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摘要：企業(yè)預(yù)算管理作為一種實現(xiàn)短期經(jīng)營目標(biāo)，實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段不僅已成為國際上通行的企業(yè)管理方法，而且，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗日益被我國企業(yè)所重視和接受，文章通過分析預(yù)算管理在我國企業(yè)中存在的問題，進(jìn)而在認(rèn)識上和實務(wù)上對完善的措施及應(yīng)避免的一些錯誤傾向進(jìn)行了思考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；思考

企業(yè)預(yù)算管理是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)?！胺彩骂A(yù)則立，不預(yù)則廢”，預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，已經(jīng)被愈來愈多的企業(yè)管理者所共識和重視。實行預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性。本文就我國企業(yè)在實施預(yù)算管理的過程中的問題談一些粗淺的看法。

一、企業(yè)預(yù)算管理中存在的問題

1．將預(yù)算與計劃相混淆，只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

2．支出審批時不能區(qū)分正常的和預(yù)算外的支出，高層管理人員不得不應(yīng)付大量日常審批事務(wù)，審批程序復(fù)雜。財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。

3．預(yù)算（計劃）的編制缺乏依據(jù)，成本預(yù)算沒有按照成本動因進(jìn)行分解，單純依靠歷史數(shù)據(jù)和主觀判斷；成本動因論下，成本＝f（客觀動因，主觀動因）。正因為人具有最大的能動性，人為的主觀動因也應(yīng)是驅(qū)動企業(yè)成本的一個重要因素。比如，職工的成本管理意識、綜合素質(zhì)、集體意識、企業(yè)主人翁地位意識、工作態(tài)度和責(zé)任感、工人之間以及工人與領(lǐng)導(dǎo)之間的人際關(guān)系等，都是影響企業(yè)成本高低的主觀因素，因而也可將其視為成本的驅(qū)動因素。

4．缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

5．在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。

6．企業(yè)不能根據(jù)自身的基礎(chǔ)條件選擇適合的預(yù)算方法，盲目實施復(fù)雜的預(yù)算解決方案，造成工作量加大、工作混亂，而效果甚微。

二、對預(yù)算管理中問題的思考

1．實施預(yù)算管理應(yīng)建立全局觀念，確定好具體的預(yù)算管理目標(biāo)，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)作為預(yù)算編制和實施的最高決策者，必要的時候可以設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu)——預(yù)算委員會，在企業(yè)預(yù)算管理中強調(diào)預(yù)算管理的參與性。

（1）預(yù)算目標(biāo)的選擇：決策管理與決策控制。在預(yù)算的功用中預(yù)算管理要為不同的目的服務(wù)，而且這些不同的目的對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同的要求，這必然會產(chǎn)生一個在各個目標(biāo)中進(jìn)行取舍的問題，這要求企業(yè)根據(jù)本企業(yè)所面臨的特殊環(huán)境作出決策。決策管理和決策控制兩項預(yù)算的職能之間存在著沖突，若過分強調(diào)預(yù)算的決策控制的功能，將不可避免地影響決策管理功能的發(fā)揮;而若要保證決策管理功能發(fā)揮到最佳狀態(tài)，則無可避免地要放棄決策控制功能。

（2）企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擁有預(yù)算制定、實施的決策權(quán)。從一些企業(yè)的預(yù)算管理實踐來看，預(yù)算在很多企業(yè)只是流于形式，首先企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算就不是很重視，很多企業(yè)只是指定由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實施，這顯然不利于處理好各部門之間的利益關(guān)系，同時也降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成各部門在實際工作中對預(yù)算并沒有切實遵行，也就是我們常說的企業(yè)預(yù)算軟約束問題。解決這問題的方法之一是讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與到預(yù)算的制定中來，并對預(yù)算的制定有最后的決策權(quán)，這樣才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。

（3）設(shè)置預(yù)算委員會。在西方的許多公司中，除了讓企業(yè)首席執(zhí)行官直接參加預(yù)算管理過程以外，還設(shè)置了預(yù)算委員會來參與預(yù)算活動。預(yù)算委員會是由各個主要職能部門的經(jīng)理組成的，由首席執(zhí)行官擔(dān)任主席。這個委員會的工作是，使公司內(nèi)各部門甚至部門內(nèi)各員工專門信息的交流更為方便，并使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，除非經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受任何一項預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。

（4）強調(diào)預(yù)算的廣泛參與性。既然企業(yè)預(yù)算是對整個企業(yè)未來行為的規(guī)范，就應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的員工參與到預(yù)算的制定中來。這樣既可以體現(xiàn)出員工的主人翁精神，提高員工的工作積極性，也可以促進(jìn)信息的更廣范圍內(nèi)的交流，使預(yù)算編制中的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。當(dāng)然，強調(diào)預(yù)算的廣泛參與性的同時，也要注意預(yù)算編制的效率，要注意區(qū)分各級員工參與的程度，不能一視同仁。具體如何執(zhí)行要根據(jù)企業(yè)的規(guī)模、管理水平、職工素質(zhì)等具體情況靈活掌握，但要明確這些內(nèi)容必須在預(yù)算制度中作出具體的規(guī)定。

2．企業(yè)預(yù)算體制的設(shè)計，包括預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算編制的方法，都要符合企業(yè)的實際情況，不能盲目照搬。（1）預(yù)算內(nèi)容的選擇。預(yù)算的內(nèi)容是指企業(yè)應(yīng)編制哪些預(yù)算，對于規(guī)模較大、企業(yè)經(jīng)營活動比較復(fù)雜的企業(yè)應(yīng)盡量編制全面的預(yù)算；對于小規(guī)模企業(yè)，或者業(yè)務(wù)比較單一的企業(yè)，可以僅就管理和控制的重點編制預(yù)算。（2）預(yù)算編制方法的選擇。編制預(yù)算既要客觀，又要科學(xué)。首先要客觀把握現(xiàn)行預(yù)算的執(zhí)行情況，總結(jié)以前編制預(yù)算的經(jīng)驗，同時要就市場情況進(jìn)行調(diào)研與預(yù)測，把握企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)出與投入的市場行情，然后進(jìn)行正確的決策，采用適當(dāng)?shù)墓脚c合理的算法來確定預(yù)算指標(biāo)數(shù)。為了有效降低成本和費用，對于成本費用預(yù)算可以采用零基預(yù)算，也可以須用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算、基于作業(yè)的預(yù)算管理等。

3．企業(yè)實施預(yù)算管理要充分考慮到員工可能對預(yù)算做出的反應(yīng)，他們的反應(yīng)可能受到預(yù)算編制的方式、他們在預(yù)算編制中的參與程度、溝通交流的方式、預(yù)算的表述形式及預(yù)算實施的方式等各方面的影響。企業(yè)在預(yù)算管理中應(yīng)要考慮以下一些行為方面的問題：（1）認(rèn)知：人的認(rèn)知能力是存在差別的，對于同樣一件事物，不同的人可能會有不同的理解。在預(yù)算管理中，可能會存在員工對目標(biāo)理解及政策認(rèn)識的差別，因而要求在預(yù)算的制定與實施過程中要充分考慮到人的這種認(rèn)知能力的差別，進(jìn)行廣泛溝通與交流，以使對預(yù)算的認(rèn)知誤差風(fēng)險提前釋放，保證全體員工對預(yù)算的理解一致。（2）個人目標(biāo)：每個行為主體個人都是社會環(huán)境下的“復(fù)雜社會人”，他們都具有各自的個人目標(biāo)。這要求管理體系除了制定預(yù)算外，還要建立相應(yīng)的激勵與約束機制，或改變行為主體的目標(biāo)函數(shù)，或改變行為主體實現(xiàn)目標(biāo)最大化過程中的約束條件，促使各行為主體個人目標(biāo)和預(yù)算目標(biāo)的一致。（3）參與：參與原則是一個被預(yù)算制定者經(jīng)常忽略的原則。人總是存在一定程度的逆反心理，對于那些本應(yīng)參與預(yù)算制定但事實上并沒有能夠允許作為預(yù)算制定者一員的人來說，他們很有可能會取消他對預(yù)算的通力合作和支持，而相反地，會進(jìn)行一些消極的抵觸。所以，企業(yè)預(yù)算的編制應(yīng)當(dāng)讓盡可能多的人參與進(jìn)來，以保證預(yù)算編制的效率。（4）愿望層次與目標(biāo)：預(yù)算的實現(xiàn)被視為成功，而預(yù)算未實現(xiàn)則被視為失敗。這可以影響到激勵和士氣。從目標(biāo)的一般性看，激勵是通過提高行為主體的動機力量來實現(xiàn)的，動機力量是指動機的強度，即調(diào)動行為主體積極性和激發(fā)行為主體內(nèi)在潛力的力度。因而預(yù)算編制在設(shè)定目標(biāo)時，要仔細(xì)進(jìn)行斟酌，不能太高，也不能太低，力爭使動機力量最大化。（5）借口：在預(yù)算的實施中一定要注意實事求是、認(rèn)真地對待預(yù)算的每一個批評，如果確實是預(yù)算存在問題，則要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，如果不是預(yù)算的問題，而是行事者的行為出現(xiàn)了偏差，則一定要對該行為主體進(jìn)行一定的懲罰，保證預(yù)算的權(quán)威性。（6）強加：如果管理當(dāng)局“自上而下”地強加預(yù)算，那么“在下面工作”的人員可能會抵觸它們，不給予支持，或根本就沒有熱情。

4．確立以人為本，關(guān)注道德的理念，全面提高預(yù)算工作的效率和效果。人是預(yù)算的制定者、預(yù)算信息的利用者、預(yù)算的執(zhí)行者、預(yù)算制度的被考核者，也是預(yù)算工作的主體，是預(yù)算工作效果好壞的決定性因素。因此，預(yù)算工作應(yīng)該以人為本，離開了對人的關(guān)注，企業(yè)的預(yù)算工作便無法搞好。由于預(yù)算影響到很多人的經(jīng)濟利益，預(yù)算管理不可避免地涉及到道德問題。比如，不少部門為了小團(tuán)體的利益，在制定預(yù)算時經(jīng)常表現(xiàn)出本位主義的思想，作出較為寬松的預(yù)算，這違背了預(yù)算指標(biāo)應(yīng)該盡量客觀、公證、可靠的要求。缺乏道德意識的預(yù)算管理必然影響預(yù)算工作的質(zhì)量。另外，在執(zhí)行預(yù)算工作過程中還應(yīng)注意發(fā)揮員工的主觀能動性，鼓勵各級員工參與預(yù)算工作，培養(yǎng)他們主人翁的意識，不給員工造成一種強加的感覺。

三、企業(yè)實施預(yù)算管理應(yīng)避免的一些錯誤傾向

1．避免預(yù)算過繁過細(xì)。有些企業(yè)認(rèn)為，預(yù)算作為一種管理控制的手段，應(yīng)對企業(yè)未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都做出細(xì)致的規(guī)定。其實這是一種很危險的傾向，由于預(yù)算對極細(xì)微的支出也作了瑣碎的規(guī)定，致使各職能部門缺乏應(yīng)有的自由，這無可避免地會影響到企業(yè)運營的效率。所以，預(yù)算并不是越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)微到什么程度，必須聯(lián)系到授權(quán)的程度進(jìn)行認(rèn)真酌定。

2．避免讓預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)。這是預(yù)算管理中的另外一種危險傾向，即常說的目標(biāo)置換。在這種情況下，各職能部門主管只是熱衷于使本部門的活動嚴(yán)格按預(yù)算的規(guī)定進(jìn)行，但卻忘記了首要的職責(zé)是要千方百計地去實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。為了防止預(yù)算控制中出現(xiàn)目標(biāo)置換的傾向，一方面應(yīng)當(dāng)使預(yù)算更好地體現(xiàn)計劃的要求；另一方面應(yīng)當(dāng)適當(dāng)掌握預(yù)算控制的度，使預(yù)算具有一定的靈活性。

3．避免因循守舊。預(yù)算制定多采用基數(shù)法，比如職能部門以以前年度的日常支出預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，因此職能部門有可能會故意擴大日常的支出，以在以后年度獲得較大的支出預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。所以，必須有一些有效的預(yù)算控制措施來扭轉(zhuǎn)這種傾向，否則預(yù)算很有可能變成掩蓋懶散、效率低下的主管人員的“保護(hù)傘”。

4．避免一成不變。預(yù)算管理不能一成不變，要對預(yù)算進(jìn)行定期檢查，如果情況已經(jīng)發(fā)生重大的變化，就應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算或重新制定預(yù)算，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

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2．趙西卜．企業(yè)實施全面預(yù)算管理的幾大誤區(qū)．財務(wù)與會計，2003，（3）．