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提綱

人是企業(yè)的核心，構(gòu)建和諧企業(yè)，要求企業(yè)人與人之間的和諧。

一、員工思想動態(tài)中影響和諧企業(yè)構(gòu)建的因素

（一）改革過程中的利益調(diào)整，部分員工心理失衡，工作積極性不高。（二）無法適應(yīng)快速變革，部分員工情緒上悲觀失望，工作熱情不高。（三）職業(yè)發(fā)展空間不足，部分員工惰性滋生，工作進(jìn)取心不足。（四）自身競爭力低，部分一線員工自暴自棄，工作自信心不強(qiáng)。（五）契約關(guān)系松散，勞務(wù)派遣工企業(yè)歸屬感不強(qiáng)。

二、以人為本構(gòu)建和諧企業(yè)

（一）健全權(quán)益保障體系，滿足員工物質(zhì)利益需求，奠定和諧企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。（二）建立有效溝通機(jī)制，滿足員工民主管理需求，夯實(shí)和諧企業(yè)的管理基礎(chǔ)。（三）科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯，滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)員工個人與企業(yè)共同和諧發(fā)展。（四）構(gòu)筑有效激勵機(jī)制，滿足員工價值體現(xiàn)需求，激發(fā)和諧企業(yè)的內(nèi)部活力。（五）完善教育培訓(xùn)機(jī)制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業(yè)的素質(zhì)提升工程。（六）進(jìn)一步建立健全人員的流動和退出渠道，滿足員工隊伍新陳代謝的需要，構(gòu)建企業(yè)和諧的用工氛圍。（七）發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力量，滿足員工精神理想需求，構(gòu)筑和諧企業(yè)的文化基礎(chǔ)。

人是企業(yè)的核心，構(gòu)建和諧企業(yè)，首先要求企業(yè)人與人之間的和諧。近年來，在經(jīng)歷了企業(yè)上市和流程重組，現(xiàn)在又面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的不斷變革中，中國電信的企業(yè)組織架構(gòu)、內(nèi)部權(quán)利、利益分配出現(xiàn)了較大調(diào)整與變化，員工固有的思維模式、行為定式正在打破。自身利益的變化必然引發(fā)思想情緒的波動，員工與企業(yè)之間出現(xiàn)了一些非良性的因素,對和諧企業(yè)的構(gòu)建產(chǎn)生了不利影響。“家和萬事興”，電信企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和諧，形成人與人、人與企業(yè)、人與社會的良性互動，才能進(jìn)一步優(yōu)化生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系，激發(fā)勞動者活力，最終解放生產(chǎn)力，保持企業(yè)基業(yè)長青。

一、員工思想動態(tài)中影響和諧企業(yè)構(gòu)建的因素

目前電信員工總的思想狀況是積極向上、奮發(fā)進(jìn)取的，員工普遍高度關(guān)注企業(yè)的生存與發(fā)展，關(guān)心企業(yè)的收入與效益。95%的員工具有強(qiáng)烈的市場意識、競爭意識、危機(jī)意識，但也存在一些思想上的顧慮和偏差，如果不能得到有效引導(dǎo)和扭轉(zhuǎn)，將會影響到企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定和健康發(fā)展，影響和諧企業(yè)的構(gòu)建。

（一）改革過程中的利益調(diào)整，部分員工心理失衡，工作積極性不高。任何改革都是以犧牲一部分人的既得利益為代價的。而對于改革，員工常常抱有良好愿望和樂觀情緒去滿懷信心的期待，這種期待的心理導(dǎo)致員工對改革的艱巨性、復(fù)雜性尤其是所需付出的代價缺乏事前的認(rèn)識和心理準(zhǔn)備，一旦改革的結(jié)果與期待的結(jié)果不相符時，就會產(chǎn)生思想上的波動與情緒上的失望。企業(yè)上市和流程重組后，給企業(yè)的生存與員工的利益帶來了前所未有的壓力和挑戰(zhàn)，特別是薪酬制度的調(diào)整，競爭上崗，按崗定薪，沖擊了相當(dāng)一部分人的利益。如中老年職工，認(rèn)為自己為企業(yè)貢獻(xiàn)一輩子，現(xiàn)在和年輕人一樣要去競爭崗位，拿和年輕人一樣的崗位工資，而且還面臨知識老化、技能考核、競爭上崗等現(xiàn)實(shí)壓力，因此變得忿忿不平、患得患失，認(rèn)為企業(yè)不考慮他們的貢獻(xiàn)，對待他們不公平。有技術(shù)、有學(xué)歷的年輕人認(rèn)為企業(yè)到處是中老年同志占據(jù)了崗位，自己雖是企業(yè)的技術(shù)骨干，做的事情多，拿的工資少，福利方面與老同志相比更是吃了虧，與其他it等高技術(shù)含量企業(yè)比，同等年齡，同等學(xué)歷，同等技術(shù)，自己遠(yuǎn)不能相比。這些心理失衡，不僅直接影響到員工對改革的認(rèn)同與支持，而且直接影響到他們的工作熱情與態(tài)度。

（二）無法適應(yīng)快速變革，部分員工情緒上悲觀失望，工作熱情不高。近幾年，中國電信變革頻繁，隨著企業(yè)對員工在素質(zhì)、知識、技能等方面提出越來越高的要求，相當(dāng)一部分員工感到了工作中的巨大壓力，這說明相當(dāng)一部分員工在快速的變化和全方位的變革中無法跟上節(jié)奏，這些員工已經(jīng)習(xí)慣了過去的工作崗位和工作模式，滿足于已有的知識技能，一旦發(fā)生調(diào)整，就覺到這些變化太大了，太快了，感覺危機(jī)四伏，變得無可適從，對自己的工作能力和知識儲備產(chǎn)生懷疑。如有的員工面對流程重組惶恐不安，擔(dān)心自己“位置”不保或被企業(yè)淘汰；有的員工面對企業(yè)組織的崗位招聘，或自卑，或認(rèn)為是內(nèi)定的，還沒參加應(yīng)聘就自我否定，失去了很多機(jī)會。這種悲觀失望情緒的存在，在很大程度上影響到企業(yè)的斗志，影響企業(yè)整體戰(zhàn)斗力的發(fā)揮。

（三）職業(yè)發(fā)展空間不足，部分員工惰性滋生，工作進(jìn)取心不足。對中國電信企業(yè)的員工來說，衣食住行這樣基本的需求已經(jīng)不再成為問題，他們更關(guān)注自己事業(yè)的發(fā)展和個人價值的實(shí)現(xiàn)。盡管隨著電信改革的不斷深化，企業(yè)內(nèi)部加快了人事、勞動、分配三項(xiàng)制度改革，分別建立了管理、技術(shù)、營銷人員的職業(yè)發(fā)展通道，但僧多粥少，絕大部分人一輩子都是普通員工，一部分人因此而產(chǎn)生了“混”的思想，不思進(jìn)取，知識老化，技能退化。另一方面，在用工體制上也存在不盡合理的因素，比如一個大學(xué)生在某一崗位上一干就是二十年，崗位的單一性和重復(fù)性使他們不能最大限度發(fā)揮自身特長和才華，他們覺得自己是在一個凝固的空間里工作，看不到職業(yè)發(fā)展的希望，日長月久，就失去了工作的激情和學(xué)習(xí)的熱情，年輕一點(diǎn)想著跳槽，年老一點(diǎn)得過且過，工作懶散。

（四）自身競爭力低，部分一線員工自暴自棄，工作自信心不強(qiáng)。在電信企業(yè)，一線員工占到了員工總數(shù)的60%。這一部分人學(xué)歷層次相對較低，接受新事物、學(xué)習(xí)新知識的能力相對較差，他們經(jīng)歷了八十年代的創(chuàng)業(yè)，九十年代的輝煌，現(xiàn)在面臨21世紀(jì)的變革。改革是為了進(jìn)一步解放和發(fā)展生產(chǎn)力，改革的結(jié)果中必然會出現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。相對而言，這些一線員工，在崗位競爭中，他們處于劣勢；在薪酬調(diào)整中，他們原地踏步甚至還要下調(diào)；在干部選拔中，他們絕大部分靠邊站；在說不定的哪一天，他們被通知退養(yǎng)或買斷。自身競爭力的不足、前途的渺茫、對生存的擔(dān)憂，導(dǎo)致這一部分人沒有目標(biāo)，自暴自棄，過一天和尚撞一天鐘。

（五）契約關(guān)系松散，勞務(wù)派遣工企業(yè)歸屬感不強(qiáng)。目前勞務(wù)派遣工在企業(yè)所占比例一般都較高，在有的基層單位已達(dá)到百分之五十以上。這部分人可分為三種類型：第一種是大中專畢業(yè)生，畢業(yè)后沒有找到正式工作，應(yīng)聘來電信企業(yè)工作。第二種是下崗失業(yè)的青壯年，通過介紹或應(yīng)聘來電信工作。第三種是城市周邊無業(yè)的青壯年。上述三種類型的職工，都是從事一線工作或體力勞動，他（她）們工資較低，工作較辛苦，生活也較艱辛，而且沒有和電信部門簽訂用工合同，在心理意義上屬于“邊緣人員”，和正式職工存在等級差別，他們的要求往往是增加工資，再就是要求企業(yè)一視同仁，能與正式工一樣享受待遇。這些職工有吃苦耐勞的優(yōu)點(diǎn)，但一旦不如意或是發(fā)現(xiàn)待遇高的單位，便會立馬跳槽走人，有的在電信進(jìn)行培訓(xùn)，掌握了一定技能后，就跳到競爭企業(yè)去了不僅浪費(fèi)了培訓(xùn)成本，而且給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營工作帶來了很大被動。

二、以人為本構(gòu)建和諧企業(yè)

有人說，一個企業(yè)，如果帶走他的員工，留下設(shè)備，過不了多久，那里只能是雜草一片；如果帶走設(shè)備，留下員工，過不了多久，那里將是另一個生機(jī)勃勃的新企業(yè)。員工就是企業(yè)的一切。當(dāng)員工得不到理解、尊重和關(guān)愛，正常的情感需求和物質(zhì)要求得不到滿足，感覺不到自己在企業(yè)處于當(dāng)家作主的地位時，聰明才智和創(chuàng)造精神就不能得到有效發(fā)揮，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和內(nèi)部改革就失去了群眾基礎(chǔ)，企業(yè)發(fā)展和穩(wěn)定就得不到保障，積極進(jìn)取、誠信友愛、公平正義、安定有序、協(xié)調(diào)發(fā)展的和諧企業(yè)構(gòu)建就無從談起。要構(gòu)造和諧企業(yè)，迫切要求我們堅持“以人為本”，處理好內(nèi)部改革與和諧發(fā)展的關(guān)系，構(gòu)造員工與企業(yè)共同的發(fā)展愿景和核心價值觀，建設(shè)興旺和美的企業(yè)大家庭。

（一）健全權(quán)益保障體系，滿足員工物質(zhì)利益需求，奠定和諧企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)。市場經(jīng)濟(jì)條件下，員工的經(jīng)濟(jì)觀念增強(qiáng)，注重實(shí)惠，講求個人利益是客觀存在的事實(shí)。要構(gòu)建和諧企業(yè)，必須從實(shí)際出發(fā)，承認(rèn)、尊重、關(guān)心員工的權(quán)益保障需求，加強(qiáng)利益關(guān)系的教育引導(dǎo)。一方面，要立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)，從員工的根本利益出發(fā)謀發(fā)展、促發(fā)展，讓發(fā)展的成果惠及全體員工。在實(shí)際工作中，要把實(shí)現(xiàn)好、維護(hù)好員工的利益落到實(shí)處，把員工的福利待遇作為企業(yè)和諧建設(shè)的首要任務(wù)來抓，健全養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險等多項(xiàng)保險制度，健全企業(yè)互助會制度，建設(shè)好“職工之家”，解決困難員工的燃眉之急，豐富員工的業(yè)余文化生活，使員工消除工作的后顧之憂。對勞務(wù)派遣工和臨時工，要通過改善福利待遇和開展工會“入會”等方式，保障他們的權(quán)益，提高這一部分人的工作積極性。另一方面，要引導(dǎo)員工正確認(rèn)識各種利益關(guān)系，自覺擺正個人利益與企業(yè)利益的關(guān)系，樹立正確的利益觀，防止過分重視物質(zhì)利益，追求享受，不求貢獻(xiàn)的的不良傾向。

（二）建立有效溝通機(jī)制，滿足員工民主管理需求，夯實(shí)和諧企業(yè)的管理基礎(chǔ)。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人們思想文化素質(zhì)的提高，廣大員工的思想空前活躍，民主意識，參與意識普遍增強(qiáng)，希望對企業(yè)的整體經(jīng)營情況、工作思路及事關(guān)員工切身利益的重要政策、決議有充分的知情權(quán)、參與權(quán)和表決權(quán)。所以要構(gòu)建企業(yè)和諧，一個重要的方面就是管理層與員工之間的高度信任與各個層面的有效溝通、互動交流。在建立溝通機(jī)制的過程中，要實(shí)施三維立體溝通模式，一是要建立管理層與員工的日常溝通機(jī)制，如通過設(shè)立“總經(jīng)理信箱”、企務(wù)公開電子郵箱、舉行公司領(lǐng)導(dǎo)與員工面對面的溝通座談會制度等，使員工可以暢所欲言，管理層可以釋疑解惑，共同探討企業(yè)發(fā)展問題、日常管理問題及員工個人發(fā)展問題、生活學(xué)習(xí)問題，對員工提出的意見與建議，及時研究解決，從而使員工真正感受到來自管理層對他們的尊重，極大地激發(fā)他們的奉獻(xiàn)熱情，形成凝聚團(tuán)隊的巨大動力。二是建立部門之間的相互溝通機(jī)制。通過各部門之間的相互協(xié)調(diào)溝通，提升組織執(zhí)行力，特別是提高各部門在執(zhí)行過程中解決問題和改進(jìn)工作質(zhì)量的整體能力。三是建立員工之間的相互溝通機(jī)制。通過在網(wǎng)上設(shè)立自由論壇等多種方式，建立員工自由表達(dá)思想和意見的快速通道，激發(fā)員工的智慧，釋放員工的能量，鼓勵員工坦述公司業(yè)務(wù)、管理、服務(wù)中的弊端與提出好的改進(jìn)方式，在滿足員工當(dāng)家作主，參與企業(yè)管理的愿望中，提升企業(yè)的科學(xué)決策能力和整體執(zhí)行能力。

（三）科學(xué)規(guī)劃職業(yè)生涯，滿足員工職業(yè)發(fā)展需求，實(shí)現(xiàn)員工個人與企業(yè)共同和諧發(fā)展。每一位員工，尤其是年輕員工，除了關(guān)心自己的收入與待遇外，更關(guān)心企業(yè)給予個人的職業(yè)發(fā)展空間，只有當(dāng)他感受到自己有存在價值、受到重視、能才盡其用時，才能激發(fā)他們的上進(jìn)心，穩(wěn)定員工隊伍。在為員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)新員工、中年員工和老員工三類人員來進(jìn)行針對性的設(shè)計，新員工一般希望能較快地做出貢獻(xiàn)，想通過在承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作中迅速地找到自己的位置，要給他們機(jī)會和創(chuàng)造空間，使他們能施展自己的才干。中年員工一般能獨(dú)擋一面，對于他們，企業(yè)要充分信任，大膽地將富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)交予他們，要通過提拔晉升，使其職業(yè)通路暢順。老年員工處于職業(yè)后期階段，退二線和退休問題必然提到議事日程上來。大量事實(shí)表明，退二線和退休均可能影響員工的工作熱情，對企業(yè)的工作也會產(chǎn)生影響。在這一部分人的職業(yè)規(guī)劃上，要注意做好細(xì)微的思想工作，既要發(fā)揮他們經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢，安排他們到合適的工作崗位，又要對退休等事宜給予細(xì)致周到的計劃和管理。在職業(yè)生涯設(shè)計規(guī)劃的具體實(shí)施上，企業(yè)要首先分析員工的理想型職業(yè)選擇和現(xiàn)實(shí)型職業(yè)選擇。兩者的距離越近，雙方的沖突就越小，應(yīng)注意規(guī)范化進(jìn)行，逐步建立員工職業(yè)生涯管理機(jī)制，建立勞資雙方長期平衡發(fā)展的良性運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)員工個人抱負(fù)與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的和諧發(fā)展。同時要通過績效考核方式發(fā)現(xiàn)員工價值的生命周期。員工價值的生命周期一般為2年，如果某員工上任一個崗位2年有余，通過考核還不能勝任工作，在通常情況下，該員工不會再在此崗位上創(chuàng)造出應(yīng)有的價值。如果某員工在一個崗位上工作2年且績效考核業(yè)績突出，要讓其發(fā)揮更大價值，就應(yīng)早點(diǎn)給他換上有更大責(zé)任并有更大權(quán)利的崗位，讓他開始新的價值生命周期。如果某員工價值的生命周期到了，企業(yè)不給他換崗，時間一久，員工就會逐漸失去拼搏的激情，產(chǎn)生惰性。

（四）構(gòu)筑有效激勵機(jī)制，滿足員工價值體現(xiàn)需求，激發(fā)和諧企業(yè)的內(nèi)部活力。對員工而言，工作本身具有激勵力量，特別在解決了溫飽問題之后，員工的工作動力很大一部分來自企業(yè)的有效激勵。有效的激勵機(jī)制應(yīng)分為三個部分，一是目標(biāo)激勵，確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，調(diào)動人的積極性?，F(xiàn)實(shí)生活中，每個人除了金錢目標(biāo)外，還有權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。當(dāng)一個人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時，他就會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。一個人只有不斷受啟發(fā)向高目標(biāo)追求，才能充分調(diào)動其奮發(fā)向上的內(nèi)在動力。二是榮譽(yù)激勵，從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，榮譽(yù)獎勵是非常有效的精神激勵方法。三是提升激勵。職位的高低影響個人工作情緒與態(tài)度，企業(yè)中職位低的員工容易沮喪，且經(jīng)常表現(xiàn)出抗拒心理。提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。事實(shí)上，基于分工的需要，企業(yè)總有一些職位較低的人員，作為電信企業(yè)，應(yīng)設(shè)置一定升遷標(biāo)準(zhǔn)及優(yōu)先次序，建立升遷機(jī)制，做到人事公開、公正而合理并提倡只有崗位之分，無職業(yè)貴賤的觀念，使員工樂于從基層工作干起。四是績效評價，要通過在企業(yè)倡導(dǎo)“崗位靠競爭、薪酬看績效，績效要考核”的績效考核評價機(jī)制，將員工的薪酬、崗位與績效考核結(jié)果緊密聯(lián)系起來。對考核優(yōu)者應(yīng)給予物質(zhì)或精神上的激勵，對劣者則應(yīng)熱情幫助，給予其一定改進(jìn)時間，不能一味地降級降工資，影響員工積極性。五是對核心員工和管理層可以適當(dāng)采取股票期權(quán)等長效激勵手段，通過提高利益的相關(guān)性來穩(wěn)定和激勵企業(yè)的這一部分核心人員，提高他們的企業(yè)歸屬感和工作熱情。

（五）完善教育培訓(xùn)機(jī)制，滿足員工競爭能力需求，開展和諧企業(yè)的素質(zhì)提升工程。面臨知識的快速更新和崗位的激烈競爭，每位員工都有提升自身競爭能力的愿望。競爭能力的提升源自培訓(xùn)，企業(yè)要加大創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)的力度，把建立一個知識型、學(xué)習(xí)型的企業(yè)作為發(fā)展目標(biāo)，建立一個自給自足、自我控制、自我發(fā)展、自我完善的人才培養(yǎng)機(jī)制，滿足員工的教育培訓(xùn)需求。首先，要制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，以增強(qiáng)員工業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)能力、提高綜合素質(zhì)水平為中心，建立以崗位培訓(xùn)為基礎(chǔ)、目標(biāo)培訓(xùn)為重點(diǎn)、自我學(xué)習(xí)為補(bǔ)充的培訓(xùn)制度。其次是實(shí)施“人才工程”，“因材施訓(xùn)”，注意結(jié)合市場變化和競爭態(tài)勢，分層次有步驟抓好員工的基礎(chǔ)培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)和知識更新培訓(xùn)，使員工及時掌握電信新知識、新的營銷和管理方法，推動企業(yè)知識快速更新，使員工始終處于知識的最前沿。再次是通過堅持培訓(xùn)和考核相結(jié)合、培訓(xùn)與使用相結(jié)合，提高員工參與培訓(xùn)的主動性、積極性與實(shí)效性，讓員工自覺提高自身專業(yè)素質(zhì)和技能水平。要通過開展各種方式的培訓(xùn)、自學(xué)和工作實(shí)踐，營造和諧的學(xué)習(xí)氛圍，將員工和企業(yè)更好地融合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。

（六）進(jìn)一步建立健全人員的流動和退出渠道，滿足員工隊伍新陳代謝的需要，構(gòu)建企業(yè)和諧的用工氛圍。長期固定從事某一工作的人，不論他原來多么富有創(chuàng)造性，都將逐漸喪失對工作的熱情，并影響到企業(yè)效率的提高和創(chuàng)新精神的發(fā)揮，這種現(xiàn)象稱為疲頓傾向。當(dāng)前中國電信在人員的流動和退出方面上明顯滯后于其他通信運(yùn)營商，企業(yè)的核心員工或骨干人才因資力淺、崗位不夠等原因無法晉升而人心不穩(wěn)、工作積極性受挫，老弱病殘或富余人員企業(yè)想讓他出去又沒有適當(dāng)?shù)那?，因年齡原因退下來的老干部保留了待遇但相當(dāng)一部分實(shí)際上沒有從事或只象征性承擔(dān)了很少一部分具體工作，使其他員工的工作任務(wù)因此加重，工作積極性也受到影響。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致員工隊伍的新陳代謝嚴(yán)重不足，外面的優(yōu)秀人才來不了，企業(yè)的關(guān)鍵人才留不住，閑置的人員推不走，在崗的人員效率低下，內(nèi)部的活力明顯不夠。要構(gòu)筑和諧的用工氛圍，必須從四個方面著手：一是要變身份管理為崗位管理，積極開展競爭上崗、雙向選擇，全面形成能上能下的用人機(jī)制。二是要加強(qiáng)人員的內(nèi)部流動。沒有員工的流動，企業(yè)只會是一潭死水，只有人員的流動才能為企業(yè)帶來活力和朝氣，可以通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、內(nèi)部招聘網(wǎng)、開展崗位交流等形式，來推動員工的合理和正常流動。三是要建立完善人才引進(jìn)，離崗?fù)损B(yǎng)、內(nèi)部待崗、員工離職等一系列人員的引進(jìn)和退出機(jī)制，擺脫長期困擾企業(yè)“想進(jìn)的人進(jìn)不來，該出的人出不去，要走的人走不了”的機(jī)制障礙。四是要建立與人才選任通道相匹配的退出通道。干部達(dá)到退出年齡要正常退出，考察不稱職、考核末位、完不成績效考核目標(biāo)要提前退出，要努力在企業(yè)內(nèi)部營造與時俱進(jìn)、“不進(jìn)則退、不進(jìn)則下、不進(jìn)則出”的氛圍，使員工自加壓力，自覺提高素質(zhì)，增強(qiáng)企業(yè)活力。

（七）發(fā)揮企業(yè)文化的凝聚力量，滿足員工精神理想需求，構(gòu)筑和諧企業(yè)的文化基礎(chǔ)。人總是需要一點(diǎn)精神的。對于一個企業(yè)來說，如果沒有科技和人才，一打就倒；而如果沒有精神和文化，則不打自倒。共同的價值觀，能夠使不同的人為了共同的目標(biāo)走到一起。企業(yè)文化在成為企業(yè)核心競爭力有力保障的同時，也是構(gòu)建和諧企業(yè)的核心影響因素。對一個和諧的企業(yè)而言，必須樹立全體員工認(rèn)同的價值觀，明確在價值觀指導(dǎo)下的企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)精神、職業(yè)道德，讓員工看到努力的方向，才能使員工產(chǎn)生歸屬感、使命感、凝聚力、向心力，激發(fā)員工愛崗敬業(yè)、奮發(fā)上進(jìn)的工作熱情，使員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性最大限度得以發(fā)揮。在企業(yè)文化建設(shè)上，中國電信已經(jīng)開展了很多卓有成效的工作，對基層企業(yè)，我們要做的就是進(jìn)一步做好企業(yè)文化的落地執(zhí)行工作，使中國電信企業(yè)文化建設(shè)綱要和湖南電信十大文化核心理念深入人心并統(tǒng)一思想和行動，真正將員工的理想、個人奮斗目標(biāo)與企業(yè)宗旨、目標(biāo)、信念等融為一體，使企業(yè)成為和諧美好的員工之家。

總之，在電信企業(yè)發(fā)展改革的背景下，構(gòu)建和諧企業(yè)，關(guān)鍵在于以人為本，確保人與人、人與企業(yè)之間的和諧。所以，我們要及時掌握員工思想狀況，有的放矢開展工作，使企業(yè)和員工產(chǎn)生“諧振”，奏出和諧的音符。