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員工友好型文化思考

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員工友好型文化思考

GreatPlains是一個(gè)軟件公司,它坐落于美國(guó)達(dá)科他州的城市法戈。公司組織了一些戶外的農(nóng)場(chǎng)活動(dòng),例如其中的為牛打烙印。在這個(gè)活動(dòng)中呈現(xiàn)的一派熱鬧場(chǎng)景是:該公司全球服務(wù)和縱向市場(chǎng)部的副總裁正在用他身體的力量抵住一頭掙扎中的牛犢,汗珠從滿是泥土的額頭上的皺紋間淌過(guò);他將牛腿按住的同時(shí),全球銷售部副總裁Tim正在火焰附近軋一塊燒紅的鐵塊;人力資源部的副總裁Mike正在試驗(yàn)怎樣握注射器更加合適;全球營(yíng)銷部的主管Lynne卻對(duì)匆匆逃跑的其他動(dòng)物們不懷好意地晃蕩著手中的繩索。對(duì)為牛打烙印這一做法有自己獨(dú)特評(píng)論的主席兼CEODoug很熟悉農(nóng)場(chǎng)的業(yè)務(wù),他顯然正在享受自己作為一個(gè)城市牛仔的角色。

為牛打烙印也許并不會(huì)進(jìn)入其他大部分公司戰(zhàn)略會(huì)議的日程安排之中,但是對(duì)于GreatPlains的高管來(lái)說(shuō),在達(dá)科他州的水城林頓參與一些農(nóng)場(chǎng)活動(dòng)不僅僅能讓人從沉悶的室內(nèi)會(huì)議討論中解放出來(lái),也加強(qiáng)了帶有濃重達(dá)科他州地域色彩和蘊(yùn)含早期居民先驅(qū)精神的公司文化。

這家公司將它的業(yè)務(wù)合伙人年度戰(zhàn)略會(huì)議安排得像一堆人的集會(huì),并讓員工們參與一些有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的活動(dòng),例如:馬術(shù)、挑戰(zhàn)繩索課程、修籬笆等。GreatPlains的管理層認(rèn)為,參加這類活動(dòng)能增強(qiáng)工作中的關(guān)系并在員工之間建立起友情。這種類似的活動(dòng)是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn),因?yàn)橹鞴軅兒苌儆性谵r(nóng)場(chǎng)工作的經(jīng)歷,所以通過(guò)這種方式他們不僅了解了做事的過(guò)程,還加深了彼此的了解。“你能學(xué)到怎樣與他人一起工作而不加以評(píng)判?!?/p>

依靠文化保留知識(shí)資本

GreatPlains和家庭百貨、沃爾瑪這些公司一樣,是一類優(yōu)秀公司的代表。這類公司高度關(guān)心員工們的行為、感受、體驗(yàn)和工作環(huán)境。雖然這是最平常的一些做法,即讓員工感到滿意并且投入地進(jìn)行工作,但是這些公司認(rèn)為他們的企業(yè)文化帶來(lái)的最基本的效果已然呈現(xiàn)出來(lái)了。

確實(shí),在GreatPlains公司,對(duì)文化的關(guān)注得到了回報(bào)——在1997年,公司的員工流動(dòng)率僅為6.2%,而當(dāng)時(shí)軟件行業(yè)中的員工流動(dòng)率最高達(dá)到了20%。GreatPlains的企業(yè)文化幫助公司節(jié)省下了招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用并保留下了具有價(jià)值的知識(shí)資本?!皩?duì)于雇主來(lái)說(shuō),成本最高的流程之一是招聘和開(kāi)發(fā)”,GreatPlains的執(zhí)行副總裁Jodi說(shuō):“我們正在獲取更多的知識(shí)因?yàn)槲覀冋诹糇「嗟娜?。?/p>

在全球員工忠實(shí)度實(shí)踐領(lǐng)域的權(quán)威學(xué)者人為,能表明文化有效的信號(hào)就是忠誠(chéng)度,即員工和顧客留在公司的比率。盡管對(duì)于緊緊抓住顧客這一點(diǎn)沒(méi)有什么爭(zhēng)議,但是很多公司并不是完全重視留住員工的重要性。研究顯示,在一個(gè)有40,000名員工的公司中,減少3%的員工凈流動(dòng)率等于每年可以少招聘、雇用和培訓(xùn)1,000人,這相當(dāng)于總共節(jié)省了36,000,000美元的費(fèi)用。

羅森柏斯國(guó)際的首席執(zhí)行官、《全美最佳公司人力資源管理實(shí)踐》這本著作的作者之一Rosenbluth認(rèn)為,公司忽視文化的重要性將會(huì)導(dǎo)致組織處于極大的風(fēng)險(xiǎn)之中?!皢T工保留率是一天結(jié)束后一家公司區(qū)別于另外一家公司的地方”,他說(shuō):“許多公司錯(cuò)在它們沒(méi)有意識(shí)到環(huán)境和文化是人們留在一家公司的最主要的原因?!?/p>

選擇福利還是文化?

正如股市行情看漲,大家都爭(zhēng)先開(kāi)戶一樣,改善工作環(huán)境也是非常流行的觀點(diǎn)。便攜餐、現(xiàn)場(chǎng)托兒、精心設(shè)計(jì)的健身中心,這些僅僅是公司為了建立一套員工友好文化所提供的所有福利中的一小部分。

福利不應(yīng)該跟文化混為一談,然而很多公司卻錯(cuò)誤地認(rèn)為更好地福利就會(huì)自動(dòng)地帶來(lái)員工滿意度。管理學(xué)家批評(píng)一些公司為員工提供大量的福利卻不考慮這樣做究竟會(huì)帶來(lái)什么商業(yè)回報(bào),并把這些公司稱為“文化禿鷲”。一些利潤(rùn)很高、非常成功的企業(yè)十分寵溺員工,這些做法除了蠶食資產(chǎn)負(fù)債表外沒(méi)有別的幫助。當(dāng)明智的組織在執(zhí)行強(qiáng)化文化的方案時(shí),他們會(huì)著力于改善特定工作環(huán)境中的某些特定的方面。

所以,讓公司成為眾所周知的最佳雇主,這是很好的公共關(guān)系和人力資源工具。但是別管那些吸引眼球的100強(qiáng)榜單,我們應(yīng)該花更多的精力讓文化產(chǎn)生效果。考慮發(fā)起文化建設(shè)的公司面臨的問(wèn)題是,文化建設(shè)所帶來(lái)的收益能否補(bǔ)償其所需要的資源。

持續(xù)關(guān)注關(guān)鍵滿意度指標(biāo)

蓋勒普公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示,適當(dāng)?shù)匕l(fā)起有目標(biāo)的文化建設(shè)活動(dòng)能增強(qiáng)文化的基本作用。在分析了從員工調(diào)查中搜集多年的數(shù)據(jù)后,蓋勒普公司認(rèn)識(shí)到:表現(xiàn)優(yōu)秀的工作組都傾向于去滿足其核心員工的需求?;谶@種觀察,蓋勒普設(shè)計(jì)了一個(gè)用于衡量關(guān)鍵滿意度指標(biāo)的包含十二個(gè)問(wèn)題的調(diào)查,從而判斷在一個(gè)工作組中這些核心的需求是否被滿足。這項(xiàng)新的調(diào)查聚焦于與留職率、生產(chǎn)率和員工表現(xiàn)這些因素直接相關(guān)的員工的感受。蓋勒普的研究發(fā)現(xiàn),在這十二個(gè)問(wèn)題中表現(xiàn)出高度員工滿意的工作組相對(duì)于員工滿意度低的工作組來(lái)說(shuō),更有可能產(chǎn)生滿意的顧客并獲得高于平均水平的利潤(rùn)。員工滿意度在前25%的公司的盈利能力比處于后25%的公司的盈利能力平均高出24%、總收入高29%,并比后者的員工流動(dòng)率低10%。

為了幫助公司改進(jìn)他們的總體績(jī)效,蓋勒普將調(diào)研數(shù)據(jù)按照工作組分開(kāi),以明確哪些工作組沒(méi)有充分發(fā)揮它們的潛力。然后,蓋勒普重復(fù)地追蹤調(diào)查了各個(gè)不同的工作組,每隔六個(gè)月就給他們做一次同樣的調(diào)查,從而弄清楚工作組中的變化(如:改善交流的組內(nèi)會(huì)議或者是形成清晰的員工目標(biāo))是如何影響員工表現(xiàn)的?!皩?duì)有些公司我們已經(jīng)做過(guò)四次或五次測(cè)試了?!鄙w勒普公司資深副總裁Coffman說(shuō),“我們發(fā)現(xiàn)不僅是調(diào)查顯示的結(jié)果有很大的改進(jìn),公司在諸如利潤(rùn)和損失、銷售、員工流動(dòng)率和顧客滿意度方面都取得了良好表現(xiàn)?!?/p>

百思買公司(BestBuy)是一家位于明尼蘇達(dá)州伊甸園草原上的大型連鎖商店。它最近剛完成第二輪的蓋勒普12題調(diào)查,發(fā)現(xiàn)得分高的業(yè)務(wù)部門確實(shí)有更好的銷售業(yè)績(jī)、更高的利潤(rùn)和客戶滿意度。百思買的管理者喜歡這項(xiàng)調(diào)查,因?yàn)樗鼮楣ぷ鹘M文化的積極改進(jìn)提供了明確的措施。這家公司也正在用這項(xiàng)調(diào)查來(lái)預(yù)測(cè)各個(gè)部門的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。“財(cái)務(wù)得分是關(guān)于歷史的,即昨天發(fā)生了什么,它們是被影響的指標(biāo)”,百思買公司消費(fèi)者研究部門的主管Laura說(shuō):“另一方面,我們的蓋勒普調(diào)查得分是自變量。這些數(shù)據(jù)表明了在去年擁有較高員工滿意度的商店今年的產(chǎn)出相對(duì)更高?!?/p>

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