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編者按：本論文主要從企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的重要性；企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合中存在的問(wèn)題；解決方案等進(jìn)行講述，包括了在企業(yè)并購(gòu)之后,如何整合并購(gòu)雙方的人力資源是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要問(wèn)題、設(shè)計(jì)挽留方案,留住關(guān)鍵員工、加強(qiáng)全面溝通、薪酬績(jī)效體系是人力資源管理的一個(gè)核心,其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實(shí)施等，具體資料請(qǐng)見(jiàn)：

摘要:并購(gòu)行為的結(jié)束并不代表并購(gòu)的成功,企業(yè)并購(gòu)是否真正成功很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。針對(duì)企業(yè)人力資源整合中主要存在的員工流失、員工情緒上的波動(dòng)、員工對(duì)新組織的不適應(yīng)等三個(gè)問(wèn)題,提出了有創(chuàng)造性的解決方案:挽留、全面溝通、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)。

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購(gòu);人力資源;整合

企業(yè)并購(gòu)是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化,即發(fā)揮雙方資產(chǎn)的作用,優(yōu)化資源配置,實(shí)現(xiàn)投入產(chǎn)出最大化。事實(shí)上,對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來(lái)說(shuō),并購(gòu)發(fā)生效力后,該項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)宣告結(jié)束。但這并不代表并購(gòu)后的企業(yè)會(huì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。如果把一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)比作一項(xiàng)登山運(yùn)動(dòng)的話,完成并購(gòu)僅僅是登上了半山腰,要想完全登上頂峰就必須進(jìn)行整合,整合是最核心的東西,尤其是人力資源整合。

1企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合的重要性

案例1:1987年,臺(tái)灣宏基電腦公司收購(gòu)了美國(guó)生產(chǎn)微型電腦的康點(diǎn)公司,但此后3年累積虧損5億美元。到1989年,宏基公司只好以撤資告終。其失敗的真正原因就是“人力資源整合策略”出現(xiàn)了故障。宏基公司缺乏國(guó)際企業(yè)管理人才,無(wú)法派員工填補(bǔ)此成長(zhǎng)的缺口,再加上康點(diǎn)公司研究人員流失嚴(yán)重,無(wú)奈,宏基被迫宣告并購(gòu)失敗。

案例2:有著“并購(gòu)發(fā)動(dòng)機(jī)”之稱的思科公司在1998年收購(gòu)Cerent公司時(shí),在正式并購(gòu)開(kāi)始之前公司就專門(mén)組織一個(gè)SWAT小組來(lái)研究同化工作的每一個(gè)細(xì)節(jié),尤其針對(duì)人員整合做大量準(zhǔn)備工作。在公司接管后的兩個(gè)月內(nèi),每個(gè)Cerent公司的員工都有工作,有頭銜,都知道獎(jiǎng)勵(lì)辦法和保健待遇。這次并購(gòu)最終獲得了巨大的成功。思科公司總裁錢伯斯曾經(jīng)說(shuō):“如果你希望從你的公司購(gòu)買中獲取5-10倍的回報(bào),顯然它不會(huì)來(lái)自今天已有的產(chǎn)品,你需要做的是,留住那些能夠創(chuàng)造這種增長(zhǎng)的人。與其說(shuō)我們?cè)诓①?gòu)企業(yè),不如說(shuō)我們是在并購(gòu)人才?！?/p>

在企業(yè)并購(gòu)之后,如何整合并購(gòu)雙方的人力資源是并購(gòu)企業(yè)所要解決的首要問(wèn)題。對(duì)比以上兩則企業(yè)并購(gòu)的成敗案例,我們可以說(shuō),企業(yè)并購(gòu)是否真正成功在很大程度上取決于能否有效地整合雙方企業(yè)的人力資源。

2企業(yè)并購(gòu)后人力資源整合中存在的問(wèn)題

一般來(lái)說(shuō),企業(yè)并購(gòu)之后人力資源整合中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面:

首先,雙方企業(yè)員工的流失。由于企業(yè)并購(gòu)會(huì)帶來(lái)很大的不確定性,這種不確定性必然會(huì)引起員工大量流失,尤其是關(guān)鍵員工。所謂關(guān)鍵員工是指那些擁有專門(mén)技術(shù)、掌握核心機(jī)密、控制關(guān)鍵資源、產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的員工。如果關(guān)鍵員工離開(kāi)了被并購(gòu)企業(yè),那么企業(yè)通過(guò)并購(gòu)所得到的就僅僅只是硬資產(chǎn)。用一位企業(yè)家的話來(lái)說(shuō),“購(gòu)并到的企業(yè)就只是豬肉而不是豬本身”。

其次,雙方企業(yè)員工情緒上的波動(dòng)。企業(yè)并購(gòu)一般會(huì)對(duì)員工的心理和情感造成巨大的沖擊,使其在情緒上有巨大的波動(dòng)。若處理不當(dāng),這些由于憂慮和擔(dān)心造成的情緒上的波動(dòng)往往會(huì)分散員工的注意力,他們不再關(guān)心自己的職責(zé),對(duì)銷售和客戶更是無(wú)暇兼顧。這樣企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)受到很大的影響,而員工也會(huì)受挫,從而更進(jìn)一步增加了其情緒上的波動(dòng)性。

最后,雙方企業(yè)員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。在經(jīng)過(guò)兼并之后,面對(duì)著一個(gè)合二為一的新的企業(yè)組織,無(wú)論是并購(gòu)方還是被并購(gòu)方都會(huì)有一種對(duì)新組織的不適應(yīng)感。這種不適應(yīng)感會(huì)給工作帶來(lái)很大的不便,若長(zhǎng)久下去,會(huì)對(duì)企業(yè)造成極為惡劣的影響。

3解決方案

3.1設(shè)計(jì)挽留方案,留住關(guān)鍵員工

挽留方案主要是針對(duì)關(guān)鍵員工的流失而設(shè)計(jì)的。他們一旦流失,對(duì)企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此設(shè)計(jì)一套能留住關(guān)鍵員工的挽留方案是企業(yè)并購(gòu)后的第一任務(wù)。

(1)金手銬。

“金手銬”就是所謂的股票期權(quán)制度。股票期權(quán)是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)方式,它創(chuàng)造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為企業(yè)對(duì)人力資本的補(bǔ)償,使關(guān)鍵員工的利益與企業(yè)利益在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間里保持密切的聯(lián)系,這不僅能避免關(guān)鍵員工的流失,而且還能吸引更多的人。上文提到的思科公司在挽留機(jī)制上就成功地運(yùn)用了股票期權(quán)制度。由于這種制度比較好地體現(xiàn)了激勵(lì)與約束并重的特點(diǎn),在西方被形容為職業(yè)經(jīng)理人的“金手銬”。

(2)金色降落傘。

“金色降落傘”就是指按照合同規(guī)定,當(dāng)公司被并購(gòu)或敵意接管時(shí),如果高級(jí)管理人員被動(dòng)失去或主動(dòng)離開(kāi)現(xiàn)有職位,可以獲得一筆巨額的離職金。一方面,“金色降落傘”保證了離職的高級(jí)管理人員也就是關(guān)鍵員工的福利;另一方面,它有利于股東權(quán)益,有助于減少并購(gòu)或接管的阻力。

(3)非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議。

非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議是企業(yè)防止其員工為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手完成同樣工作的合約。通過(guò)這種辦法可留住關(guān)鍵員工,以防其在離開(kāi)企業(yè)后被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所用,對(duì)企業(yè)造成巨大威脅。很多企業(yè)要求關(guān)鍵員工服從非競(jìng)爭(zhēng)協(xié)議,并把它作為融資的條件。投資者經(jīng)常把股票授予協(xié)議、股票分紅計(jì)劃和非競(jìng)爭(zhēng)性協(xié)議結(jié)合起來(lái),以保證管理層等關(guān)鍵員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

3.2加強(qiáng)全面溝通

在留住關(guān)鍵員工之后,并購(gòu)雙方要進(jìn)行全方位的溝通和交流,主要包括股東和管理層的溝通、管理層和員工的溝通、企業(yè)內(nèi)部和外部(主要是客戶)的溝通。股東和管理層的溝通是建立在相互信任的基礎(chǔ)上的,主要是讓管理層明確企業(yè)財(cái)務(wù)、人事等方面的現(xiàn)狀以及各項(xiàng)政策,使雙方利益趨于一致。管理層和員工進(jìn)行溝通時(shí),一般采取正式溝通的方式,通過(guò)安排一系列員工溝通會(huì)議,讓員工清楚整個(gè)并購(gòu)的大致過(guò)程,如股權(quán)的變化、未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式等,還應(yīng)及時(shí)消除員工們的種種顧慮,如工作地點(diǎn)遷移狀況、裁員還是擴(kuò)員、福利狀況等員工們關(guān)心的問(wèn)題。全面溝通這樣不僅能有效的防止人才的流失,還可緩解剩余員工情緒的波動(dòng)。3.3組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

(1)裁員方案。

企業(yè)并購(gòu)之后一般都會(huì)以提高人力資本配置效率為目的對(duì)人力資本進(jìn)行大規(guī)模的重新配置和優(yōu)化整合。而裁員是優(yōu)化人力資本配置的一種最常見(jiàn)的手段,目前世界范圍內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)并購(gòu)也都是采用這種手段。由于裁員一般都會(huì)給員工的心理上、經(jīng)濟(jì)上帶來(lái)很大的沖擊。因此裁員要盡可能迅速,盡可能降低對(duì)員工的傷害,同時(shí)快速裁員也將有助于使員工較快地返回到原來(lái)的工作狀態(tài)中。

(2)薪酬績(jī)效體系。

薪酬績(jī)效體系是人力資源管理的一個(gè)核心,其好壞直接關(guān)系到員工的直接利益和公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

現(xiàn)以A、B兩公司為例來(lái)具體談?wù)勑匠牦w系的整合(具體見(jiàn)表1)。一家大型企業(yè)(B公司)收購(gòu)了一家經(jīng)營(yíng)狀況不是很好的中型企業(yè)(A公司)。通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn),A、B兩家公司的薪酬體系都不是很完善,于是雙方?jīng)Q定在按公司未來(lái)需求的基礎(chǔ)上進(jìn)行薪酬體系的整合。整合之后的薪酬體系主要包括五大薪酬項(xiàng)目:工資、激勵(lì)工資、獎(jiǎng)金工資、福利工資、特殊費(fèi)用。在進(jìn)行工資整合時(shí),主要是采取市場(chǎng)定價(jià)的方式。由于AB公司在并購(gòu)之前都沒(méi)有專門(mén)的激勵(lì)工資,因此必須改變現(xiàn)狀,采用適中的獎(jiǎng)勵(lì)制度。此外還應(yīng)設(shè)置獎(jiǎng)金工資。在福利工資方面,AB兩公司各有長(zhǎng)短,整合時(shí)應(yīng)按照市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置福利工資。特殊費(fèi)用具體是指裁員賠償金,國(guó)際上一般是采取發(fā)放1年裁員賠償金的方案。整合時(shí)應(yīng)與國(guó)際市場(chǎng)接軌,沿用A公司的1年裁員賠償金方案。因此,經(jīng)過(guò)整合之后的薪酬體系不但會(huì)達(dá)到“外有競(jìng)爭(zhēng)力,內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài),還對(duì)企業(yè)員工起著良好的激勵(lì)作用,當(dāng)然也就減輕了員工對(duì)新組織的不適應(yīng)。

(3)高層管理人員的設(shè)置。

高層管理人員的設(shè)置也是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重要方面。如果在并購(gòu)方接管被并購(gòu)企業(yè)的情況下,通常做法是并購(gòu)方的高級(jí)管理層繼續(xù)留任。不過(guò)偶爾也有這樣的個(gè)案,被并購(gòu)方的管理層十分出色,也保留了下來(lái)。有一家名列財(cái)富前500名的化工公司收購(gòu)了另一家管理層較弱的化工公司。他們很快發(fā)現(xiàn),被收購(gòu)方的管理層在某些領(lǐng)域表現(xiàn)十分出色。所以收購(gòu)方迅速確定了對(duì)方隊(duì)伍中的管理人才,開(kāi)出豐厚的條件,誠(chéng)意挽留。如果并購(gòu)雙方進(jìn)行的是地位平等的合并時(shí),這時(shí)的高級(jí)管理層,應(yīng)采用“最優(yōu)者勝出”的方法,即每一個(gè)職位,都要對(duì)雙方公司有關(guān)員工進(jìn)行評(píng)估,并由最有優(yōu)勢(shì)的人擔(dān)任。

3.4員工培訓(xùn)

為了使雙方企業(yè)員工適應(yīng)新組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整,接受新的企業(yè)文化,服從企業(yè)目標(biāo),企業(yè)必須對(duì)這些員工進(jìn)行培訓(xùn)。除一般崗位技能的培訓(xùn)外,還有一種特殊的培訓(xùn)方式,那就是讓被并購(gòu)企業(yè)員工到目標(biāo)企業(yè)中去進(jìn)行學(xué)習(xí)培訓(xùn),在培訓(xùn)中接受先進(jìn)文化潛移默化的影響,以達(dá)到更快更好整合的目的。

培訓(xùn)能使員工對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感,從而消除由于并購(gòu)產(chǎn)生的情緒上的波動(dòng),達(dá)到安定人心的效果。另外,員工培訓(xùn)還意味著員工綜合能力的不斷提高,也意味著員工對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)價(jià)值的更大提升。事實(shí)上,如果公司不能提供豐富的培訓(xùn)機(jī)會(huì),同樣也意味著該公司減少了一種吸引優(yōu)秀人才的因素。出于長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,員工培訓(xùn)不僅必要,而且非常具有投資價(jià)值。