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摘要：國際金融危機(jī)迅速蔓延全球，其影響也在一步步地擴(kuò)大，從金融業(yè)到各行各業(yè)都不同程度地受到影響。在這場金融危機(jī)中，企業(yè)如何才能熬過這次危機(jī)的“寒冬”，人力資源管理策略將顯得特別重要。

關(guān)鍵詞：金融危機(jī);人力資源管理策略;國際市場

國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)快速地席卷全球，美國華爾街五大公司頃刻之間崩盤，通用、福特、克萊斯勒等代表美國工業(yè)的汽車巨頭也岌岌可危，包括中國在內(nèi)的全世界投資者的信心受到了很大程度的影響。國際市場需求下降讓中國企業(yè)深感冬天的寒意，也讓中國經(jīng)濟(jì)的未來蒙上了一層陰影。裁員、減薪、民工潮回流……面對危機(jī)，人力資源部門應(yīng)該采取哪些適宜的策略幫助企業(yè)順利度過這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)?以下為本人的一些淺見。

一、為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整做好準(zhǔn)備

當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)形勢嚴(yán)峻復(fù)雜，國際金融危機(jī)尚未見底，甚至有進(jìn)一步加劇的可能。受國際金融危機(jī)蔓延和世界經(jīng)濟(jì)增長明顯減速的影響，我國經(jīng)濟(jì)運(yùn)行困難增加，經(jīng)濟(jì)下行壓力加大。國際石油市場需求預(yù)期大幅下降，國際油價持續(xù)低迷，國內(nèi)石油石化市場需求急劇萎縮。作為人力資源部門必須要隨時關(guān)注外部經(jīng)營環(huán)境變化，要做好長時間應(yīng)對危機(jī)的準(zhǔn)備，上上下下一起“過冬”，做到善于危中求機(jī)，變壓力為動力，化挑戰(zhàn)為機(jī)遇，為適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整做好準(zhǔn)備。

二、業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化與整合

大部分國內(nèi)企業(yè)管理相對粗放，如崗位之間職責(zé)與任務(wù)交叉現(xiàn)象突出，責(zé)任缺乏明確，出現(xiàn)問題之后各部門或崗位之間相互推諉、扯皮的事情時有發(fā)生。這就增加了企業(yè)運(yùn)營與管理成本，而且維持了工作的低效率。本人建議企業(yè)從客戶導(dǎo)向或質(zhì)量導(dǎo)向出發(fā)，對當(dāng)前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析梳理，盡可能減少信息流轉(zhuǎn)的環(huán)節(jié)，以提升工作效率。

三、組織結(jié)構(gòu)扁平化

面對快速變化的市場環(huán)境，很多企業(yè)存在機(jī)構(gòu)重疊，人員偏多問題，有必要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)扁平化。組織結(jié)構(gòu)扁平化的初衷也是減少決策與管理層次，提高信息流、資金流的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，從而達(dá)到全面提升運(yùn)營效率的目的，組織結(jié)構(gòu)扁平化有助于增強(qiáng)企業(yè)快速反應(yīng)能力。

四、構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)

無論任何時期的企業(yè)都會將利潤最大化作為不懈追求的原始目標(biāo)，人均利潤是利潤最大化的關(guān)鍵性指標(biāo)，人均利潤水平取決于崗位任職者的勝任水平，只有從勝任素質(zhì)模型的角度來選聘、培育能夠創(chuàng)造高績效的人才，才能夠提高企業(yè)的人均利潤。只有構(gòu)建基于高績效的人才標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)才能具備提高人均利潤的基本條件。

五、重視內(nèi)部競聘，加強(qiáng)繼任管理與崗位輪換

選拔從來都是決定企業(yè)人才管理效率問題的關(guān)鍵，如果我們從開始就沒有選出合適的人才，那么我們只能花很大的成本去培養(yǎng)他，只能花費(fèi)很大的精力去管理他。若是我們從開始就前瞻性地選擇了一個很有潛力的人才，則后續(xù)的培養(yǎng)成本與管理成本勢必就會降低。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)為很多企業(yè)在外部人才招聘方面創(chuàng)造了供給條件，但更多的企業(yè)則是暫時放棄了外部招聘的計劃，更強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人才選拔。本人認(rèn)為如果企業(yè)對后市的判斷不是特別明確，可以將目光主要放在企業(yè)內(nèi)部。由于內(nèi)部人才熟悉企業(yè)情況，所以進(jìn)入新工作的過渡期很短。由于人才大多期望在企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間和職業(yè)成長，所以重視內(nèi)部選拔有助于增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。只有在公開、公平、公正的原則下，開展廣泛的內(nèi)部競聘，才能挖掘企業(yè)內(nèi)部人才潛力，構(gòu)建出富有活力的人才管理機(jī)制。

六、“蓄勢待發(fā)”加強(qiáng)培訓(xùn)工作

蓄勢待發(fā)是指先聚集力量，等到機(jī)會成熟后再出擊。大部分企業(yè)都認(rèn)為現(xiàn)在似乎并不是出擊的好機(jī)會，而他們選擇了“蓄勢”——加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作。

提高員工勝任水平的培訓(xùn)項目和領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目構(gòu)成了這些加強(qiáng)人才培養(yǎng)工作的具體表現(xiàn)。某些制造型企業(yè)每周只開工四天，另外的一天則為員工安排了技能培訓(xùn)，該企業(yè)規(guī)定員工在培訓(xùn)后接受公司統(tǒng)一考試，未能通過考試的員工，下年度則失去與公司簽訂《勞動合同》的機(jī)會。此項舉措將持續(xù)提高員工的技能水平。目前發(fā)現(xiàn)部分高科技、房地產(chǎn)、能源、金融企業(yè)選擇了領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)相關(guān)的項目，這些企業(yè)與大學(xué)等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)簽約對他們的高管以及后備干部進(jìn)行分期、分批地培訓(xùn)，以此提高管理人員的知識水平、能力水平和職業(yè)素養(yǎng)。綜觀這些企業(yè)的做法都是在為明天的騰飛儲備展翅的能量。

七、調(diào)整薪酬策略，關(guān)注核心員工群體

經(jīng)濟(jì)危機(jī)來臨之后，很多企業(yè)放棄了擴(kuò)張計劃，很多員工也暫時放棄了跳槽的打算，這全部是缺乏信心的體現(xiàn)。很多企業(yè)借此裁員、減薪，在這些企業(yè)中有的卻是迫于成本壓力，也有的是“趁火打劫”，本人的建議是通過業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化整合推動組織結(jié)構(gòu)扁平化，實(shí)現(xiàn)“瘦身”的企業(yè)可以根據(jù)自身條件和對后市的判斷重新調(diào)整薪酬策略，而不是一味地減薪。根據(jù)2/8原理，企業(yè)中20%的人創(chuàng)造了80%的利潤。在這種非常時期，企業(yè)需要著重關(guān)注這20%的核心員工群體，特別防范直接競爭對手采取非常手段“挖墻腳”。因此企業(yè)可以考慮將通過“瘦身”釋放的能量(降低的薪酬支出)適度補(bǔ)充給核心員工群體，同時考慮將薪酬結(jié)構(gòu)與支付對象多元化等手段并用，以達(dá)到長期穩(wěn)定核心員工隊伍的目的。

八、強(qiáng)化員工壓力疏導(dǎo)

隨著社會的發(fā)展進(jìn)步和市場競爭的日益激烈，每個人都在承受著不同方面的壓力。如何減輕和釋放這種壓力，既是每名員工必須解決的問題，同時也是企業(yè)必須引起重視和研究解決的課題。員工的心態(tài)直接影響到家庭幸福、人生快樂、工作質(zhì)量和團(tuán)隊目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為企業(yè)，就是要積極創(chuàng)造條件，使每名員工都擁有陽光心態(tài)，做到快樂生活，快樂工作，更好地履行自己的崗位職責(zé)，共同完成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。人力資源部門需要提前考慮到這些問題，對員工可能產(chǎn)生的負(fù)面情緒進(jìn)行提早發(fā)現(xiàn)、提早預(yù)防，必要時可以借助員工援助的手段，對員工進(jìn)行壓力疏導(dǎo)。

只有在企業(yè)內(nèi)部樹立信心，積極探討、開放溝通、創(chuàng)造一種企業(yè)與員工風(fēng)雨同舟、共生共長的氛圍，在危機(jī)中尋找機(jī)遇，通過客觀的分析、判斷與評估，發(fā)揮所有員工的主觀能動性，深入挖掘員工的潛力，必要地調(diào)整戰(zhàn)略和策略，在這次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，我們才一定能夠取得成功。