前言：本站為你精心整理了全面預(yù)算管理困境及對策范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價值，我們的客服老師可以幫助你提供個性化的參考范文，歡迎咨詢。

摘要：在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭和用戶發(fā)展滯緩的形勢下，精細(xì)化管理是通信企業(yè)的核心競爭力。面臨增長放緩、競爭加劇，財務(wù)部門需不斷提高預(yù)算管理的精細(xì)化水平，立足于提升價值進(jìn)行前瞻謀劃，精益籌劃資源投向，切實提升投入產(chǎn)出。本文著眼于研究如何業(yè)財協(xié)同、運(yùn)用工具方法，提升預(yù)算配置的科學(xué)性，同時如何制定政策、建立系統(tǒng)，提升預(yù)算的落地執(zhí)行與閉環(huán)管理能力。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;歸口管理;預(yù)算標(biāo)桿體系;PDCA

1通信企業(yè)全面預(yù)算管理的意義和作用

當(dāng)前形勢下，移動互聯(lián)網(wǎng)的替代、行業(yè)內(nèi)日趨激烈的競爭以及密集的監(jiān)管政策，都對通信企業(yè)的收入造成了巨大的影響；收入增長和網(wǎng)絡(luò)投資不同步，通信運(yùn)營商如果不能降低運(yùn)營成本、提升效率，高昂的網(wǎng)絡(luò)投資將使CAPEX逐漸與EBITDA靠攏，直至完全吞噬利潤和現(xiàn)金流。全面預(yù)算管理能夠幫助企業(yè)通過有計劃的、有節(jié)奏的資源使用，將有限的資源有效的投放到支撐戰(zhàn)略落地與經(jīng)營目標(biāo)實現(xiàn)的方向上，盡可能最大化資源的投入產(chǎn)出，提升公司運(yùn)營效率。全面預(yù)算管理，從公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過科學(xué)的流程和合理的組織體系保障體系，均衡權(quán)責(zé)關(guān)系，充分協(xié)調(diào)好公司運(yùn)營和管理的各個層面，在戰(zhàn)略分解和業(yè)務(wù)計劃制定的基礎(chǔ)上，對公司資源實施預(yù)算管理。全面預(yù)算管理的目的在于通過全過程的、精細(xì)化的資源管理，支撐公司戰(zhàn)略落地以及經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

2通信企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

2.1預(yù)算為紙上談兵，易與經(jīng)營發(fā)展實際需求脫節(jié)

預(yù)算一般為在上一年年底或當(dāng)年年初對全年的資源進(jìn)行全盤預(yù)算，由財務(wù)牽頭，對全年各下屬單位的資源進(jìn)行分配。預(yù)算本身就是一個紙上計算的過程，而且財務(wù)人員一般足不出戶，接觸的主要為財務(wù)信息，如何保障紙上談兵的預(yù)算不是閉門造車，如何保障預(yù)算能夠和戰(zhàn)略銜接，能夠和經(jīng)營發(fā)展相適應(yīng)？

2.2預(yù)算為財務(wù)主導(dǎo)，易與業(yè)務(wù)的執(zhí)行落地脫節(jié)

2.2.1上一層級制定的預(yù)算對下一層級的掌控力度，過弱則難以落地，過強(qiáng)則約束發(fā)展

以省級單位為例，省公司一般為職能管理部門，不涉及具體的生產(chǎn)經(jīng)營，絕大部分生產(chǎn)經(jīng)營由地市公司或者更低層級的公司承擔(dān)。也就是說，資源投向的導(dǎo)向由省公司根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營目標(biāo)制定，但真正資源的使用由地市公司執(zhí)行，地市公司會根據(jù)自身的具體經(jīng)營策略使用資源，如何確保地市公司會執(zhí)行省公司的資源導(dǎo)向？省公司為政策制定單位，而地市為基層作戰(zhàn)單位，怎樣的資源管理的顆粒度，才能恰如其分的發(fā)揮預(yù)算的引導(dǎo)與控制作用？既能通過資源布局落地戰(zhàn)略導(dǎo)向，又不會因為管理太細(xì)而導(dǎo)致基層單位在主觀上降低能動性，在客觀上錯失作戰(zhàn)良機(jī)？

2.2.2年初制定的預(yù)算，在全年的經(jīng)營過程中容易出現(xiàn)執(zhí)行偏離

傳統(tǒng)的預(yù)算分解表，一般以損益表為藍(lán)本進(jìn)行，即以財務(wù)核算科目為明細(xì)項目進(jìn)行資源分解。但以財務(wù)科目為顆粒度的預(yù)算，往往不能與業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配，預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)也不能反映實際業(yè)務(wù)的發(fā)展以及資源耗用情況。一是無法簡單的根據(jù)財務(wù)科目的預(yù)算，進(jìn)行業(yè)務(wù)活動籌劃；二是一旦以財務(wù)核算科目為顆粒度的預(yù)算執(zhí)行與年初預(yù)算出現(xiàn)偏差時，不能找到偏差的具體業(yè)務(wù)原因，沒有具體原因則無法指導(dǎo)偏離了預(yù)算的資源使用如何進(jìn)行調(diào)整方向。

3落地全面預(yù)算管理的對策建議

3.1業(yè)財協(xié)同、標(biāo)桿匹配，保障預(yù)算的科學(xué)性

3.1.1成立全面預(yù)算管理委員會，財務(wù)牽頭，各專業(yè)口各司其職

全面預(yù)算管理重在“全面”二字，意在預(yù)算是一個全員參與的過程。要成立全面預(yù)算管理委員會，財務(wù)牽頭，各專業(yè)口各司其職。戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定及分解，用以指導(dǎo)資源的投入總方向；財務(wù)部門作為業(yè)績與資源管理部門，要作為全面預(yù)算管理委員會的總牽頭，負(fù)責(zé)全年的業(yè)績把控，資源的總盤管理，并負(fù)責(zé)資源投向需圍繞戰(zhàn)略落地的總把關(guān)；市場部門負(fù)責(zé)制定具體的經(jīng)營目標(biāo)，網(wǎng)絡(luò)部門根據(jù)市場需求，制定網(wǎng)絡(luò)需求，計劃部門根據(jù)網(wǎng)絡(luò)需求，制定投資計劃，而預(yù)算需根據(jù)具體的經(jīng)營目標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)計劃等制定。

3.1.2建立橫向到邊的資源歸口管理機(jī)制

為充分發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)，建立資源歸口管理機(jī)制，由各專業(yè)部門負(fù)責(zé)本專業(yè)條線的資源管理，如市場部負(fù)責(zé)市場營銷資源、網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維資源等，可利用專業(yè)部門的專業(yè)優(yōu)勢，加強(qiáng)資源使用過程的指導(dǎo)與監(jiān)督，提升資源的使用效益。

3.1.3區(qū)分成本屬性，分類設(shè)定預(yù)算核定規(guī)則

資源的分配需按資源的驅(qū)動因素，分別制定分配規(guī)則。如市場口的營銷資源，其資源的投入是為了拉動業(yè)務(wù)增長，則市場口的資源分配依據(jù)是業(yè)務(wù)目標(biāo)，以每完成一業(yè)務(wù)目標(biāo)所需耗用的單位成本為乘數(shù)；網(wǎng)絡(luò)口的運(yùn)維資源，其具體對象是各網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，則網(wǎng)絡(luò)資源的分配依據(jù)是網(wǎng)元數(shù)量，以每一網(wǎng)元所需耗費的單位運(yùn)維成本為乘數(shù)。

3.1.4運(yùn)用各類預(yù)算工具，如零基預(yù)算、預(yù)算標(biāo)桿體系

零基預(yù)算，是指不考慮過去收支水平，以零為基點編制的預(yù)算，不受以往資源使用情況及效益的影響，一切從實際需要出發(fā)。受銷售政策、發(fā)展效率等指標(biāo)影響，各資源使用單位每完成一筆業(yè)務(wù)目標(biāo)所耗用的市場資源差異巨大，則市場口資源在分配時，應(yīng)以零基預(yù)算為分配模式，不考慮各資源使用單位的歷史數(shù)據(jù)，僅考慮各資源使用單位的業(yè)務(wù)目標(biāo)。預(yù)算標(biāo)桿體系是指以各資源使用單位的歷史資源使用水平為依據(jù)，選擇最優(yōu)值或者適中值，作為每單位業(yè)務(wù)耗用資源的最佳數(shù)值，即預(yù)算標(biāo)桿，各單位資源使用需向標(biāo)桿值靠攏。如網(wǎng)絡(luò)口的資源，受管理水平的限制，各資源使用單位每網(wǎng)元耗費的運(yùn)維成本高低不均，如果采用零基預(yù)算的一刀切模式，資源使用率較低的單位無法一蹴而就達(dá)到優(yōu)秀的管理水平，則會導(dǎo)致分配的運(yùn)維成本不足以支撐網(wǎng)絡(luò)運(yùn)轉(zhuǎn)，因此只能運(yùn)用預(yù)算標(biāo)桿體系，引導(dǎo)資源使用單位向優(yōu)秀水平靠攏。

3.2制定政策、建立工具，強(qiáng)化預(yù)算的落地執(zhí)行

3.2.1政策層面

(1)建立制度，強(qiáng)化預(yù)算的硬約束。無預(yù)算不開支。建立嚴(yán)格的預(yù)算管理制度，無預(yù)算不開支，有預(yù)算不超支，強(qiáng)化預(yù)算的約束能力。預(yù)算目標(biāo)具有嚴(yán)肅性和剛性，一般情況下不允許調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，發(fā)生市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關(guān)法律法規(guī)等發(fā)生重大變化導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)和假設(shè)產(chǎn)生重要變化、公司運(yùn)營情況和發(fā)展策略發(fā)生重大變化、出現(xiàn)重大不可控因素等將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異時，方可申請調(diào)整，并需重新履行預(yù)算審批程序。對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核。預(yù)算考核是對各級預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)實際完成結(jié)果、預(yù)算管理工作的考核和評價，包括預(yù)算過程及預(yù)算結(jié)果評價，從而實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。(2)分層級設(shè)置資源管理權(quán)限，充分發(fā)揮各級單位對資源的統(tǒng)籌能力。為同時發(fā)揮職能部門對資源的統(tǒng)籌作用，牽引資源優(yōu)先支撐保障戰(zhàn)略重點及未來發(fā)展重點的領(lǐng)域，以及基層作戰(zhàn)單位對資源的靈活調(diào)度，確保一線人員能夠直接呼喚炮火，將資源進(jìn)行分層級的切塊管理，職能部門保留小部分資源分配權(quán)，用于落地戰(zhàn)略導(dǎo)向；基層作戰(zhàn)單位作為資源的實際使用單位，行使大部分資源的實際分配權(quán)。(3)建立預(yù)算滾動機(jī)制，跟進(jìn)實際需求定期優(yōu)化資源配置。年初預(yù)算的制定不可能對全年經(jīng)營情況進(jìn)行百分百準(zhǔn)確無誤的判定，要確保預(yù)算貼合生產(chǎn)經(jīng)營實際，就需要在預(yù)算執(zhí)行過程中，在確?？傮w目標(biāo)不變的原則下，對具體的預(yù)算項目進(jìn)行滾動調(diào)整。預(yù)算滾動調(diào)整有兩種情況，一種是經(jīng)營情況發(fā)生重大變化，資源投向要隨著業(yè)務(wù)發(fā)展的調(diào)整而及時調(diào)整；另一種是資源使用效果不佳，通過建立PDCA預(yù)算管理模式，評估項目實際執(zhí)行情況與資源使用效果，對于資源使用效率效益較低，不符合經(jīng)營方向的項目預(yù)算，要及時回收，對于符合經(jīng)營方向的，可適度追加，促進(jìn)資源統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用。

3.2.2工具層面

(1)項目化管理，以項目為顆粒度進(jìn)行預(yù)算管理。傳統(tǒng)的預(yù)算，以財務(wù)科目為顆粒度，對資源進(jìn)行預(yù)算管理，利于財務(wù)人員根據(jù)歷史會計信息進(jìn)行資源分配，且預(yù)算信息與核算信息的顆粒一致，利于后期跟進(jìn)。但核算顆粒往往不能反映業(yè)務(wù)資源的耗用，比方說財務(wù)科目為酬金，不能區(qū)分為發(fā)展某項具體業(yè)務(wù)的渠道酬金，而全面預(yù)算的編制是以業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，即不是為了支付酬金而編制酬金預(yù)算，而是為了發(fā)展業(yè)務(wù)而進(jìn)行酬金的規(guī)劃。因此，全面預(yù)算需以業(yè)務(wù)項目為顆粒度進(jìn)行資源預(yù)算，并可進(jìn)行母子項目預(yù)算分層。如市場口的預(yù)算，母項目為戰(zhàn)略方向，如通信企業(yè)的家庭產(chǎn)品、個人產(chǎn)品、集客產(chǎn)品，二級子項目為具體產(chǎn)品，如家庭產(chǎn)品中的寬帶、個人產(chǎn)品中的流量、集客產(chǎn)品中的專線，三級子項目則可為具體的業(yè)務(wù)活動，如某時期的流量包活動等。項目管理的優(yōu)勢在于將財務(wù)與業(yè)務(wù)有機(jī)融合，預(yù)算的下達(dá)以業(yè)務(wù)為依據(jù)，而不是財務(wù)科目的簡單分割，資源的使用效果也可以通過業(yè)務(wù)的達(dá)成效果予以評價。預(yù)算的管理彈性可隨著項目層級的不同而不同，層級越低，彈性越大。比方說，一級母項目應(yīng)該為剛性管理，不可突破，三級子項目可以適當(dāng)彈性，比方說隨著業(yè)務(wù)的變化可簡單履行審批程序后進(jìn)行調(diào)增。(2)建立系統(tǒng)，形成預(yù)算、立項、執(zhí)行、報賬的閉環(huán)信息跟進(jìn)。按前述，成本進(jìn)行預(yù)算分配時，以業(yè)務(wù)為項目，進(jìn)行配置；但成本的核算體系，也就是目前的財務(wù)科目體系，往往無法將成本與業(yè)務(wù)項目進(jìn)行匹配，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理之間的關(guān)聯(lián)性較為薄弱。因此，在核算過程中，需要載有預(yù)算的項目信息，否則缺乏信息流的閉環(huán)，則無法達(dá)成資源管理的閉環(huán)。一是要建立統(tǒng)一的、清晰的項目編碼規(guī)則，以利于不同單位的橫向管理、不同時段的閉環(huán)管理。項目編碼可采用分段規(guī)則，以單位屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務(wù)屬性、產(chǎn)品屬性等進(jìn)行分級編排。二是要打通業(yè)務(wù)、財務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)項目編碼的自動傳載。目前通信企業(yè)財務(wù)信息化程度較低，財務(wù)核算信息來源于手工報賬，而非業(yè)務(wù)系統(tǒng)的自動導(dǎo)入。如果不能自動導(dǎo)入，則預(yù)算項目信息需手工輸入，而業(yè)務(wù)顆粒與財務(wù)顆粒的不一致，導(dǎo)致報賬需進(jìn)行分拆再匹配，增加巨大工作量的同時，無法保證項目信息的準(zhǔn)確性。因此需將財務(wù)預(yù)算系統(tǒng)、業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)進(jìn)行貫通，建立資源管理的中間平臺，將資源的預(yù)算、立項、執(zhí)行、報賬進(jìn)行全流程的信息貫通，實現(xiàn)閉環(huán)跟進(jìn)。

4結(jié)語

通信公司面臨巨大的環(huán)境壓力，公司未來發(fā)展仍然困難重重，這樣就對前瞻性地做好預(yù)算管理提出了更高的要求。需充分利用預(yù)算工具，有效傳遞公司的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，引導(dǎo)關(guān)注長短期效益平衡和持續(xù)發(fā)展能力，促進(jìn)公司上下戰(zhàn)略方向及經(jīng)營目標(biāo)的共識和達(dá)成，強(qiáng)化公司的統(tǒng)一執(zhí)行力，充分發(fā)揮預(yù)算的戰(zhàn)略引領(lǐng)和價值導(dǎo)向作用。

參考文獻(xiàn)

[1]任小平.通信行業(yè)全面預(yù)算管理提升對策研究[J].財會研究,2019(3).

[2]黃俊雯.C移動公司全面預(yù)算管理研究[D].昆明:云南大學(xué),2015.

[3]劉蕾.關(guān)于全面預(yù)算管理的探究——以T公司為例[D].濟(jì)南:山東大學(xué),2018.

[4]王偉.省級通信企業(yè)實施全面預(yù)算管理的思考[J].中國市場,2019(18).

作者:林瓊 單位:中國移動通信集團(tuán)江西有限公司