指共同接受的價值觀念引導(dǎo)著企業(yè)員工、非凡是企業(yè)的戰(zhàn)略治理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策的組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的日常行為；文化的協(xié)調(diào)功能主要指相同的價值觀和行為準(zhǔn)則的引導(dǎo)下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和/或短期利益的，而且必然是相互協(xié)調(diào)的；文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導(dǎo)的價值觀念和行為準(zhǔn)則的要求調(diào)整自己的行為。

企業(yè)文化的上述功能影響著企業(yè)員工、非凡是影響著企業(yè)高層治理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及其組織實施，所以公司文化應(yīng)當(dāng)跟隨戰(zhàn)略。加強(qiáng)物質(zhì)文化建設(shè)，夯實企業(yè)戰(zhàn)略治理的基礎(chǔ)，為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供有效的手段；塑造企業(yè)家的行為規(guī)范，提高企業(yè)戰(zhàn)略治理水平，培育企業(yè)英雄人物，發(fā)揮其在戰(zhàn)略治理中的表率作用，構(gòu)建員工的行為規(guī)范，形成實施戰(zhàn)略治理的巨大合力；培育、創(chuàng)新制度文化，為企業(yè)戰(zhàn)略治理提供制度保證。制度文化是一種約束企業(yè)、員工行為的規(guī)范性文化。它主要包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)治理制度三個方面。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制是企業(yè)制度文化的核心內(nèi)容，能影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置，制約戰(zhàn)略及企業(yè)治理，改造企業(yè)文化，促進(jìn)組織學(xué)習(xí)。發(fā)展核心能力需要組織知識創(chuàng)新；知識創(chuàng)新是組織學(xué)習(xí)的結(jié)果；組織學(xué)習(xí)是在一定的文化氛圍中進(jìn)行的。因此，為了促進(jìn)企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略調(diào)整中路徑依靠特征,必須塑造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化。

隨著企業(yè)資源基礎(chǔ)理論的出現(xiàn)和發(fā)展，戰(zhàn)略治理領(lǐng)域的研究相對于外部機(jī)會和威脅，更加注重企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢。核心能力理論在資源異質(zhì)性和非完全流動性的基礎(chǔ)上，提出了分析企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的理論模型：競爭地位歸根到底取決于企業(yè)控制的資源狀況，要想創(chuàng)造出持續(xù)競爭優(yōu)勢，一個企業(yè)的資源就必須具備四個性質(zhì)，即價值性、稀缺性、不可模擬性和非替代性。價值性，只有那些有助于制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略，提高企業(yè)績效的資源才具有價值；稀缺性，在一個產(chǎn)業(yè)中，只要擁有獨特有價值資源的企業(yè)數(shù)目少于形成完全競爭狀態(tài)所需的企業(yè)數(shù)目，那么這種資源就是稀缺的，就可能會產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢；不可模擬性，只有當(dāng)有價值且稀缺的資源同時不能被其他企業(yè)所模擬時，新戰(zhàn)略所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢才有可能持續(xù)；不可替代性，替代的形式有兩種，一種是相似替代，如不同的治理團(tuán)隊有可能在戰(zhàn)略上是對等的，另一種是差異替代，戰(zhàn)略的形成既可能來自于領(lǐng)導(dǎo)人的能力，也可能來自于系統(tǒng)的規(guī)劃體系，假如這兩個戰(zhàn)略是對等的，那么就可以認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)人能力資源與規(guī)劃體系資源是可替代的。當(dāng)企業(yè)資源具備有價值、稀缺、不可模擬和不可替代四個特征時，擁有這種企業(yè)資源的企業(yè)就能夠產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢。

在上述模型中，企業(yè)戰(zhàn)略位于鉆石的頂部，寓意產(chǎn)生向上發(fā)展的張力；企業(yè)文化、企業(yè)家能力、核心能力和企業(yè)結(jié)構(gòu)位于鉆石底部的四個頂點，表示對企業(yè)戰(zhàn)略起著支撐作用，并產(chǎn)生推動力。雖然環(huán)境是企業(yè)不可控的，但對環(huán)境的選擇卻會受到已由企業(yè)文化、企業(yè)家能力、核心能力和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響，從而影響到企業(yè)戰(zhàn)略的選擇。因此，五者必須互相適應(yīng)和互相促進(jìn)，缺一不可。

3.結(jié)束語

這里所提出的企業(yè)戰(zhàn)略治理模型是一種新的嘗試。把企業(yè)作為一個系統(tǒng)，從系統(tǒng)的角度去探索系統(tǒng)單元間以及它們與系統(tǒng)環(huán)境之間的關(guān)系，試圖從系統(tǒng)動力學(xué)的角度研究其發(fā)展變化的過程，從而尋求治理、演化過程的途徑，使之朝著人們期望的方向發(fā)展。

利用上述模型，我們可以清楚地把握：一個企業(yè)，無論其存在多少問題，都可以歸結(jié)為企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)家能力和企業(yè)核心能力五個方面。在把握其聯(lián)系的基礎(chǔ)上，分別去探索主要問題及其聯(lián)系，最終求得解決問題的方式。這一嘗試對于企業(yè)戰(zhàn)略治理實踐具有重要的、積極的指導(dǎo)意義。