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當一個企業(yè)獲得穩(wěn)步發(fā)展，欣欣向榮時，你一定能夠發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的內(nèi)部，進入了和諧、協(xié)調(diào)的合作狀態(tài)，這種內(nèi)聚力使一個企業(yè)興旺、發(fā)達。當我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業(yè)都充分重視，因為她們是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領(lǐng)導所忽視。由于她們是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的潤滑劑，所以那些重視人力資源軟功能的企業(yè)獲得了極大裨益，她們從這些功能的運作中實際上獲得了企業(yè)最寶貴的東西；內(nèi)聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產(chǎn)生的結(jié)果卻是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。本文研究企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，包括正向協(xié)調(diào)；傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發(fā)展內(nèi)部人際關(guān)系等。

一、人群關(guān)系概述

企業(yè)招聘到合適的雇員，并給雇員定崗之后，雇員學會了該崗位的工作，企業(yè)的主管通常認為，此時企業(yè)將進入正常的運轉(zhuǎn)。但事實并非如此，雇員有了工作并學會了工作，但不一定會自愿工作，更不一定會努力工作，雇員的努力自覺的工作不僅取決于報酬、福利和領(lǐng)導的水平，而且取決于企業(yè)組織目標與雇員利益之間的協(xié)調(diào)程度，取決于雇員對企業(yè)領(lǐng)導和企業(yè)經(jīng)營理念的認同程度，取決于內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通程度。因此，協(xié)調(diào)是促進員工自覺工作，促進組織高效運轉(zhuǎn)的重要環(huán)節(jié)，由于協(xié)調(diào)系統(tǒng)處理的是關(guān)于情感，態(tài)度、矛盾、沖突等方面的軟問題，因而成為人力資源管理中最困難、最捉摸不定的工作。人力資源管理的Z理論強調(diào)人與人關(guān)系的微妙性，提出發(fā)展人際關(guān)系的重要性，確定是對HRM的重要發(fā)展。

人群關(guān)系（HumanRelations）學是一門新興的學科，它創(chuàng)立至今，僅僅半個世紀多一些。人群關(guān)系這一名詞的首次應(yīng)用，是1918是美國全國人事工作會議討論工業(yè)各界的人事行政問題時提出的。人群關(guān)系論是研究一個組織或系統(tǒng)內(nèi)，各種團體及人員的活動因素與行為動向，使期獲得充分協(xié)調(diào)，以達成整個組織或系統(tǒng)的目標。人群關(guān)系研究如何通過協(xié)調(diào)以提高組織及其人員在朝著共同目標發(fā)展方面的合作程度，以達到更高的生產(chǎn)效率和工作效率。

（一）人群關(guān)系論的發(fā)展

18世紀工業(yè)革命后，雇主與雇員之間發(fā)生了嚴重的利益沖突，HRM專家們注意到企業(yè)管理中的社會問題和人的因素的重要性，他們強調(diào)了企業(yè)員工個人欲望的滿足對于生產(chǎn)的重要性，呼吁管理當局注意員工的福利。他們已清晰地指出，金錢的刺激并不是影響工人行為的唯一因素，工人在金錢之外的需求有時更加強烈地左右著他們的行為。

1911年泰勒（F、W、Taylow）出版的《科學管理原理》（PrinciplesofScientifitManagement）強調(diào)經(jīng)濟與效率，泰勒對科學管理的杰出貢獻是無與倫比的，在管理科學上，不少學者稱泰勒為管理之父，但泰勒的理論在一定程度上影響了人群關(guān)系論這門學科的發(fā)展。泰勒的科學管理理論在獲得充分肯定并產(chǎn)生重大經(jīng)濟效益的同時，其不足的一面也表現(xiàn)出來了，科學管理理論所期望的勞資協(xié)調(diào)局面未能形成，反而隨著20年代后期開始的經(jīng)濟危機的加劇，勞資矛盾更為尖銳了，1929年至1933年間，美國經(jīng)歷了一場空前嚴重的經(jīng)濟危機，隨后便處于長期的精神蕭條狀態(tài)，隨著經(jīng)濟蕭條和精神蕭條的加劇，工人生活日益困難，工人運動接連不斷，經(jīng)濟的惡性循環(huán)促使美國政府和HRM專家進行深層次思考，他們認識到研究人群關(guān)系的重要性，認識到研究職工行為規(guī)律的重要性。人們開始尋求一種新的管理方式，希望采用較為靈活的注重誘導的管理方式來代替單純的經(jīng)濟刺激和僅憑資本、權(quán)力來壓服的管理方式。這種積極的尋求使一種新的管理理論呼之欲出，1927年至1932年間所做的著名的霍桑實驗，終于使人群關(guān)系理論獲得了立足之地。

人群關(guān)系理論的誕生和發(fā)展，與所有的學科一樣，是由實踐產(chǎn)生，但反轉(zhuǎn)來又影響和左右實踐，人群關(guān)系理論對實踐的影響表現(xiàn)在下述的四個方面。首先，人群關(guān)系理論的應(yīng)用使得產(chǎn)量和效益的提高成為可能，人群關(guān)系理論一定程度上調(diào)動了雇員的積極性，提高了勞動生產(chǎn)率；其次，政府完善了立法，幫助和督導企業(yè)建立和諧公正的社會勞動環(huán)境，尊重勞工權(quán)利和雇員的人格；其三是職工倫理準則的變化，雇員對個人價值的實現(xiàn)不再局限于老板的評價和工資的多少了，人群關(guān)系理論促使企業(yè)管理者注意兼顧雇員的多種需求；其四是工會的壯大與干涉，雇員的權(quán)益獲得了更大的保障。

（二）人群關(guān)系論的影響

科學管理理論以成本和效率邏輯作為行動準則，以金錢作為刺激員工工作的唯一要素，員工是一個個完全的經(jīng)濟人，人群關(guān)系理論則認為員工并非是以追求經(jīng)濟報酬最高化為其原則，而是以感情邏輯，以追求安定感和歸屬感為其行為準則的?？茖W管理理論強調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人群關(guān)系論則強調(diào)對行為的激勵與協(xié)調(diào)。因此，人群關(guān)系論改變了以往傳統(tǒng)的管理概念，支配著企業(yè)經(jīng)營管理者更多地注意人的情感，人的社會需求，同時導入許多新的管理措施。首先是監(jiān)督方式的改變。決定生產(chǎn)率的員工土氣，是受監(jiān)督者的監(jiān)督方法所左右的，因此監(jiān)督者不僅要具備心理的技術(shù)能力，同時要具備必要的管理技能，要具備管理藝術(shù)和重視個人品格的錘煉，學會公正、干煉地處理人際關(guān)系的能力。其次，把交流和溝通引入管理中。人群關(guān)系論主張，對作業(yè)目標、標準、方法及其他措施的設(shè)定與變更，應(yīng)盡可能進行上下級之間的交流、協(xié)商，以達到相互間的協(xié)作，同時，在相關(guān)的職能部門之間，尤其是直線與參謀部門之間進行意見交流，增進相互了解，以形成良好的人際關(guān)系。其三，盡可能讓部屬參與決策和管理，使屬下的智慧和創(chuàng)造才能獲得發(fā)揮，營造民主式的指揮管理。其四，建立員工與領(lǐng)導之間的面談制度，設(shè)立人力資源管理專家，以消除爭端和不滿，通過面談完善人際關(guān)系。其五，注意美化工作環(huán)境和生活環(huán)境，提高員工的工作滿意度。

二、正向協(xié)調(diào)--傾聽與溝涌

案例1：某公司一位部門經(jīng)理蔡先生向總經(jīng)理王先生提出辭呈，總經(jīng)理感到不理解：他已經(jīng)給了這位部門經(jīng)理很好的職務(wù)和很好的待遇，為什么蔡先生還是向他提出辭職呢？他忽然記起一段時間以來，蔡先生每次想找他說什么時，他都因匆忙而耽擱了，因此，王總經(jīng)理決定找蔡先生面談一次，王總經(jīng)理決定在一間豪華的咖啡廳里請他的部屬蔡先生喝咖啡。在咖啡廳里，王總經(jīng)理問蔡先生為什么要辭職，蔡先生正想仔細陳述原因時，想不到王總經(jīng)理未等蔡先生開口，就急忙地批評了蔡先生辭職的行為是錯誤的，緊接著，王總經(jīng)理陳述了他對公司發(fā)展的宏圖偉略，陳述了自己對人事任用的意見，當王總經(jīng)理好不容易停下自己口若懸河的途述時，他只來得及聽到蔡先生對他說的一句話：請不要挽留我，再見了。從此，王總經(jīng)理再也無法約到蔡先生談話，蔡先生也永遠離開了他的公司。

王總經(jīng)理沒有學會傾聽的技巧。

案例2：一個護理醫(yī)院的總經(jīng)理Jenny，手下有7個主管，125個員工，董事會決定裁去5個員工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她準備裁員的計劃向125個員工作了陳述。下一個星期一的早上，當Jenny步入辦公室時，她感到十分異樣，她發(fā)現(xiàn)所有的人--主管和員工似乎都炒了她的魷魚，因為她在那天早上失去了她以往的權(quán)威，所有的指揮全部失靈了。Jenny犯了一個嚴重的錯誤：缺少溝通。第一她沒有與她的7個主管溝通，7個主管全然不了解她在上個星期五所做的事情。第二沒有選好適當?shù)姆绞剑l(fā)出的125封信使每個員工感到不安全，因此她們在星期一早上聯(lián)合起來抗議Jenny的計劃。雖然裁去5個員工是董事會的決定，但如何辦好這件事，卻需要一定的工作能力和管理方法。Jenny顯然對溝通缺乏研究。

上述第一個安全說明了傾聽的重要性，第二個案例說明了溝通的重要性，當我們研究內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)時，我們必須學會的第一個正向協(xié)調(diào)方法，就是傾聽與溝通。

（一）在一個組織內(nèi)，彼此的利益緊密相關(guān)，理解是困難的。

1.員工個性的多樣化

在一個組織內(nèi)，員工的認知能力是互不相同的。每個人對客觀事物的看法與其經(jīng)歷緊密相關(guān)，而對客觀判斷的準確性又與自我意識能力緊密相關(guān)，當人們的價值觀變化時，對自我的強調(diào)加強了，但這種過分強調(diào)和過去的過分不強調(diào)同樣會迷失自己。何謂價值觀，價值觀就是在評價客觀事物時，相對穩(wěn)定的某種預先傾向。多數(shù)員工仍然看重組織與個性并重的原則，但仍然有為數(shù)不少的人不再對國家、民族、組織、工作抱有信心，他們對內(nèi)在報酬的需求超過對外在報酬的需求，同時廣泛的興趣和愛好使彼此的活動空間相對隔絕。

2.某種特定困素很難獨立存在

在一個組織內(nèi)，當一種似乎被共同確認的激勵方式產(chǎn)生時，企業(yè)領(lǐng)導會把這一激勵作為主要的激勵方法，但是這種激勵因素存在并進入運行時，領(lǐng)導立刻會發(fā)現(xiàn)，員工們似乎更信仰另外的激勵方法，有時這二種激勵因素交織在一起，有時會產(chǎn)生矛盾使領(lǐng)導陷入難以選擇之中。

3.員工個體對刺激的反應(yīng)不同

員工由個人的文化教育、家庭背景、自身閱歷和經(jīng)歷的不同，對需求的層次也不同，有些人渴望金錢，有些人渴望地位，有些人則對自身價值的被認可充滿期望。此外，當某種需求被滿足后，每個個體的反應(yīng)也不同，有的人獲得一次提升后，就感到滿足，努力去把工作做好，有的人獲得一次后立即渴望再一次提升，提升反而刺激了他更大的企求，有的人獲得提升并不感謝他的領(lǐng)導，反而認為是自己的才能已初步被發(fā)現(xiàn)，今后當應(yīng)有更多的機會。

（二）傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的神奇力量

每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經(jīng)常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導致精神郁抑，導致對周圍和環(huán)境的不滿，這些積累的不滿需要發(fā)泄，中國有句成語是堵人之口如堵川，以此語義延伸，也可認為疏引每個人積累的怨限之川最好的方法是讓他說，讓他把心中的怨恨發(fā)泄出來能消除他心中的煩惱和不滿，能減輕怨恨的程度，甚至化解沖突。用語言發(fā)泄不滿，最重要的是必須要有人傾聽。美國一位企業(yè)家某一天用傾聽牢騷來度過，結(jié)果發(fā)現(xiàn)什么也不做比做什么都更有效，很多員工發(fā)現(xiàn)了一個神奇的事實：盡管領(lǐng)導傾聽完他的意見后，并沒有迅速改正他們的錯誤，但他本人的憤怒和不滿卻大大地減輕了。必須學會傾聽，這是內(nèi)部協(xié)調(diào)的極好方法。

1.主動傾聽

當領(lǐng)導發(fā)現(xiàn)員工對某件事如工資、福利、工時等不滿時，可以主動找他們談心、傾聽他們的意見和不滿。

2.傾聽的態(tài)度必須誠懇

當你傾聽你的部屬對你的意見時，你必須表現(xiàn)得態(tài)度誠懇、認真，眼睛必須溫和而專注地注視著對方，情感必須隨傾談?wù)叩那楦衅鸱兴兓阏\懇認真的態(tài)度幾乎可以立即減輕你的員工對你的萬丈怒火。

3.被動傾聽必須先有認錯的態(tài)度

當你來不及主動傾聽部屬的不滿而被迫去傾聽意見時，此時你的態(tài)度切忌傲慢，你必須先有認錯的態(tài)度，對自己未能及時傾聽意見表示歉意。

4.注意傾聽非語言的表達

人們在發(fā)泄不滿或表達意見時，常會伴隨手勢、表情、語調(diào)等非語言的表達，不要輕易地對對方表示輕蔑或心不在焉。注意傾聽非語言的表達會使對方感到受到尊重。

5.要善于表示同情與理解，不要被自己的情感所左右

同情和理解會拉近彼此的距離。同時是消除對方憤怒的最好的調(diào)和劑，要同情理解他人，首先要排除個人情感中敵對的部分，要注意個體原角色的淡化。

6.可以適當?shù)貑柡瓦m當?shù)刈鞴P記

這是讓對方最直接感受到你的關(guān)心和你在注意傾聽，你適當?shù)匕l(fā)問，不僅可以引導對方的敘述朝著問題的癥結(jié)分析，又可以使對方明確感受到你的專心致意，當對方的情感認同了你時，其他的問題就更容易解決了。

7.應(yīng)設(shè)立人力資源管理專家傾聽各種意見

員工的不滿由于個體的千差萬異而充滿了復雜和不確定。這些隨時隨處發(fā)生的各種不滿，必須設(shè)立人力資源管理專家來傾聽，來疏導。這不僅可減輕企業(yè)領(lǐng)導的時間壓力和精神壓力，又使員工的不滿獲得專家真正的診斷，不僅幫助了組織，又幫助了員工。企業(yè)領(lǐng)導只須向員工表示他本人對人力資源管理專家的尊重和定期與這些專家交流和研究就可以了。

8.對于員工比較集中反映的意見應(yīng)有相應(yīng)的改正措施

如果對所有員工的意見除了傾聽外從不采取任何措施，那也是不可能平息眾怒的，對于員工意見比較集中的工作失誤，必須予以改正，改正之后必須用張貼布告或集會宣布等形式廣而告之，使全體員工都了解領(lǐng)導的有效措施。

（三）溝通是內(nèi)部協(xié)調(diào)的重要方法

1.溝通的基本要素

一般說來，溝通是把某一事物的信息從一個人傳遞給另一個人，作為企業(yè)領(lǐng)導使用的溝通方法是把他（或他的上級）的意圖在實行之前與各種層次的部屬充分交流，傾聽他們的意見，并研究實施的方法。

溝通有5個基本要素，其一是信息的發(fā)送者，是主要領(lǐng)導還是分管領(lǐng)導；其二是信息本身，你必須把董事會的指示分解出硬性命令和必須予以溝通的部分，重要是如何貫徹和執(zhí)行這些指示；其三是溝通的范圍，是高層管理人員還是部門主管以上；其四是溝通媒介，用討論會還是個另交談；其五是接受者對信息的反饋和意見，是逐步貫徹上級的意圖，還是分階段實行，貫徹的技巧和方略等。

2.溝通方法

溝通方法包括3個方面：口頭交談；書面；非口語式的溝通?？陬^交談是最直接的方法，可以直接了解傾聽者的反映，可以及時地獲得反饋信息，并把個人的意見及時地傳達給對方。書面的方法可以避免語言表達過程中的失誤，特別是傳達董事會的決議，或描述企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營理念時比較準確，書面表達的缺點是傳遞和反饋的時間較長，有時描述一件事時，要字斟句酌，可能會浪費時間。非口語式的溝通通常有二種，一種是身體的語言。如微笑、憤努、揮手，招手等，一種是用語調(diào)來表示態(tài)度，這種非口語式的溝通通常用來幫助前二種溝通方式。

3.溝通種類

按溝通的性質(zhì)分類；可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指按組織的直線系統(tǒng)建立的逐級的上情下達與下情上達；非正式溝通是指不按直線系統(tǒng)的非正式的交流和閑談。由于非正式溝通減少了權(quán)力的光環(huán)和影響，人們的非正式交談更能表露個人的意見和動機，因此各級主管必須對非正式溝通的意見予以重視。按溝通的方向和路線分類、溝通亦可有三種，即下行溝通，上行溝通和平行溝通。下行溝通是上級領(lǐng)導將企業(yè)目標、策略和其他信息傳達給下級，使各層次的員工均能明確工作程序。下行渠道有命令鏈、布告欄、員工手冊、公司期刊、內(nèi)部廣播系統(tǒng)、工資袋插頁、年度報告、團體聚會、開會等。上行溝通是指下級員工將意見、工作情況向上級反映，上行溝通可以增加員工歸屬感，減少沖突，并使上級了解下行溝通的效果，了解員工意見，平行溝通是指同階層組織和人員之間的溝通。平行溝通能夠幫助不同職能部門之間的理解和協(xié)作。

4.溝通的障礙與克服

溝通的障礙通常有5種。其一是語言、文字障礙，可能由于傳送者語言表達不清，文字運用不當而造成；其二是心理障礙，可能由于個性特征和個性傾向的差異產(chǎn)生對同一信息的不同理解；其三是過濾障礙，即發(fā)送者人為對信息進行選擇、過濾和操縱而形成信息被攔截，被滯留；其四是信息過多造成的障礙，由于信息量太大，人們可能陷入信息堆中而無法差別信息的輕重緩急；其五是信息傳遞鏈中的故障，信息在傳遞過程中被丟失或增多了。

要克服溝通的障礙，通常要努力做到簡化語言、控制情緒、充分注意各種信息的反饋，和雙向溝通，認真地處理信息。

三、對矛盾和不滿的管理

案例：切斯特、馬丁早晨7點才醒，他已經(jīng)睡過頭了45分鐘。他驚慌地意識到他是第2次遲到了，為了盡快出發(fā)，他匆忙地做完了上班前的事，然后開車在高速公路上飛奔。在高速公路上，由于不能變換車道，他只能跟在一輛速度緩慢的車后面行車。當他好不容易到達辦公室時，他發(fā)現(xiàn)昨天口述的命令還沒有從速記稿中譯寫出來，并考慮為什么秘書沒有解釋這件事，切斯特對秘書發(fā)了脾氣，切斯特的上級聽到這件事，向他解釋說，他的秘書正在為自己處理一件特別工作，并訓斥了他。切斯特聽了這個訓斥、十分憤怒，以至在后來的工作中又惹惱了經(jīng)理，他帶著不好的情緒回到家中，與妻、兒發(fā)生爭執(zhí)。當晚，他輾轉(zhuǎn)反側(cè)，難以成眠。第二天，他又睡過了頭，他重新陷入了焦慮。

切斯特遇到了矛盾，而他的秘書和同事，對他感到了不滿。

工作中，這樣的矛盾和不滿幾乎無處不在，切斯特如何處理好這些矛盾，他會遇到更大的困難吧，同時這些困難會不會影響他的健康。

（一）工作中的挫折

如案例所敘述的，切斯特上班遲到，影響了他的情緒，工作沒做好，使他本人受到公司領(lǐng)導的訓斥，而他自己又訓斥了他的下屬，這種情況，通常就稱為挫折。

挫折就是個體受到阻礙所引起的情緒狀態(tài)。挫折是一種心理現(xiàn)象，挫折常常會轉(zhuǎn)化為對個體的壓力，挫折產(chǎn)生的原因，既可能是個體內(nèi)部的原因，諸如不良的生活習慣，工作能力弱，所受的教育不完全等，也可能是環(huán)境的原因，如被歧視、不愉快的工作環(huán)境，獨斷專行的領(lǐng)導、工作單調(diào)、團體不和諸等。

挫折對每一個人均具有二重性，一方面挫折使人感到痛苦、失望、消極、頹廢。另一方面，挫折可能使人受到教育變得聰明，每個個體在遭受挫折時是獲得教益還是從此頹廢，那是由每個個體的經(jīng)歷、閱歷、意志、價值觀所決定的。

（二）工作中的沖突

上述案例中的切斯特，由于他本人的挫折感，就使他與他的上司，他與他的秘書產(chǎn)生了矛盾和沖突，沖突的產(chǎn)生通常表現(xiàn)為需要的沖突；目標的沖突；手段或方法的沖突。組織內(nèi)部的成員之間經(jīng)常會發(fā)生這樣或那樣的沖突，這些沖突如解決不好，就會渙散組織的戰(zhàn)斗力。

工作中產(chǎn)生沖突常有一些先兆。如夸張、文飾、攻擊、消極、責備他人、心情不好、情緒不穩(wěn)定等。當沖突發(fā)生時，必須努力尋求解決沖突的辦法。組織必須努力創(chuàng)造一個提倡相互支持同時又強調(diào)發(fā)揮個人創(chuàng)造力和自主性的環(huán)境去削弱這種工作中的沖突。

（三）工作的滿足感

對工作的滿足感可以視為是對工作的適應(yīng)和事業(yè)成功的總和，影響工作滿足感的因素包括；具有挑戰(zhàn)性的工作；工作本身能引起極大的興趣；工作報酬與個人的期望值基本一致；工作不會過分辛苦和消耗體力；工作環(huán)境與個人的心理需要相符合；工作產(chǎn)生一種成就感；工作中不會發(fā)生角色的沖突。HRM的學者認為，工作滿足感未必都能導致良好的工作表現(xiàn)，而良好的工作表現(xiàn)通常能產(chǎn)生工作滿足感。

（四）加強對矛盾和不滿的管理

1.努力去發(fā)現(xiàn)工作中的沖突和矛盾

（1）直接觀察。人們在發(fā)生沖突和矛盾時，會有語言和非語言的表達，直接觀察可以迅速地獲得第一手資料。

（2）設(shè)立建議箱。定期直接從書面語言中了解職工的矛盾和不滿。

（3）開門傾聽意見。設(shè)立定期的接訪日，開門傾聽各種意見，也有用熱線電話傾聽意見的。

（4）設(shè)立專門的HRM專家傾聽意見和分析矛盾。HRM專家可以不直接介入矛盾，他們以淵博的專業(yè)知識獲得員工的尊重，同時以訓練有素的傾聽技巧去聽取各種不同的聲音。

（5）離職前的接見。企業(yè)領(lǐng)導必須接見每一個辭職、離職、被解雇的員工，傾聽他們對組織和對領(lǐng)導的意見。

（6）設(shè)立一個對話的窗口。這種對話可以直接在窗口的兩邊，領(lǐng)導和群眾可以不見面，但能對話，也可以用書面對話，工人在黑板的一邊寫上意見，企業(yè)主管在黑板的另一邊寫上答復。

2.處理不滿

不滿和抱怨是有區(qū)別的，不滿是指抱怨已嚴重到對外在行為需要進行調(diào)整的程度，不滿必須獲得重視，必須獲得處理。

3.下面勸導和間接勸導

正面勸導必須以企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度為依，以直線組織的形式從正面指出員工的錯誤，并要求員工迅速改正自己的錯誤，但通常采用最多的是間接勸導，間接勸導可以提高每個雇員自我洞察的能力，幫助雇員形成新的計劃和選擇，間接勸導者首先必須傾聽意見，緊接著幫助雇員分析，最后是提出建設(shè)性意見。

案例：某子公司的領(lǐng)導張經(jīng)理由于用人的問題與總公司領(lǐng)導吳經(jīng)理發(fā)生爭執(zhí)。彼此出現(xiàn)嚴重的沖突，HRM專家李先生對張經(jīng)理實行間接勸導，他首先傾聽了張經(jīng)理的意見，了解到張經(jīng)理任用王小姐擔任副經(jīng)理的原因和過程。其次，李先生幫助張經(jīng)理分析了這個問題的關(guān)鍵所在：你準備離開吳總，還是準備繼續(xù)與他合作？王小姐作為一個副經(jīng)理的人選是不有重大不足之處？與王小姐相同能力和才華的人選還有沒有？分析之后，李先生向張經(jīng)理提出了建議，張經(jīng)理認真聽取了李先生的分析并接受了他的建議，沖突很快獲得了解決。

結(jié)后語

人力資源管理內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)的基本理論是人群關(guān)系論。這是建立在一種對人的理解和對人的信任的基礎(chǔ)之上的。

在此基礎(chǔ)上，我們研究了正向協(xié)調(diào)的方法，即傾聽與溝通的方法消除彼此的矛盾，同時還研究了對矛盾和不滿的管理，文中加入案例和案例分析，如果我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)必能進入良性循環(huán)，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財富。