前言：本站為你精心整理了煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理論文范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

1、全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是煤炭企業(yè)各單位完成各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要管控工具。按照成本分級(jí)管理責(zé)任，各主體企業(yè)是全面預(yù)算管理的實(shí)施主體，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的所有收入、成本費(fèi)用支出要全部納入預(yù)算管理，重點(diǎn)要加強(qiáng)成本費(fèi)用的預(yù)算控制。全面預(yù)算的“全面”包括三部分內(nèi)容：首先是參與編制的人員全面。企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門具體預(yù)算的編制都要求領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)人員全面參與，不僅有財(cái)務(wù)人員，還有計(jì)劃人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員和管理層等大部分人員。其次是內(nèi)容全面。全面預(yù)算管理的對(duì)象涉及決策層、管理層和基層廣大職工，管理內(nèi)容涵蓋了管理資源、技術(shù)信息資源、生產(chǎn)資料資源以及人力資源等各項(xiàng)資源，還包括對(duì)決策方案的分析論證、溝通協(xié)調(diào)和執(zhí)行效果考核等內(nèi)容。預(yù)算方案一經(jīng)明確，并且具體落實(shí)為各階層成員企業(yè)、責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算或責(zé)任目標(biāo)時(shí)，便具有了一種強(qiáng)制性的約束效力，必須集中一切力量嚴(yán)格執(zhí)行，使預(yù)算管理目標(biāo)得以有效落實(shí)。

2、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

2.1預(yù)算管理不到位

全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)，以財(cái)務(wù)收支預(yù)算為基礎(chǔ)，造成很多單位認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門的事情。造成預(yù)算工作僅由財(cái)務(wù)部門推動(dòng)，其他部門參與全面預(yù)算管理的主動(dòng)性較差，沒有將壓力及時(shí)傳遞到所有部門，沒有形成全員、全過(guò)程、全方位的預(yù)算管控。

2.2預(yù)算編制不科學(xué)

2.2.1預(yù)算編制方法簡(jiǎn)單。預(yù)算編制作為預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著至關(guān)重要的影響。它可以直接影響預(yù)算管理的效果。目前，我國(guó)多數(shù)煤炭生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)預(yù)算編制方式過(guò)于死板，單純的以歷史數(shù)據(jù)的壓縮作為測(cè)算基礎(chǔ)，采用增量或減量預(yù)算編制方法，各項(xiàng)成本費(fèi)用測(cè)算與生產(chǎn)銜接聯(lián)系不夠緊密。2.2.2預(yù)算編制不夠細(xì)致。由于預(yù)算編制時(shí)間倉(cāng)促，加之集團(tuán)內(nèi)部單位情況千差萬(wàn)別，造成預(yù)算數(shù)據(jù)不夠嚴(yán)謹(jǐn)和科學(xué)，對(duì)后期執(zhí)行和監(jiān)督考核造成不利影響?，F(xiàn)階段，大多數(shù)煤炭企業(yè)預(yù)算編制與預(yù)算管理側(cè)重于決策層與管理層，而對(duì)于基層職工和各個(gè)生產(chǎn)班組制定的預(yù)算目標(biāo)較為籠統(tǒng)，且未明確執(zhí)行辦法。另外，預(yù)算編制層次不明晰，在一定程度上抑制了基層職工參與成本控制的積極性，不利于預(yù)算的有效執(zhí)行與控制。

2.2.3以靜態(tài)預(yù)算為主，缺少動(dòng)態(tài)控制。目前，煤炭企業(yè)以靜態(tài)預(yù)算為主。由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)環(huán)境的不斷變化，影響生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)量，同時(shí)影響生產(chǎn)過(guò)程中的物料消耗及其他資源的耗費(fèi)，不利于反映煤炭企業(yè)的實(shí)際情況。一旦在年初確定全年成本費(fèi)用預(yù)算及月度成本費(fèi)用，全年是保持不變的。遇到生產(chǎn)環(huán)境的變化，依此預(yù)算進(jìn)行成本費(fèi)用的控制與考核，不符合煤炭企業(yè)的實(shí)際情況。

2.3指標(biāo)分解不全面

煤炭企業(yè)在預(yù)算指標(biāo)分解過(guò)程中，一是存在分解不夠詳細(xì)、具體，導(dǎo)致企業(yè)的某些崗位和環(huán)節(jié)缺乏預(yù)算執(zhí)行和控制依據(jù)；二是預(yù)算指標(biāo)分解與業(yè)績(jī)考核不匹配，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行力不夠，預(yù)算責(zé)任體系缺乏或不健全，導(dǎo)致責(zé)任無(wú)法落實(shí)；三是預(yù)算缺乏強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性，預(yù)算責(zé)任與執(zhí)行范圍或個(gè)人控制能力不匹配，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)難于實(shí)現(xiàn)；四是有的單位年度指標(biāo)沒有納入預(yù)算范疇。與單位領(lǐng)導(dǎo)、部門掛鉤不全面，如：有的指標(biāo)沒有與單位領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門掛鉤，有的指標(biāo)沒有與公司整體指標(biāo)、主要指標(biāo)進(jìn)行掛鉤，無(wú)法保證公司主要指標(biāo)的完成。

2.4預(yù)算考核不嚴(yán)格

目前，煤炭企業(yè)的預(yù)算考核是一種事后監(jiān)管。主要是基于全面成本控制的預(yù)算考核，側(cè)重各單位成本費(fèi)用預(yù)算的完成情況，根據(jù)各單位成本費(fèi)用預(yù)算完成情況的好壞，實(shí)施獎(jiǎng)罰措施，沒有對(duì)各級(jí)預(yù)算主體基于成本控制的全面預(yù)算管理進(jìn)行相應(yīng)的考核。另外，對(duì)于成本費(fèi)用預(yù)算完成情況的具體原因分析不夠，使得有些考核不能符合實(shí)際。有些單位和領(lǐng)導(dǎo)的考核，不能做到按月考核兌現(xiàn)，實(shí)行按季度、半年甚至全年考核兌現(xiàn)，使考核時(shí)效性大打折扣；有些單位由集團(tuán)公司主要領(lǐng)導(dǎo)簽字后推遲考核，甚至免于考核，致使預(yù)算考核不能保證企業(yè)預(yù)算管理體系的全面實(shí)施。

2.5預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不提煉

全面預(yù)算管理一般以年度為一個(gè)周期，前一年度預(yù)算完成后，下達(dá)預(yù)算完成考核結(jié)論，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)到單位和個(gè)人，然后匆忙投入新一輪預(yù)算編制，對(duì)全面預(yù)算管理缺乏事后認(rèn)真分析，對(duì)上一年度的預(yù)算和實(shí)施缺乏總結(jié)和提煉，使得過(guò)去的問題依舊得不到糾正，預(yù)算管理了一輪又一輪的重復(fù)，很多管理行為成為機(jī)械的操作，達(dá)不到全面預(yù)算管理的預(yù)期結(jié)果。

3、煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)采取的對(duì)策

煤炭企業(yè)全面預(yù)算管理包括預(yù)算目標(biāo)確定、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)控、預(yù)算考評(píng)等五個(gè)環(huán)節(jié)，各環(huán)節(jié)之間要有力配合。

3.1成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

煤炭企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理，首先要成立全面預(yù)算管理委員會(huì)。全面預(yù)算管理委員會(huì)主任由總經(jīng)理?yè)?dān)任，副主任由經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理?yè)?dān)任，成員由財(cái)務(wù)、計(jì)劃、人力、生產(chǎn)、機(jī)電、通風(fēng)、運(yùn)輸、選煤、紀(jì)檢、后勤服務(wù)等部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算管理委員會(huì)主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理實(shí)施辦法和考核政策的研究、制定和完善；負(fù)責(zé)總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定；負(fù)責(zé)各單位預(yù)算指標(biāo)的確定、管理和執(zhí)行；負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督、通報(bào)、考核和修正等工作。實(shí)施全面預(yù)算管理涉及到企業(yè)的方方面面，甚至直接觸及到一些單位、部門、領(lǐng)導(dǎo)和員工的利益。必須引起各單位主要領(lǐng)導(dǎo)重視，親自抓、親自管。因此，各單位要在集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，各自成立本單位的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算管理工作。

3.2明確預(yù)算原則和編制依據(jù)

一是堅(jiān)持以實(shí)現(xiàn)煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為前提，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，認(rèn)真研究，統(tǒng)籌考慮，高質(zhì)量編排各項(xiàng)收支預(yù)算。同時(shí)，進(jìn)一步提高部門預(yù)算編制重要性認(rèn)識(shí)，預(yù)算編制是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的重要體現(xiàn)。要深入思考，正確對(duì)待預(yù)算編制工作，解決部門非稅收入預(yù)算編制不重視、預(yù)算執(zhí)行率較低的現(xiàn)象。深刻領(lǐng)會(huì)，把握重點(diǎn)，做好一般性行政成本控制、項(xiàng)目支出管理、綜合預(yù)算管理推進(jìn)，預(yù)算績(jī)效管理、嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行等方面的工作。二是立足現(xiàn)實(shí)，優(yōu)化預(yù)算編制方法，統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)的基礎(chǔ)條件和經(jīng)營(yíng)管理情況，對(duì)企業(yè)各單位的經(jīng)營(yíng)狀況、基礎(chǔ)管理及收支增減因素充分調(diào)研與考慮，合理測(cè)算和計(jì)算。煤炭企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)靈活運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算、零基預(yù)算等編制方法。煤炭產(chǎn)業(yè)實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算方法編制，即在上年度實(shí)際利潤(rùn)指標(biāo)基礎(chǔ)上做適度調(diào)整；其他輔業(yè)參照國(guó)務(wù)院國(guó)資委財(cái)務(wù)監(jiān)督與考核評(píng)價(jià)局制定的《企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)則》中的銷售利潤(rùn)率，根據(jù)銷售利潤(rùn)率計(jì)算得出的目標(biāo)利潤(rùn)值與上年實(shí)際利潤(rùn)孰高的原則確定。三是堅(jiān)持柔性控制與剛性控制相結(jié)合。首先嚴(yán)格執(zhí)行剛性預(yù)算原則。預(yù)算管理實(shí)際上實(shí)施難度很大，一般來(lái)說(shuō)，由于缺乏統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，以及各子公司在企業(yè)管理中沒有給予足夠的重視，結(jié)果只能做簡(jiǎn)單的預(yù)算管理，有預(yù)算但無(wú)法落實(shí)；事前計(jì)劃粗放、事中缺乏監(jiān)控、事后缺乏審計(jì)是很多煤炭企業(yè)的通病，全面預(yù)算管理形同虛設(shè)，根本上的原因在于預(yù)算管理沒有表現(xiàn)為主導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的必須實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)體系，剛性制度未有效落實(shí)。有的企業(yè)在某些節(jié)點(diǎn)的預(yù)算管理過(guò)于客套死板，而現(xiàn)實(shí)情況往往是多變的，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)條件適時(shí)調(diào)整預(yù)算規(guī)劃，提高預(yù)算管理的靈活性。四是各主體單位以集團(tuán)公司下達(dá)的收入、利潤(rùn)、成本等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為依據(jù)，結(jié)合上年實(shí)際費(fèi)用支出水平、預(yù)算期內(nèi)的市場(chǎng)變化因素和集團(tuán)公司下達(dá)的費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、有關(guān)要求進(jìn)行收入、成本費(fèi)用和利潤(rùn)預(yù)算編制。其中：煤炭板塊圍繞集團(tuán)公司既定的利潤(rùn)指標(biāo)結(jié)合目標(biāo)產(chǎn)量、售價(jià)、成本等編制預(yù)算；其他板塊圍繞集團(tuán)公司既定的利潤(rùn)指標(biāo)采用市場(chǎng)預(yù)測(cè)、以收定支、收支結(jié)合編制預(yù)算。

3.3預(yù)算指標(biāo)的分解

各單位預(yù)算通過(guò)審核后，按照“時(shí)間與任務(wù)同步”的原則，結(jié)合本單位季節(jié)性、周期性經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)，分解編制月度預(yù)算，作為集團(tuán)公司對(duì)各單位的月度考核指標(biāo)。各單位預(yù)算管理委員會(huì)要按成本要素將全部成本指標(biāo)按照成本動(dòng)因和管理責(zé)任自上而下層層分解，橫向與分管領(lǐng)導(dǎo)和各相關(guān)部門掛鉤，縱向從“公司→車間→隊(duì)組→崗位”落實(shí)分解到底，同時(shí)要制定相應(yīng)的考核措施，確保預(yù)算指標(biāo)的完成。

3.4做好預(yù)算編制工作

3.4.1預(yù)算編制以完善基數(shù)增長(zhǎng)制和投資回報(bào)制為基本原則，結(jié)合市場(chǎng)變化和經(jīng)濟(jì)狀況，圍繞利潤(rùn)指標(biāo)結(jié)合產(chǎn)量、售價(jià)、成本等，確定當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算總體指標(biāo)，然后在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下，各板塊、各單位執(zhí)行預(yù)算指標(biāo)的編制。而預(yù)算目標(biāo)正是通過(guò)預(yù)算編制得以具體化和量化，按照全面預(yù)算管理的要求，各單位建立全面預(yù)算管理體系，進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析；同時(shí)，將預(yù)算與企業(yè)制定的各種管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合最終實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

3.4.2煤炭企業(yè)要編制一套科學(xué)合理的預(yù)算，年度預(yù)算目標(biāo)經(jīng)全面預(yù)算管理的最高組織機(jī)構(gòu)審批下達(dá)后，各部門結(jié)合業(yè)務(wù)特點(diǎn)編制預(yù)算，編制預(yù)算采取“統(tǒng)一計(jì)劃、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總“的方式，有關(guān)部門審批后，按月度、季度和年度滾動(dòng)實(shí)施。

3.5做好預(yù)算編制的執(zhí)行工作

首先，強(qiáng)化預(yù)算分析，提升預(yù)算管控。在企業(yè)范圍內(nèi)開展月度預(yù)算控制分析，督促各業(yè)務(wù)部門按既定的目標(biāo)落實(shí)預(yù)算執(zhí)行，增強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門之間協(xié)調(diào)與配合，形成全員參與、協(xié)同推進(jìn)、齊抓共管的全面預(yù)算分析機(jī)制，從源頭上提高預(yù)算執(zhí)行效率和質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)預(yù)算可控、能控、在控。其次，強(qiáng)化外部對(duì)標(biāo)，提升預(yù)算執(zhí)行。通過(guò)省公司集約化指標(biāo)評(píng)價(jià)，認(rèn)真查找與先進(jìn)單位的差距，依托“全鏈條預(yù)算管理工具”，形成《業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度表》反饋給各部門，由各部門制定有效措施，提出下一步計(jì)劃目標(biāo)，提高業(yè)務(wù)部門預(yù)算執(zhí)行的主動(dòng)性。再者，強(qiáng)化內(nèi)部評(píng)價(jià)，提升預(yù)算進(jìn)度。每月開展預(yù)算管理內(nèi)部對(duì)標(biāo)評(píng)價(jià)工作，按照對(duì)標(biāo)指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)周期對(duì)指標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，按評(píng)價(jià)得分進(jìn)行排序，并對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行考核，激勵(lì)各部門加大對(duì)標(biāo)指標(biāo)完成值及指標(biāo)診斷分析的力度，制定有效措施進(jìn)行整改，確保預(yù)算進(jìn)度有效提升。最后，預(yù)算執(zhí)行階段要求企業(yè)各部門嚴(yán)格堅(jiān)持預(yù)算剛性工作原則，切實(shí)加強(qiáng)資金管理，在安全使用資金的前提下，防止超預(yù)算、超進(jìn)度支出，避免出現(xiàn)“前低后高”、年底突擊花錢等現(xiàn)象。面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻形勢(shì)和成本壓力，大力加強(qiáng)成本精益化管理，合理安排各項(xiàng)預(yù)算支出，圓滿完成年度業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。各預(yù)算執(zhí)行部門要嚴(yán)格按照既定的預(yù)算項(xiàng)目和額度安排資金支出，嚴(yán)禁一切改變預(yù)算用途的行為發(fā)生，規(guī)范預(yù)算執(zhí)行。各專項(xiàng)費(fèi)用管理部門對(duì)專項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算按需進(jìn)行細(xì)化分解，按月度均衡發(fā)生，堅(jiān)決杜絕隨意性。

3.6做好預(yù)算控制與考核工作

3.6.1做好預(yù)算控制。預(yù)算編制完成之后，各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)就成為各責(zé)任中心和每一位員工的工作目標(biāo)，這就要求在執(zhí)行過(guò)程中必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，支出性項(xiàng)目必須嚴(yán)格控制在預(yù)算之內(nèi)，收入項(xiàng)目務(wù)必要完成預(yù)算，以確保目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中要求定期提交預(yù)算報(bào)告，預(yù)算報(bào)告的填報(bào)必須細(xì)化，以保證這個(gè)體系的產(chǎn)能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。為了更好地執(zhí)行預(yù)算，提高資源的使用效率與效果，為企業(yè)預(yù)算目標(biāo)提供合理的保證，必須加強(qiáng)預(yù)算控制。采用事前、事中、事后控制相結(jié)合，突出重點(diǎn)，管理好資金的安全風(fēng)險(xiǎn)，短缺風(fēng)險(xiǎn)，提高資金的使用效率，非重點(diǎn)項(xiàng)目要盡量簡(jiǎn)化審批流程，提高管理效率。

3.6.2做好預(yù)算考評(píng)。預(yù)算考核是通過(guò)對(duì)各預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查，考核與評(píng)估，為企業(yè)實(shí)行獎(jiǎng)懲與激勵(lì)提供依據(jù)。通過(guò)考核檢驗(yàn)各項(xiàng)指標(biāo)的合理性，為修正下期預(yù)算目標(biāo)，調(diào)整企事業(yè)策略提供依據(jù)和參考。從而優(yōu)化預(yù)算目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。預(yù)算考評(píng)具有兩層含義，一是對(duì)整個(gè)預(yù)算管理系統(tǒng)的考評(píng)，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是完善并優(yōu)化整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理系統(tǒng)的有效措施；二是對(duì)預(yù)算執(zhí)行者的考核及其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)，它是實(shí)現(xiàn)預(yù)算約束與激勵(lì)作用的必要措施。預(yù)算考評(píng)是預(yù)算控制過(guò)程中的一部分，因?yàn)轭A(yù)算執(zhí)行中和完成后都要適時(shí)進(jìn)行考評(píng)，所以它是一種動(dòng)態(tài)考評(píng)，也是一種綜合考評(píng)。預(yù)算考評(píng)在整個(gè)利潤(rùn)預(yù)算管理循環(huán)過(guò)程中是一個(gè)承上啟下的環(huán)節(jié)。

4、結(jié)語(yǔ)

全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營(yíng)業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接、互相融合。全面預(yù)算對(duì)于推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)管理成熟與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。

作者：楊潔單位：西山煤電天安電氣有限責(zé)任公司