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目前，每年有無數(shù)的新生代員工加入企業(yè)，而由于時代的差異，不同年代的人們有著不同的特性。為保持企業(yè)的競爭力，企業(yè)的管理人員需要了解這些新生代員工的特性，并對其進行針對性地管理。

一、新生代員工的基本理論

（一）新生代員工的概念

新生代一詞來源于地質(zhì)學(xué)。指的是地球從數(shù)萬年前到今天的第5個地質(zhì)時代，這是地球最新的一個地質(zhì)時代。將之對比與人類，主要指的是1980年之后出生的群體。首先，由于這一代人是與計算機同期成長起來的，因此又有西方學(xué)者稱新生代為Y代。還有一些學(xué)者將這一時代人稱為嬰兒潮時代人的孩子。目前中國的學(xué)者對新生代的界定還沒有很明確，國內(nèi)的學(xué)者一般認為新生代指的是1980年以后出生的群體，也稱之為80后。他們趕上了中國成立以來，改革最深刻、發(fā)展最穩(wěn)定的黃金時代，且多為獨生子女。80后一詞，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，隨后被廣泛運用。目前來看，根據(jù)政治背景、群體特征來看，這一劃分基本科學(xué)。

（二）新生代員工的特點

由于成長背景的不同，他們和上一階段的人們無論從價值觀、世界觀、生活經(jīng)歷和工作目的等各個方面，均存在很大差別。

1.個體特性

首先，新生代群體的價值觀是多元化的。我國的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成長起來的，既沒有經(jīng)歷過戰(zhàn)爭時代，伴隨著政治的改革，社會逐漸民主，使新生代們形成一種追求平等、公平、民主的特征。與上一輩人追求奉獻、不求回報的價值觀相比，新生代全然不同，他們在工作中敢于爭取自己的利益，也更加的熱愛物質(zhì)生活。其次，新生代們的自我意識比較高。由于新生代群體趕上了計劃生育的浪潮，大多數(shù)新生代都是獨生子女，在成長過程中深受整個家庭的溺愛。這種生長環(huán)境使他們在成長過程中習(xí)慣以自己為中心，從自己的角度考慮問題，而不懂得照顧別人的感受。最后，新生代們的創(chuàng)新意識比較高。由于新生代群體正好處于科技迅速發(fā)展的時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)進入生活，人們能接受到的知識呈現(xiàn)爆炸式的增長。比之上一代的群體，他們可以更加快捷地獲取知識和信息。這使他們視野較為開闊，敢于面對挑戰(zhàn)，樂于面對新鮮事物，想法大膽，思維創(chuàng)新。

2.工作特性

首先，新生代員工們較為重視自身的職業(yè)發(fā)展前景。隨著每年應(yīng)屆生人數(shù)的增多，就業(yè)越來越困難。面對這種情況，新生代的員工更希望通過各種方式來提高自己的核心競爭能力。特別是對于一些自我意識較強的員工，他們更注重自己的價值是否可以在這份工作中展現(xiàn)出來，是否可以對自己有所鍛煉，這使他們比上一輩的員工進取心更強，工作中更加積極向上。其次，新生代員工們的創(chuàng)新能力比較強。新生代們成長于一個寬松、民主的環(huán)境之中，使他們不喜歡循規(guī)蹈矩的工作，而希望憑借新技術(shù)、新知識從事一份更有挑戰(zhàn)和趣味的任務(wù)。因此，在工作中，他們經(jīng)常可以突破傳統(tǒng)的工作模式，不斷推陳出新，高效率地完成工作。再次，新生代員工的職業(yè)理想更加多元。在上一輩的工作中，受到計劃經(jīng)濟的影響，員工幾乎不能自主選擇就業(yè)方向，并且就業(yè)職位也很少。但隨著改革開放的發(fā)展，越來越多各種各樣的職位涌現(xiàn)出來，新生代們在選擇就業(yè)職位時，更注重的是自己的興趣，而不在局限于公眾所熟悉的公務(wù)員、老師等等。最后，新生代們的等級觀念較為薄弱。相比于上一輩的員工，新生代們更討厭傳統(tǒng)的等級制度，而傾向于一種平等、民主的交流方式。他們不再迷信權(quán)威，也不會因為等級的高低而盲目聽從上級的指揮，甚至敢于挑戰(zhàn)權(quán)威。在工作中，他們更希望被平等的尊重，更喜歡和能力相同的人一起協(xié)作完成挑戰(zhàn)。

二、企業(yè)新生代員工管理的現(xiàn)狀

（一）管理現(xiàn)狀

根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前新生代員工已經(jīng)占據(jù)企業(yè)總員工數(shù)目的40%以上，一部分員工已經(jīng)處于重要的管理或技術(shù)崗位。但據(jù)前文所述，新生代員工和上一輩員工在工作特征上存在較大差異，這么多新生代員工的加入，對企業(yè)現(xiàn)有的管理模式提出了很大的挑戰(zhàn)。很多理念先進的企業(yè)已經(jīng)意識到了這個問題，對企業(yè)的管理方式進行適當(dāng)調(diào)整，并針對性結(jié)合新生代員工的特性，在對員工的自我價值、職業(yè)發(fā)展、薪酬激勵和企業(yè)文化等方面做出了調(diào)整。比如海爾集團，提出了以人為本的管理方式，針對每個入職的員工制定不同的培訓(xùn)計劃于激勵策略。麥當(dāng)勞公司，則構(gòu)建起了一個企業(yè)內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)聊天平臺，用以加強每個員工、員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，方便員工及時反饋意見建議給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。萬科集團針對企業(yè)新生代員工過多的現(xiàn)狀，將新生代員工稱之為新動力，為每一個新入職的員工量身定制一個系統(tǒng)培訓(xùn)，一方面教育員工樹立起企業(yè)文化，一方面使員工完成從學(xué)生到社會人的轉(zhuǎn)變，使員工了解自己所處崗位的職業(yè)技能需求。但是，上述只是極個別具有前沿意識的企業(yè)所進行的改革，目前大多數(shù)企業(yè)管理者雖然意識到新生代員工和上一輩員工存在區(qū)別，但并沒有重視起對新生代員工的管理。他們對新生代的員工仍是使用傳統(tǒng)的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批評，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)各種各樣的問題。比如富士康公司，去年頻發(fā)的員工跳樓案件，就是沒有考慮到新生代員工的心理因素。根據(jù)新聞報道，在富士康工作的員工必須簽訂自愿加班的協(xié)議，如果辭職需要支付非常高的違約金。但由于員工受教育水平的提高，員工更渴望一份體面、自由的工作。當(dāng)這些員工面臨加班多、壓力大、工資低，卻又無法解決時，才會選擇跳樓。究其原因，也是因為富士康一直采用過去那種半軍事化的管理模式，使在自由、民主里成長起來的新生代們完全不能適應(yīng)。

（二）存在的問題

1.對員工存在偏見

從社會對80后的評論就可以看出，社會對新生代們往往持有負面的看法，最常見的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企業(yè)對新生代們也一直存在一些偏見。他們雖然認可新生代們的創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)能力、工作積極性等特點，但他們也普遍認為新生代們不能吃苦、自我意識太高不能合作、抗挫折能力較差、缺少責(zé)任心等。導(dǎo)致在用人時，不能全面信任，縮手縮腳，不能放權(quán)。

2.管理模式傳統(tǒng)化

目前多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在管理企業(yè)員工時，不重視新生代員工的個人需求，而是簡單的依靠傳統(tǒng)的程序化手段來對員工進行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式傳統(tǒng)化的例子。這使企業(yè)管理不理想，人才流失大，很難留住高技術(shù)人才。

3.企業(yè)不重視員工的職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)

目前企業(yè)對員工的入職培訓(xùn)，還大多數(shù)只注重員工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，雖然這樣比較速成，但缺少對員工發(fā)展的長遠性。此外，在培訓(xùn)過程中多以授課為主，在短時間內(nèi)給員工灌輸較多陌生的理論知識，又沒有動手實踐或觀摩，以至于員工很難吸收知識。在職業(yè)發(fā)展方面，由于對員工進行職業(yè)規(guī)劃是一個較為長期的投資，在短時間能看不到成效。許多企業(yè)都只重視管理，而輕視對員工職業(yè)的規(guī)劃。根據(jù)調(diào)查顯示，對新生代員工而言，當(dāng)一個企業(yè)無法滿足其對自身的成長要求時，則會選擇義無反顧的跳槽。

4.企業(yè)對員工激勵方式單一

企業(yè)在對員工進行激勵時，過多的強調(diào)了物質(zhì)獎勵，這種獎勵對于追求對自我價值認同的新生代員工來說，已經(jīng)無法滿足他們的需求。但目前企業(yè)仍是認為只有物質(zhì)才可以留住人才，使多數(shù)企業(yè)仍是單純的以工資、獎金等方式對員工進行獎勵。甚至有些企業(yè)仍采用大鍋飯的獎勵措施，對員工建立采用平均分配的方式，而沒有與工作能力聯(lián)系起來，使一些具有特殊貢獻或者能力較高的員工得不到應(yīng)得的回報。這種現(xiàn)象導(dǎo)致這些新生代員工們選擇跳槽，剩余的員工則無奈認同這種，久而久之就形成了消極怠工的態(tài)度，極大降低了員工對企業(yè)的認同感。

（三）對企業(yè)新生代員工管理建議

1.堅持以人為本進行管理

首先要充分認識到員工的重要性，只有以人為本進行管理，才可以充分調(diào)用起員工的工作積極性。企業(yè)在管理過程中，需尊重新生代員工的個性特征，可以設(shè)置專門負責(zé)關(guān)懷員工、管理員工心理的部門或機構(gòu)；重視員工的健康，定期請醫(yī)生講授健康知識，在企業(yè)內(nèi)部提供健身設(shè)施或給員工撥付健身費用等。

2.改變激勵策略

對新生代員工的管理還要改變固有的只使用物質(zhì)激勵的策略，而實施個性化的目標(biāo)、物質(zhì)激勵以及差異化的精神激勵。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要善于發(fā)現(xiàn)新生代員工的職業(yè)理想和對職業(yè)深層次的需求，再結(jié)合企業(yè)實際情況，盡量滿足員工們的意愿，并結(jié)合員工們的興趣與能力，設(shè)置相應(yīng)的激勵目標(biāo)，通過這個目標(biāo)來引導(dǎo)員工們努力工作，以獲得期望的結(jié)果，從而激發(fā)員工們主動學(xué)習(xí)工作技能的熱情和對工作的負責(zé)程度。在制定目標(biāo)時，要注意確保每個員工的個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展方向一致，還要明確好目標(biāo)的高度與實現(xiàn)的難易程度。其次，要制定好人性化的物質(zhì)獎勵，制定一個完善的薪資體系，使員工感覺自己的付出和回報相符。其次，還要制定一個完善的福利體系，福利更加可以提高員工對公司的信任程度。最后，還要對員工進行有針對性的精神激勵，如尊重式的激勵。還可以采取關(guān)懷式的激勵，也就是說領(lǐng)導(dǎo)在新生代員工的生活上、情感上給予關(guān)懷，這是一種感情的投入，通過這種溝通交流，使員工在工作中更能夠產(chǎn)生一種主人翁式的責(zé)任感，工作時更有干勁。

3.建設(shè)良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)所有員工共有的一個價值觀念與行為規(guī)范的表征，因此其會隨著員工的不同、企業(yè)的發(fā)展不斷變化。企業(yè)文化要時刻跟隨時代的發(fā)展。根據(jù)前文分析新生代員工的特征可以發(fā)現(xiàn)，新生代員工的價值觀更趨向于多元化，所有在對企業(yè)進行管理時更需要對員工進行一個集體價值觀方向的引導(dǎo)。新生代員工對于新事物的接受能力較強，因此如果企業(yè)的集體價值觀可以被員工認同，則他們會迅速產(chǎn)生對企業(yè)的歸屬感，并融入到企業(yè)中。建設(shè)一個良好的企業(yè)文化分為精神文化、制度和物質(zhì)三個方便。首先，企業(yè)的精神文化建設(shè)指的是確定企業(yè)的核心價值觀，并使之成為企業(yè)所有員工均認同的行為規(guī)范。在凝聚企業(yè)的核心價值觀時，要確保每個員工都可以參與進來，還要與公司的奮斗目標(biāo)方向一致。其次，企業(yè)的制度文化指的是制定規(guī)范的辦事規(guī)程和員工行為規(guī)范，方便企業(yè)對員工行為進行管理。在制定制度時，需要遵守以人為本的思想，多參考新生代員工們的意見。同時要堅持管理透明，把薪酬體系、獎金問題等新生代員工普遍關(guān)系的問題作為制度制定時的重點，加大公開的力度。最后，在物質(zhì)方面，主要是通過樹立一個良好的企業(yè)外部形象使企業(yè)新生代員工們能產(chǎn)生自豪感與成就感，進而提高新生代員工們對企業(yè)的忠誠度。在加強企業(yè)物質(zhì)文化時，可以通過設(shè)計具有企業(yè)特色的廠旗、廠徽來加強企業(yè)的外在標(biāo)識，通過建立網(wǎng)絡(luò)平臺，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)輿情的引導(dǎo)作用，提高企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)知名度。此外，還可以在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置員工休閑區(qū)域，開展員工的文體娛樂活動等，使員工在工作之余可以與同事、領(lǐng)導(dǎo)一起活動，增加彼此之間的感情，提高新生代員工對企業(yè)的歸屬感。

三、結(jié)語

在對新生代員工進行管理時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要采用辨證的態(tài)度來看待新生代群體的特征，對新生代員工多一些寬容。應(yīng)該尊重新生代員工的價值觀，認真聽取員工的意見，使員工可以大膽工作，充分發(fā)揮自己的能力。優(yōu)秀的企業(yè)文化會產(chǎn)生強烈的吸引力，可以留住優(yōu)秀人才為企業(yè)的進一步發(fā)展做出貢獻。

作者：于才婷 單位：上?？ǚ娮由虅?wù)有限公司北京分公司