前言：本站為你精心整理了人力資源管理范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。本文在探討人力資源管理實(shí)踐內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，討論了影響企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的主要決定因素，包括戰(zhàn)略、所有權(quán)、生命周期、人力資源部門的重要程度等六種因素，并且分析了人力資源管理實(shí)踐是如何與這些因素相匹配的。

關(guān)鍵詞：人力資源管理實(shí)踐;決定因素;權(quán)變

隨著資源基礎(chǔ)觀、戰(zhàn)略人力資源管理等理論的不斷演進(jìn),人們已經(jīng)意識(shí)到，與單個(gè)人力資源管理活動(dòng)相比，人力資源管理實(shí)踐是由一整套相互補(bǔ)充和相互依賴的活動(dòng)構(gòu)成，模仿這樣的人力資源管理實(shí)踐幾乎是不可能的。[1]因而，目前理論界基本上形成這樣一個(gè)共識(shí)：人力資源管理實(shí)踐是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。然而,目前的研究對(duì)于什么是人力資源管理實(shí)踐尚未取得一致的共識(shí)。同時(shí)，國(guó)內(nèi)許多研究主要解決企業(yè)應(yīng)該怎樣實(shí)施人力資源管理實(shí)踐,而忽視了人力資源管理實(shí)踐受多方面因素的影響，事實(shí)上，人力資源管理實(shí)踐既受到這些方面因素的制約，同時(shí)又需要與這些因素保持匹配。鑒于此，本文首先對(duì)人力資源管理實(shí)踐的概念進(jìn)行了界定，其次探討人力資源管理實(shí)踐的主要決定因素。

一、人力資源管理實(shí)踐的概念界定

近年來(lái)，隨著對(duì)人力資源及人力資源管理重要性的日益認(rèn)同，人力資源管理實(shí)踐逐漸成為研究的新興熱點(diǎn)之一，但各種研究者都沒(méi)有對(duì)其下一個(gè)較為完整和精確的定義。在英文中，學(xué)者運(yùn)用不同的詞匯，如“humanresourcebundles”、“humanresourcesystem”、“humanresourcepractices”、“humanresourcestrategy”、“highperformanceworksystem”、“humanresourcemodel”、“employmentmode”等來(lái)表達(dá)人力資源管理實(shí)踐的含義，在許多情況下，它們是混用的，通常只是一個(gè)模糊的概念，沒(méi)有形成一個(gè)一致的定義，或者在沒(méi)有辨析其定義的情況下就直接進(jìn)行理論探討。為此，有必要對(duì)人力資源管理實(shí)踐的概念進(jìn)行明確的界定，以便為本研究的理論分析與實(shí)證研究奠定基礎(chǔ)。

一些學(xué)者從自身研究的目的、分析視角出發(fā)，對(duì)人力資源管理實(shí)踐給出了不同的定義。Lado&Wilson[1]認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐是指吸引、培養(yǎng)和維護(hù)(或者解雇)人力資源的獨(dú)特的，而且相互聯(lián)系的一系列活動(dòng)、職能和過(guò)程。這一定義強(qiáng)調(diào)人力資源管理實(shí)踐是由多項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)、職能和過(guò)程而組成的。Huselid,Jackson&Schuler[2]則側(cè)重于人力資源管理實(shí)踐對(duì)戰(zhàn)略的支持作用，認(rèn)為“人力資源管理實(shí)踐是公司內(nèi)部高度一致的確保人力資源服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列政策和活動(dòng)”。

結(jié)合上述兩個(gè)定義的優(yōu)點(diǎn)，我們的定義是：人力資源管理實(shí)踐是指以提高組織績(jī)效為目的所采取的有共同的價(jià)值導(dǎo)向和指導(dǎo)思想的一系列的人力資源管理活動(dòng)。該定義首先強(qiáng)調(diào)了人力資源管理實(shí)踐是一系列人力資源管理活動(dòng)的組合，認(rèn)為人力資源管理實(shí)踐是由單個(gè)的活動(dòng)(如招聘、晉升、薪酬、考核)所組成的一系列管理活動(dòng)。當(dāng)然，不同的企業(yè)人力資源管理實(shí)踐所包含的人力資源管理活動(dòng)可能會(huì)有所不同，有的企業(yè)可能包含簡(jiǎn)單的四五項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)，有的企業(yè)可能包含七八種甚至十來(lái)種人力資源管理活動(dòng)。其次，該定義還強(qiáng)調(diào)了人力資源管理實(shí)踐的終極目標(biāo)是服務(wù)于組織績(jī)效的，無(wú)論人力資源管理實(shí)踐包含多少項(xiàng)管理活動(dòng)，都是以提高企業(yè)績(jī)效為宗旨的，這也必然要求組織的人力資源管理實(shí)踐要支撐企業(yè)的戰(zhàn)略。

人力資源管理實(shí)踐由以下三個(gè)要素構(gòu)成：一是人力資源管理哲學(xué)：人力資源哲學(xué)是組織看待人力資源的方式，以及認(rèn)為人力資源在整個(gè)企業(yè)中扮演什么角色、如何對(duì)待和管理人力資源的問(wèn)題。二是人力資源管理活動(dòng)：人力資源管理活動(dòng)是企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的基本組成部分，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是人力資源管理的各項(xiàng)措施和做法，包括人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、配置、培訓(xùn)和開發(fā)、績(jī)效考核、薪酬等。三是人力資源管理制度：人力資源管理哲學(xué)不能僅僅停留在表面，需要落到實(shí)處，人力資源管理制度是人力資源管理哲學(xué)、人力資源管理活動(dòng)落到實(shí)際的載體。有機(jī)的人力資源管理實(shí)踐需要將人力資源管理制度化，建立人力資源選、用、育、留的制度流程。

二、人力資源管理實(shí)踐的主要決定因素探析

根據(jù)權(quán)變理論，并不存在一種普遍適用的管理實(shí)踐，企業(yè)的管理必須和周圍環(huán)境相匹配。沒(méi)有一種適用于多種企業(yè)的管理方法，一切都以條件為轉(zhuǎn)移。[3]下面本文就決定組織人力資源管理實(shí)踐的主要決定因素進(jìn)行分析。

(一)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略人力資源管理的權(quán)變觀認(rèn)為，企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐必須根據(jù)企業(yè)獨(dú)特的戰(zhàn)略而定，如果人力資源管理實(shí)踐不與戰(zhàn)略相契合，人力資源管理實(shí)踐則不但不會(huì)對(duì)企業(yè)的績(jī)效有所貢獻(xiàn)，甚至?xí)?duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。在此假設(shè)下，一些學(xué)者相繼對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式的匹配進(jìn)行了探索。

最早將企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理模式結(jié)合起來(lái)的學(xué)者是Miles(1984)，[4]他提出，企業(yè)的戰(zhàn)略可以分為三類：防御者戰(zhàn)略、勘探者戰(zhàn)略與分析者戰(zhàn)略。

實(shí)施防御者戰(zhàn)略的企業(yè)特點(diǎn)是產(chǎn)品市場(chǎng)狹窄且穩(wěn)定，所對(duì)應(yīng)的組織要求具有一定的內(nèi)部穩(wěn)定性，具有集中化的控制系統(tǒng)，與其相匹配的人力資源管理模式是“建立人力資源”，即：在人員配置方面，招聘過(guò)程較簡(jiǎn)單，主要采取內(nèi)部晉升方式;在人員培訓(xùn)方面，主要給予員工正式和廣泛的培訓(xùn)，以開發(fā)員工的潛能;在績(jī)效考核方面，主要考核員工的過(guò)程與行為;在薪酬方面，以公司上下級(jí)員工為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。

勘探者戰(zhàn)略則是通過(guò)不斷尋找新市場(chǎng)、開發(fā)新產(chǎn)品和提供新服務(wù)來(lái)挖掘商業(yè)機(jī)會(huì)，因而要求企業(yè)不斷地進(jìn)行環(huán)境分析，組織結(jié)構(gòu)的正式化程度也較低，能夠快速地配置資源。與此相適應(yīng)的人力資源管理實(shí)踐是“獲取人力資源”：在人員招聘與配置時(shí)，強(qiáng)調(diào)“購(gòu)買”人力資源，招聘過(guò)程復(fù)雜;在培訓(xùn)方面，強(qiáng)調(diào)給員工有限的培訓(xùn);在績(jī)效評(píng)估方面，采取以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效評(píng)估方式;在薪酬方面，采取將績(jī)效與薪酬相聯(lián)系的方式。分析者戰(zhàn)略則是界于兩種戰(zhàn)略之間的戰(zhàn)略，與其相匹配的人力資源管理實(shí)踐是“配置人力資源”，是上述兩種人力資源實(shí)踐的混合體。

(二)所有權(quán)

在轉(zhuǎn)軌背景下，舊的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制和管理機(jī)制已經(jīng)被打破，國(guó)家下放經(jīng)營(yíng)權(quán)和人事權(quán)，我國(guó)企業(yè)開始向現(xiàn)代人力資源管理方向發(fā)展。同時(shí)，我們應(yīng)當(dāng)看到，在國(guó)有獨(dú)資企業(yè)或是國(guó)有控股的企業(yè)中，舊的傳統(tǒng)人事管理觀念還殘留在一部分人的頭腦之中。由于“過(guò)去在很大程度上形成了現(xiàn)在;新的形式和實(shí)踐是建立在過(guò)去要素的基礎(chǔ)上又與其合二為一的(Scott,2004)”。[5]根據(jù)制度主義的理論，制度的干預(yù)會(huì)影響人力資源管理實(shí)踐(Mitsuhashi,Park,Wright&Chua,2000)。[6]在現(xiàn)階段，我國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨著“組織慣性”(Ding,Goodall&Warner,2000)，[7]長(zhǎng)達(dá)三十年人事管理的做法已經(jīng)被很多人視為理所當(dāng)然。在向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，我國(guó)國(guó)有企業(yè)還有明顯的傳統(tǒng)人事管理的痕跡。

在雇傭方面，雖然不少企業(yè)打破了固定用工制度，然而員工與企業(yè)之間仍然存在著長(zhǎng)期雇傭的心理契約;在內(nèi)部職業(yè)機(jī)會(huì)方面，國(guó)有企業(yè)比較依賴于企業(yè)內(nèi)部的勞動(dòng)力市場(chǎng)，一旦企業(yè)有空缺的管理崗位，國(guó)有企業(yè)仍然傾向于招聘企業(yè)內(nèi)部的員工;在薪酬方面，國(guó)有企業(yè)員工的收入與員工的資歷和職位關(guān)系較大，員工的薪酬還沒(méi)有真正拉開差距，還不同程度地存在平均主義和“干多干少一個(gè)樣”的現(xiàn)象;在培訓(xùn)方面，由于國(guó)有企業(yè)實(shí)行長(zhǎng)期雇傭，因而愿意為員工制定各種系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

而相比之下，非國(guó)有企業(yè)多數(shù)在市場(chǎng)化條件下成長(zhǎng)，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐對(duì)傳統(tǒng)人事管理的路徑依賴較少，企業(yè)有權(quán)根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行人力資源決策。[8]

(三)生命周期

人力資源管理實(shí)踐的特點(diǎn)在不同的生命周期階段不盡相同：

以幼稚期和成長(zhǎng)期為例，在幼稚期，企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐以吸引關(guān)鍵人才為重點(diǎn)。企業(yè)的創(chuàng)辦初期，雖然非常青春和富有朝氣，但是畢竟各方面的資源有限，而最重要的企業(yè)能夠存活下來(lái)的最重要資源之一就是人才，因而，企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐是吸引人才。在這一時(shí)期，由于企業(yè)的資金有限，管理幅度小，企業(yè)一般不設(shè)人力資源管理部門，依靠企業(yè)創(chuàng)立者的企業(yè)家精神和未來(lái)共同的愿景吸引人才。企業(yè)的其他人力資源管理實(shí)踐如培訓(xùn)、人力資源計(jì)劃、工作分析等一般沒(méi)有正規(guī)開展，表現(xiàn)出極強(qiáng)的隨意性、跳躍性，不成系統(tǒng)。

企業(yè)的成長(zhǎng)階段，人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)在于健全各項(xiàng)人力資源管理制度。在成長(zhǎng)期，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)，市場(chǎng)份額逐漸提高，而隨著企業(yè)人員的不斷增多，原來(lái)初創(chuàng)期不成體系、缺乏統(tǒng)一的人力資源管理實(shí)踐易使得管理工作出現(xiàn)混亂。不成規(guī)矩，無(wú)以成方圓，在這一時(shí)期，企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)在于建立和健全各項(xiàng)人力資源管理制度，使得人力資源管理實(shí)踐的各子系統(tǒng)的工作如招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理正規(guī)化和制度化，各項(xiàng)工作有序進(jìn)行。

(四)人力資源部門的重要程度

人力資源部門在組織中的重要程度，不僅反映了組織高層管理者對(duì)人力資源這項(xiàng)戰(zhàn)略性資產(chǎn)的重視程度，也同時(shí)影響組織所采取的人力資源管理實(shí)踐(Lado&Wilsin,1994)。[1]

在一些企業(yè)中，人力資源部門并非重要的企業(yè)職能部門，組織對(duì)人力資源的重視程度較低，人力資源部門沒(méi)有充當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略角色，更多的是充當(dāng)職能專家和“救火隊(duì)”的角色，只是執(zhí)行企業(yè)管理者所下達(dá)的任務(wù)，待企業(yè)出現(xiàn)具體問(wèn)題時(shí)，人力資源管理部門才進(jìn)行事后的補(bǔ)救工作。此時(shí)的人力資源管理實(shí)踐特點(diǎn)是：企業(yè)僅僅運(yùn)用短期觀點(diǎn)看待人力資源，采取與績(jī)效掛鉤的薪酬、以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核、較少的系統(tǒng)培訓(xùn)、明確劃分的工作任務(wù)、員工較低的參與率和較少的決策權(quán)力。

在另外一些企業(yè)中，人力資源部門在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用。人力資源部門涉入組織決策的程度較高，企業(yè)高層管理者視員工為企業(yè)的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，組織鼓勵(lì)員工參與組織事務(wù)[1](Lado&Wilson,1994)，因此，人力資源管理部門的角色也進(jìn)行了全新的轉(zhuǎn)變。企業(yè)運(yùn)用長(zhǎng)期的觀點(diǎn)看待員工，希望通過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)等手段，使得企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)保持一致，從而激發(fā)員工對(duì)組織的貢獻(xiàn)。

(五)行業(yè)特征

行為特征是決定企業(yè)采取不同人力資源管理實(shí)踐的外部因素之一(Jackson,1995)，[9]不同的學(xué)者根據(jù)不同的行業(yè)劃分總結(jié)出不同的與之匹配的人力資源管理實(shí)踐。

Bowen&Schneider(1988)[10]將行業(yè)劃分為制造業(yè)和服務(wù)業(yè)。認(rèn)為在服務(wù)業(yè)中，在服務(wù)過(guò)程中，顧客始終處于服務(wù)的中心角色，同時(shí)也需要顧客與員工共同合作，因而在績(jī)效考核時(shí)，有時(shí)會(huì)把顧客看作是員工的一部分，作為績(jī)效考核的輸入來(lái)源。蔣春燕等(2004)[11]考慮到近幾年IT企業(yè)的大量涌現(xiàn)，將行業(yè)劃分為IT業(yè)和非IT業(yè)，有兩個(gè)原因使這兩個(gè)行業(yè)采取不同的人力資源管理實(shí)踐：首先，IT企業(yè)通常是新成立的，一般缺乏財(cái)務(wù)資源和人力資源管理實(shí)踐，所以一般不會(huì)采用正式的人力資源管理計(jì)劃、正式的招聘和績(jī)效評(píng)估工作，薪酬體系也較為靈活。第二，由于IT企業(yè)的員工所擁有的是通用型人力資本，流動(dòng)相對(duì)頻繁，因而企業(yè)不太可能運(yùn)用正式培訓(xùn)等人力資源實(shí)踐工作，因?yàn)檫@需要長(zhǎng)期的投資，員工流動(dòng)率太高時(shí)，這些實(shí)踐的成本會(huì)高于收益。

(六)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況是指市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以增加企業(yè)的外部壓力。產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)可以促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者努力降低成本(Hart,1983)，[12]這是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，企業(yè)越需要通過(guò)降低成本、提高內(nèi)部效率來(lái)獲取更大的利潤(rùn)。因此，當(dāng)企業(yè)所面臨的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈時(shí)，第一，企業(yè)難以將有限的資金投入到人力資源開發(fā)上，常常通過(guò)減少培訓(xùn)來(lái)降低成本;第二，為快速響應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)會(huì)采取一些短期的雇傭政策，缺乏長(zhǎng)期的人才儲(chǔ)備及招聘機(jī)制，企業(yè)需要人才的時(shí)候就去招聘,而且希望招來(lái)的員工即刻就可用上，以配合不斷變化的生產(chǎn)需求。由此，處在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)更傾向于采用以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬和以結(jié)果為導(dǎo)向的績(jī)效考核來(lái)提高短期生產(chǎn)效率。

反之，當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不很激烈，企業(yè)處于較有利的市場(chǎng)地位時(shí)，企業(yè)的資金預(yù)算較為寬松，企業(yè)傾向于采用較為長(zhǎng)期的雇傭政策，能夠投入大量的人力、物力、財(cái)力給予員工全方位的和系統(tǒng)的培訓(xùn)。

三、總結(jié)

雖然近年來(lái)，人力資源管理實(shí)踐一直是管理學(xué)研究的熱點(diǎn)，但是人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)涵以及影響人力資源管理實(shí)踐的深層次因素卻屢被忽視。本文對(duì)人力資源管理實(shí)踐的概念進(jìn)行了具體界定，同時(shí)分析了影響人力資源管理實(shí)踐的戰(zhàn)略、所有權(quán)等諸多決定因素，以期為進(jìn)一步開拓人力資源管理實(shí)踐領(lǐng)域奠定基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]Lado,A.A.,&Wilson,M.C.Humanresourcesystemsandsustainedcompetitiveadvantage:acompetency-basedperspective[J].AcademyofManagementReview,1994,(19).

[2]Huselid,M.,Jackson,S.E.,&Schuler,R.S..Technicalandstrategichumanresourcemanagementeffectivenessasdeterminantsoffirmperformance[J].AcademyofManagementJournal,1997，(40).

[3]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇因素分析[J].中國(guó)人民大學(xué)學(xué)報(bào).2006，(05).

[4]Miles,R.E.,&Snow,C.C.Designingstrategichumanresourcesystems[J].OrganizationalDynamics,1984，(13).

[5]徐淑英，劉忠明.中國(guó)企業(yè)管理的前沿研究[M].北京大學(xué)出版社.2004.

[6]Mitsuhashi,H.,Park,H.J.,Wright,P.M.,&Chua,R.S.LineandHRexecutivesperceptionsofHReffectivenessinfirmsinthePeople’sRepublicofChina[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2000,(11).

[7]Ding,D.Z.,Goodall,K.&Warner,M.,Theendofthe‘ironrice-bowl’:whitherChinesehumanresourcemanagement[J].InternationalJournalofHumanResourceManagement,2000.11(2).

[8]謝凌玲.人力資源管理實(shí)踐的影響因素[J].經(jīng)濟(jì)管理.2007，(13).

[9]Jackson,understandinghumanresourcemanagementinthecontextoforganizationsandtheirenvironments[J].AnnualReviewofPsychology,1995，(46).

[10]BowenDE.Schneider.Servicemarketingandmanagement:implicationsfororganizationalbehavior[J].ResearchinOrganizationbehavior.1988，(10).

[11]蔣春艷,趙曙明.企業(yè)特征、人力資源管理與績(jī)效：香港企業(yè)的實(shí)證研究[J].管理評(píng)論2004，(10).

[12]Hart,O.D.Themarketmechanismasanincentivescheme[M].BellJournalofEconomics,1983.14.