前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇戰(zhàn)略合作伙伴范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

戰(zhàn)略合作伙伴范文第1篇

關(guān)鍵字：供應(yīng)鏈；戰(zhàn)略合作；伙伴關(guān)系； 核心競爭力

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展，企業(yè)面對的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化，在市場供需關(guān)系上，買方市場占據(jù)主導(dǎo)地位；消費者的需求呈現(xiàn)多樣化、個性化等特征，產(chǎn)品生命周期大大縮短。在這種情況下，企業(yè)為了應(yīng)付內(nèi)外壓力，提高競爭力，越來越重視與上、下游企業(yè)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)從企業(yè)中分離出去，外包給合作企業(yè)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢更多的依賴與合作伙伴的合作關(guān)系。于是市場競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈以及產(chǎn)品價值鏈與價值鏈之間競爭。戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立是整個供應(yīng)鏈的重點，也是供應(yīng)鏈的核心。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)絡(luò)和合作，以及相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系形成的動因

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的指導(dǎo)思想是將整條供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)當作合作伙伴，作為一個系統(tǒng)進行集成管理，以實現(xiàn)跨越組織流程的重組。其根本目的是：以顧客為導(dǎo)向，通過供應(yīng)鏈上企業(yè)分工與合作，使供應(yīng)鏈上物流、信息流、資金流趨于合理與優(yōu)化，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本最優(yōu)并最大程度地滿足顧客需求，這不僅可以提高整個供應(yīng)鏈的競爭力，還可以使供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)、有效的運作，提高運作效率，從而使供應(yīng)鏈上企業(yè)都能受益，且共同發(fā)展。

當今的企業(yè)競爭到了白熱化程度。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須具有自己的核心競爭力。所謂核心競爭力，是指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計、制造、營銷、服務(wù)等一、二個環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢，競爭對手難于模仿，并能滿足客戶價值需要的獨特能力。例如，本田公司的引擎設(shè)計及制造能力，聯(lián)邦快遞的追蹤及控制全世界包裹運送的能力，都使他們在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭立于不敗之地。

外因的作用通常取決于內(nèi)部因素的整合。企業(yè)的資源由內(nèi)外兩種資源組成，但是在外部資源的獲取和利用上，主要取決于企業(yè)自身長期積累的企業(yè)知識和能力。企業(yè)自身的知識容量和能力越大，獲取外部稀缺資源的機會就越多，就越能做出及時正確的決策。不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導(dǎo)致在資源獲取和利用決策上的不平等。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的“異質(zhì)性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后，整合“內(nèi)部資源――外部資源”才具有了企業(yè)特征。所以，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提仍然是企業(yè)知識和能力的積累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)提升競爭力的關(guān)鍵之一，這也是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略外包關(guān)系的根源。

企業(yè)在強調(diào)核心競爭力的同時又必須業(yè)務(wù)外包。業(yè)務(wù)外包主要是指不同于傳統(tǒng)“縱向一體化”企業(yè)控制和完成所有業(yè)務(wù)的做法。而是把他一些重要的但不是核心業(yè)務(wù)外包給外界企業(yè)，相對而言，這些業(yè)務(wù)卻是外部企業(yè)的核心競爭力。這樣內(nèi)外兩種核心競爭力的利用，既避免了本企業(yè)因某些具體業(yè)務(wù)需要巨額投資，又利用了外部資源優(yōu)勢，降低了成本，提高競爭力。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，其結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)運作發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù)與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè)運作與管理也由“控制導(dǎo)向”轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向”。

據(jù)美國《財富》雜志報道，目前全世界年收入在5000萬美元以上的公司，都普遍開展了業(yè)務(wù)外包。在全球市場競爭環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。

二、企業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作的實質(zhì)

產(chǎn)品或服務(wù)、信息在兩個技術(shù)上可分離的企業(yè)間的轉(zhuǎn)移稱交易。組織間交易的實現(xiàn)可通過三種機制：完全市場、企業(yè)縱向一體化和中間組織(介于完全市場與企業(yè)縱向一體化之間的組織形式)。這三種機制因交易各方目標一致性程度的不同和確定交易方績效難易程度的大小而適用于不同的情況。當交易雙方長期擁有共同的價值觀和經(jīng)營理念，中間組織是最為有效的交易方式。供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作――供應(yīng)鏈聯(lián)盟就是一種中間組織形式。

根據(jù)交易費用理論，供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立有利于供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)在交易中減少交易費用，增加節(jié)點企業(yè)間的溝通與合作，進一步增加企業(yè)間的信任，降低各方在交易過程中產(chǎn)生機會主義的可能性，減少交易的風(fēng)險；有利于節(jié)點企業(yè)間提供更個性化的服務(wù)，減少違約風(fēng)險，減少參與企業(yè)對專用資產(chǎn)的投資，也降低了投資的風(fēng)險。

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系作為一種中間組織，因其不涉及組織的膨脹，卻又確實拓展了企業(yè)的邊界，所以既可避免機構(gòu)過于龐大，又可通過分享技術(shù)和市場獲得外部資源，擴大了可用資源的范圍，使得社會資源得到最大限度的利用，并克服了市場交易的不確定性。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立使企業(yè)獲得了一種低成本的運營方式，這一新的運營方式，是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作企業(yè)活力與創(chuàng)新精神的源泉，也是與供應(yīng)鏈合作企業(yè)以外力量相抗衡的基礎(chǔ)。并且，供應(yīng)鏈合作企業(yè)在合作安排上的靈活性，對變化莫測的市場環(huán)境的良好適應(yīng)能力，也使企業(yè)能夠形成靈活的經(jīng)營機制并與迅速發(fā)展的技術(shù)和市場保持同步。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系本質(zhì)上是一種兼有企業(yè)內(nèi)部組織和外部市場的有利因素而避免了兩者之弊端的組織形式。

從戰(zhàn)略管理的角度看，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系是使渠道從一個松散地連結(jié)著獨立企業(yè)的群體，變?yōu)橐环N致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質(zhì)上，它是從每一個獨立參與者都進行存貨控制，變?yōu)橐环N渠道整合和管理。供應(yīng)鏈管理的最終目的是增加渠道的競爭力，它包含兩個方面的內(nèi)容：合作行為將減少風(fēng)險，提高整個物流過程的效率；避免在傳統(tǒng)渠道中配置大量存貨構(gòu)成的極大的風(fēng)險。

三、影響供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系建立的關(guān)鍵性因素

關(guān)系持續(xù)性與未來影響重要性這兩個原則，可以用作判別合作能否存在的依據(jù)。為了促進合作，要努力使這兩個條件符合；而為了破壞合作則必須改變這兩個條件。

在市場多變，競爭激烈的環(huán)境下，各種信息紛繁復(fù)雜。企業(yè)為了實現(xiàn)利益的最大化，就會去捕捉各種機會，于是便產(chǎn)生了各種投機行為，甚至違背原來的伙伴，結(jié)果給原來的合作者帶來巨大的損失，甚至產(chǎn)生市場危機。供應(yīng)鏈的企業(yè)同樣面臨著這樣的現(xiàn)象。因此，建立供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系必須考慮各種風(fēng)險因素和可能帶來的嚴重后果。具體來講如下：

1.合作企業(yè)的相互依賴程度

由于資源的有限性和顧客需求的多樣性，企業(yè)為了更有效地運作就必須尋求相互之間的協(xié)作，逐漸形成對彼此的依賴，具體地說就是供應(yīng)商、制造商、分銷商和零售商對彼此的價格處理、技術(shù)、信息和知識的依賴。

在不同合作關(guān)系中，彼此間的依賴程度不同，可分為對稱性和非對稱性依賴。所謂對稱性依賴是指合作雙方實力相當，合作對彼此意義重大，失去對方意味著巨大的損失。非對稱性依賴是指合作中有一方實力強大，而另一方非常弱小，他們彼此之間的依賴呈現(xiàn)出不對稱性。研究表明在對稱性的合作關(guān)系中，合作各方對彼此的依賴性越強，越容易建立長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，也越容易提高合作的績效，而在非對稱的合作關(guān)系中，則很難建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

在與企業(yè)核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，建立長期互惠合作伙伴關(guān)系，以促進各方的戰(zhàn)略投入；而在與非核心能力相關(guān)的領(lǐng)域，可以引入市場部分機制，建立動態(tài)業(yè)務(wù)外包關(guān)系。

2.合作伙伴間的信任程度

考慮到現(xiàn)實中的合作往往都是有期限的，不可能長期重復(fù)進行，這意味著一次持續(xù)一段時間的合作結(jié)束之前，人們會尋找建立新的合作關(guān)系，此時還是有可能產(chǎn)生背叛。在這里，信任關(guān)系發(fā)揮著十分重要的作用，否則，如果沒有信任，每個對局者都認為對方最終會背叛，均試圖先于對手采取背叛做法，以便確保自己能從中獲益，以此類推，是不可能建立起初始的合作關(guān)系。

企業(yè)間的信任是指合作雙方彼此相信，在沒有約束監(jiān)督的情況下，不會采取利己的機會主義行為，并且在做任何事情之前會考慮給對方帶來的影響。企業(yè)的不信任，必然會產(chǎn)生利已主義，需求放大效應(yīng)，甚至商業(yè)秘密泄露――“信息風(fēng)險”及合同關(guān)系破裂。而企業(yè)間的相互信任不僅節(jié)約了監(jiān)督成本和交易成本，提高了交易效率，更好地滿足了顧客需求，而且有利于合作關(guān)系從操作層面向戰(zhàn)略層面過渡。戰(zhàn)略合作關(guān)系是建立在相互高度信任基礎(chǔ)之上的，而相互猜疑往往是合作關(guān)系破裂的主要原因。

盡管如此，仍不能否認，為防止對方背叛，在真正終止合作前，還是需要努力營造雙方持續(xù)的合作，同時在進行合作關(guān)系的建立時，需認真評估雙方合作關(guān)系的可能的持續(xù)期；按照最優(yōu)對策的要求，始終保持自身對背叛及作用的適度回報能力，是制約損人利己行為、保持互惠共生合作關(guān)系的最有效的武器。

3.組織的相容性

據(jù)研究表明，進行合作的企業(yè)在聲譽、工作穩(wěn)定性、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理控制系統(tǒng)和企業(yè)目標方面的不相容將會不利于建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。因為這些方面的不相容意味著合作雙方會存在很多沖突。如美國許多大型零售商的供應(yīng)商就曾抱怨零售商提出苛刻的談判條件，使供應(yīng)商的利潤空間不斷縮小。這種交易關(guān)系雖然實現(xiàn)了零售商短期的采購目標，但是卻阻礙了供應(yīng)商利潤目標的實現(xiàn)，導(dǎo)致兩者長期目標的沖突，使得供應(yīng)商不愿和零售商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。而這些方面又不會在短期內(nèi)得到改變，所以就嚴重阻礙了戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立。因此，合作雙方組織和文化的相容性對戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立有著重要的影響。

事實上，由于合作各方認知的不同，有時為了達成合作伙伴關(guān)系，使得合作各方能夠積極投入，從而通過努力取得多贏的結(jié)果，需要在合作關(guān)系協(xié)同思路上有所創(chuàng)新。

在能夠明顯帶來互惠結(jié)果的情況下，合作相對來說比較容易成功。特別是如果不幫助別人就會使自己利益受損，或者幫助別人會使自己利益有所增加，合作會變成人們的自覺行為。但有時，乍一看并不存在合作途徑，但只要改變假設(shè)，轉(zhuǎn)變觀念，也可能找到有效的合作途徑。

4.高層管理的愿景一致

企業(yè)經(jīng)營成功的關(guān)鍵在于，企業(yè)高層管理者盡可能通過改變對策性質(zhì)，使其朝著有利的方向發(fā)展，從而營造各方互惠多贏的結(jié)果。

企業(yè)高層管理者的愿景對企業(yè)價值觀的形成和合作導(dǎo)向的確定起著重要的作用。如果合作雙方高層管理者的愿景一致，或偏差不大，則高層管理者就會積極促進戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立，不斷進行高層間建設(shè)性對話；反之，高層管理者就只滿足于傳統(tǒng)的操作層面的合作關(guān)系。因此，高層管理者必須采用新的領(lǐng)導(dǎo)方法培養(yǎng)與合作伙伴進行戰(zhàn)略合作的能力，并充分理解和利用合作所帶來的市場機遇，建立與合作伙伴一致的愿景。

從上述可知，對稱的相互依賴、彼此間的信任、遵守承諾、組織相容、高層管理者一致的愿景和企業(yè)間少量的沖突是建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的關(guān)鍵因素，只有這些因素很好地結(jié)合在一起，才有可能建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系。但是真正成功的戰(zhàn)略合作關(guān)系中并不一定都存在這些因素，也許只是其中的幾種因素推動戰(zhàn)略合作關(guān)系的建立和發(fā)展。這些因素在不同行業(yè)、不同階段對戰(zhàn)略合作的影響也是不同的。因此供應(yīng)鏈企業(yè)要在建立戰(zhàn)略合作的過程中認識到影響戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的關(guān)鍵因素，并為之創(chuàng)造有利的條件，促進戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展。

作者單位：贛南師范學(xué)院商學(xué)院

參考文獻：

[1]馬士華，林勇.供應(yīng)鏈管理[M].北京：高教出版社，2003.120-123.

[2]陸震,白勤虎.供應(yīng)鏈合作伙伴系分析與研究[J].合肥工業(yè)大學(xué)學(xué)報(社科)，2004, 4:45-47.

[2]馬麗娟.供應(yīng)鏈管理研究現(xiàn)狀與探討[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2004,4:52-56.

[4]楊愛杰.基于“牛鞭效應(yīng)”的供應(yīng)鏈管理的信息風(fēng)險防范[J].現(xiàn)代科學(xué)管理，2004,10: 23-26.

[5]劉剛.供應(yīng)鏈管理的合作博弈分析[J].經(jīng)濟管理，2003,16:15-17.

[6]馬新生.供應(yīng)鏈合作伙伴系與合作伙伴選擇[J].工業(yè)工程與管理，2002,4:51-53.

[7]項保華.戰(zhàn)略管理--藝術(shù)與實務(wù)[M].重慶：華廈出版社，2001.153-160.

Strategic cooperative partnership in supply chain

Hung Guihong

（Gannan normal university, Jiangxi Ganzhou341000）

戰(zhàn)略合作伙伴范文第2篇

Abstract： Establishing excellent strategic partner relationship can enhance the competitiveness of a supply chain. Based on the synthetic analysis of the general principles and influencing factors about the selection of supply chain strategic cooperative partner， this paper firstly sets up evaluation indicator system of partner selection， and then has a comprehensive evaluation on partner selection with the intuitionistic fuzzy sets generalized mixed weighted aggregation operator. Finally， an example is used to solve the actual problems of partner selection， which can prove scientificalness and operability.

關(guān)鍵詞： 直覺模糊集；廣義混合加權(quán)集結(jié)算子；供應(yīng)鏈；戰(zhàn)略合作伙伴；多屬性決策

Key words： intuitionistic fuzzy sets；generalized mixed weighted aggregation operator；supply chain；strategic cooperative partner；multi-attribute decision

中圖分類號：F259.22 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2013）34-0023-04

0 引言

供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，且合作伙伴選擇的評價指標較多，導(dǎo)致各節(jié)點企業(yè)之間合作的不確定性愈加凸顯，再加上決策環(huán)境與條件的不確定性、信息的不完備性與不準確性、知識經(jīng)驗與能力的局限性，使得供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇決策過程中在策略選擇、結(jié)局判斷與結(jié)果表示上都會存在一定的模糊不確定性，而運用直覺模糊集多屬性決策方法可以有效的解決這一問題[1]。

1 直覺模糊集相關(guān)理論

1.1 直覺模糊集的概念 1983年，Atanassov教授[2-3]在引入另一個標度即非隸屬度的基礎(chǔ)上，提出了直覺模糊集概念。直覺模糊集利用兩標度（即隸屬度與非隸屬度）刻畫模糊性，可以同時表示支持、反對和中立3種狀態(tài)，能夠更細膩、全面地描述客觀現(xiàn)象的自然屬性。直覺模糊集是模糊集的一種重要推廣，其實質(zhì)是利用兩個并非完全獨立的標度，即隸屬度μ（x）∈[0，1]和非隸屬度υ（x）∈[0，1]，分別刻畫對象x“屬于”與“不屬于”模糊概念■的程度。顯然，具有兩標度特征的直覺模糊集能更加細膩、有效地刻畫模糊性。

1.2 直覺模糊集的表示 設(shè)X是一個論域。若X上2個映射μ■：X[0，1]和υ■：X[0，1]，x∈Xμ■（x）∈[0，1]，x∈Xυ■（x）∈[0，1]，并滿足條件：0？燮μ■+υ■？燮1，則稱：μ■和υ■確定了論域X上的一個直覺模糊集■，可簡記為■={|x∈X}分別稱：μ■和υ■為■的隸屬函數(shù)和非隸屬函數(shù)，πA（x）=1-μ■-υ■為■中元素x的直覺模糊指標或猶豫度[4-7]。

1.3 直覺模糊集的運算關(guān)系 設(shè)■和■是論域X上的任意2個直覺模糊集，λ>0是任意實數(shù)。直覺模糊集的運算關(guān)系規(guī)定如下[7]：①直覺模糊集包含關(guān)系：■？哿■當且僅當對任意x∈X，有μ■（x）？燮μ■（x）和υ■（x）？叟υ■（x）；■？哿■表示直覺模糊集■包含于■或■包含■；類似地可以定義■？勐■；②直覺模糊集相等關(guān)系：■=■當且僅當對任意x∈X，有μ■（x）=μ■（x）和υ■（x）=υ■（x）；③直覺模糊集的補：■={|x∈X}；④直覺模糊集的交：■∩■={|x∈X}；式中，符號“∧”和“∨”分別表示取小、取大運算，即min和max算子：⑤直覺模糊集的并：■∪■={|x∈X}；⑥直覺模糊集的和：■+■={|x∈X}；⑦直覺模糊集的積：■■={|x∈X}；⑧直覺模糊集與數(shù)的積（簡稱數(shù)乘）：λ■={x，1-（1-μ■（x））λ，（υ■（x））λ>|x∈X}；⑨直覺模糊集的乘方：■=（{x，（μ■（x））λ，1-（1-υ■（x））λ>|x∈X}）。

2 直覺模糊集多屬性決策原理與方法

決策信息、偏好等集結(jié)方法一直是管理決策問題研究中的主要內(nèi)容之一。由于管理決策問題及決策環(huán)境等的復(fù)雜性使得決策者在對反感優(yōu)越性或?qū)傩灾匾栽u判中產(chǎn)生一定的猶豫程度或不確定性。因此，可以利用直覺模糊集刻畫、表示這些不確定性。這樣，如何集結(jié)直覺模糊集信息就成為直覺模糊集多屬性決策中的重要研究內(nèi)容。下面將著重討論直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子，并給出基于直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子的直覺模糊集多屬性決策方法及步驟[7]。

2.1 直覺模糊集的常用排序方法—得分值法 與統(tǒng)計學(xué)中的均值與方差概念類似，在直覺模糊集的得分值與精確值的大小比較中，可認為：得分值越大的直覺模糊集就越大；反之則越小。如得分值相同，則比較相應(yīng)精確值，精確值越大的直覺模糊集也越大。

記直覺模糊集A=的得分值與精確值分別為：

M（A）=μ-υ （1）

Δ（A）=μ+υ （2）

顯然，M（A）∈[-1，1]，Δ（A）∈[0，1]

（1）若M（Aj）>M（Ak），則Aj>Ak；（2）若M（Aj）=M（Ak），

①Δ（Aj）=Δ（Ak），則Aj=Ak；②Δ（Aj）Ak。

2.2 直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子。設(shè)Aj=（j=1，2，…，n）是直覺模糊集。若映射f■■：F■F使得

f■■A■，A■，…，A■=■= （3）

式中，w=w■，w■，…，w■■是與f■■相關(guān)聯(lián)的位置向量；對Aj（j=1，2，…，n）進行nωj加權(quán)得到的直覺模糊集記為■j，即■j=nωjAj；ω=ω■，ω■，…，ω■■是直覺模糊集Aj（j=1，2，…，n）的權(quán)重向量；■=（k=1，2，…，n）是n個直覺模糊集■j（j=1，2，…，n）中按照得分值法排序確定的第k個最大元素；q>0是控制參數(shù)。稱f■■為直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子。

①當q0時，則有f■■A■，A■，…，A■=■■■■=。②當q=1時，則有f■■A■，A■，…，A■=。③當q+∞且所有權(quán)重wk≠0時，則有f■■A■，A■，…，A■=■1=■■■

2.3 基于直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子的直覺模糊集多屬性決策過程

基于直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子的直覺模糊集多屬性決策具體方法及步驟如下。

步驟1：識別、確定方案集X=x■，x■，…，x■和屬性集O=o■，o■，…，o■；

步驟2：獲取直覺模糊集決策矩陣F=F■■=■；

F=■=

■

步驟3：確定屬性權(quán)重（每個屬性相對于每個方案的權(quán)重）向量ω=ω■，ω■，…，ω■■；

步驟4：確定與f■■相關(guān)聯(lián)的權(quán)重向量（或位置權(quán)重向量）w=w■，w■，…，w■■；

步驟5：，計算直覺模糊集■■=mω■F■==m×n（i=1，2，…，m；j=1，2，…，n）；

■■=（）m×n=

■

步驟6：利用得分值法，確定m個直覺模糊集■■（i=1，2，…，m）的不增排列順序，即確定m個直覺模糊集■■（i=1，2，…，m）的第k個最大元素■kj=（k=1，2，…，m）；

步驟7：利用直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子f■■即式（3），計算方案xj∈X的集結(jié)結(jié)果即綜合評價；

步驟8：選擇參數(shù)q的適當取值，計算方案xj∈X的具體集結(jié)結(jié)果f■■（Aj）；

步驟9：按照得分值法排序，確定n個直覺模糊集f■■（Aj）（j=1，2，…，n）的不增排列順序，從而確定最滿意方案和方案集的優(yōu)序排序。

3 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的影響因素及標準

3.1 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的影響因素 供應(yīng)鏈合作伙伴選擇決策的復(fù)雜性在于決策制訂過程中各種各樣的標準都必須考慮，而供應(yīng)鏈合作伙伴選擇所涉及的標準卻非常多。根據(jù)相關(guān)調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)可知，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，其次是價格，此外，交貨提前期、批量柔性和品種多樣性也是企業(yè)考慮的因素之一[8-9]。

3.2 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴選擇的標準 總的來說，供應(yīng)鏈合作伙伴選擇的標準主要有如下兩條：①合作伙伴必須擁有各自的核心競爭力。僅是單個企業(yè)具備核心競爭力或者合作企業(yè)的核心競爭力無法整合，都不能從整體上、宏觀上提高整條供應(yīng)鏈的運作效率。②擁有相同價值觀和戰(zhàn)略思想。企業(yè)價值觀差異主要表現(xiàn)在：是否存在官僚作風(fēng)；是否強調(diào)投資的快速回籠；是否采取長期的觀點等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在：市場策略是否一致；注重質(zhì)量還是注重價格等?？梢?，若價值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，合作必定以失敗告終[10-11]。

4 實例分析

沃爾瑪（中國）投資有限公司為保證服務(wù)質(zhì)量，對于戰(zhàn)略合作伙伴的選擇問題非常謹慎。當然對于供應(yīng)鏈企業(yè)而言，能為這樣一家大型跨國連鎖企業(yè)服務(wù)對自身的發(fā)展也是非常有利的。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，目前，沃爾瑪中國已與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪現(xiàn)招標床上用品和生活用品的供應(yīng)商，參與競標的公司有如下4家：x1越龍家紡有限公司；x2華越絲線有限公司；x3天瀾紡織有限公司；x4明庭家紡。

在進行供應(yīng)商選擇時，必須多方面權(quán)衡各種因素，全面考察潛在的供應(yīng)商，從而做出最優(yōu)決策。本例中，在影響供應(yīng)商選擇決策的多個屬性中，選取如下幾個重要屬性作為決策的依據(jù)：即（O1）交貨期；（O2）價格與成本；（O3）生產(chǎn)能力；（O4）質(zhì)量；（O5）市場營銷能力；（O6）環(huán)境與道德因素；（O7）信息技術(shù)。

不妨設(shè)：屬性權(quán)重向量為：ω=（0.22，0.18，0.1，0.2，0.25，0.01，

0.04）T；位置權(quán)重向量為：w=（0.13，0.14，0.15，0.16，0.15，0.14，0.13）T。

采用常用的案例分析與專家問卷調(diào)查，可獲得四家企業(yè)xj（j=1，2，3，4）的評價結(jié)果F0ij，由下面的直覺模糊集矩陣給定：

F0=（F0ij）7×4=

■

進而計算得到如下直覺模糊集：

■■=7×0.22=7×0.22，0.47×0.22>=

■■=7×0.18=7×0.18，0.37×0.18>=

■■=7×0.1=7×0.1，0.67×0.1>=

類似地，可以計算其他直覺模糊集，用下面的直覺模糊集矩陣表示：

■■=（■■）7×4=

利用公式（1），可得如下直覺模糊集的得分值：

M（F011）=0.6561-0.2439=0.4122；

M（F021）=0.5292-0.2194=0.3098；

M（F031）=0.2844-0.6994=-0.4150；

M（F041）=0.6211-0.2439=0.3772；

M（F051）=0.8784-0.0178=0.8606；

M（F061）=0.1065-0.8511=-0.7446

M（F071）=0.4752-0.5248=-0.0496

同理，可得：

M（F0ij）=0.4122 0.2689 0.6047 0.64070.3098 -0.0126 0.6836 0.6836-0.4150 -0.2548 0.0429 0.04290.3772 -0.0012 0.3911 0.39110.8606 0.6429 0.9224 0.9224-0.7446 -0.8537 -0.8465 -0.8465-0.0496 -0.5474 -0.162 -0.162

從而可知，

■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；

■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；

■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■；

■■>■■>■■>■■>■■>■■>■■

因此，可得，

■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；■■=■■；

■■=■■；■■=■■。

利用直覺模糊集廣義混合加權(quán)集結(jié)算子即公式（3），可得越龍家紡有限公司x1的綜合評價結(jié)果為：

f■■（x1）=f■■（F11，F(xiàn)21，F(xiàn)31，F(xiàn)41，F(xiàn)51，F(xiàn)61，F(xiàn)71）=

=

1-■ >

類似地，可得f■■（x2），f■■（x3），f■■（x4）的表達式

①取參數(shù)q=2，得

f■■（x1）= f■■（x2）=

f■■（x3）= f■■（x4）=

其得分值分別為：

M（f■■（x1））=0.2236-0.2335=-0.0099；

M（f■■（x2））=0.4715-0.3681=0.1034；

M（f■■（x3））=0.5880-0.3189=0.2691；

M（f■■（x4））=0.7058-0.1813=0.5245

易見，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））

因此，4家供應(yīng)商的優(yōu)劣排序為：x4？酆x3？酆x2？酆x1。

②取參數(shù)q=1，得

f■■（x1）= f■■（x2）=

f■■（x3）= f■■（x4）=

其得分值分別為：

M（f■■（x1））=0.0378 M（f■■（x2））=0.2111

M（f■■（x3））=0.3106 M（f■■（x4））=0.4763

易見，M（f■■（x4））>M（f■■（x3））>M（f■■（x2））>M（f■■（x1））

可確定4家供應(yīng)商的優(yōu)劣排序為：x4？酆x3？酆x2？酆x1。

從以上計算結(jié)果可看出，取參數(shù)q=1、q=2時，4家供應(yīng)商的優(yōu)劣排序完全一樣，即都是x4？酆x3？酆x2？酆x1，且最優(yōu)戰(zhàn)略合作伙伴均為x4。于是最終可以確定沃爾瑪床上用品最優(yōu)供應(yīng)商為x4，即明庭家紡，而實際調(diào)查沃爾瑪床上用品的供應(yīng)商的確是明庭家紡，從而證明了此算法的可行性和合理性。一般情況下，參數(shù)q的取值不同，會對最優(yōu)策略的選取產(chǎn)生一定的影響。因此，在實際操作中，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的實際情況和特點選擇合適的q值。

5 結(jié)論與展望

“供應(yīng)鏈”是由以物流流程為紐帶的環(huán)環(huán)相扣的企業(yè)所組成的集合體，鏈上每一個環(huán)節(jié)的表現(xiàn)都將影響到供應(yīng)鏈整體實力和效能的發(fā)揮。根據(jù)“木桶理論”，木桶的蓄水能力取決于最短的裙板，若戰(zhàn)略合作伙伴選擇不慎，就容易使整個供應(yīng)鏈的競爭力大打折扣?？梢?，如何科學(xué)、合理的選擇戰(zhàn)略合作伙伴是供應(yīng)鏈取得成功的關(guān)鍵。

實際的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇具有很強的復(fù)雜性、模糊性及不確定性，利用能夠很好表示決策者猶豫度的直覺模糊集多屬性決策方法，可以有效的解決這一問題。直覺模糊集多屬性決策理論和方法簡潔明了，思路清晰，易于在實際中應(yīng)用和推廣，并將在管理、經(jīng)濟、社會、軍事、商業(yè)等領(lǐng)域發(fā)揮出巨大的價值和潛力。

參考文獻：

[1]傅嵐.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇[J].統(tǒng)計與決策，2008，16.

[2]K. T. Atanassov. Intuitionistic fuzzy sets.Fuzzy Sets and Systems， 1986，50：87-96.

[3]K. T. Atanassov. Intuitionistic Fuzzy Sets. Springer-Verlag， Heidelberg，1999.

[4]李登峰. 模糊多目標多人決策與對策[M].北京： 國防工業(yè)出版社，2003.

[5]L. A. Zadeh. Fuzzy sets. Information and control， 1965， （8）：338-353.

[6]Deng-Feng Li， Jiang-Xia Nan. A nonlinear programming approach to matrix games with payoffs of Atanassov’s intuitionistic fuzzy sets. International Journal of Uncertainty， Fuzziness and Knowledge-Based Systems， 2009， 17（4）： 585-607.

[7]李登峰.直覺模糊集決策與對策分析方法[M].北京：國防工業(yè)出版社，2012.

[8]孫光圻，盛廣成.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴的選擇[J].集裝箱化，2003，1.

[9]許長軍，劉錦.供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴評價和選擇[J].商業(yè)時代，2007，11.

戰(zhàn)略合作伙伴范文第3篇

摘要：汽車供應(yīng)鏈包括供應(yīng)商、整車生產(chǎn)廠和分銷商三大類。汽車制造企業(yè)與零部件供應(yīng)商、各級零部件供應(yīng)商之間都越來越注重形成更為緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本文根據(jù)我國汽車行業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀，分析汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商在合作過程中出現(xiàn)的各種問題，并提出雙方通過建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系以清除合作中的障礙，促進雙方更好的合作與發(fā)展。

關(guān)鍵詞：汽車;供應(yīng)鏈1.引言

國民經(jīng)濟的快速穩(wěn)定發(fā)展推動了汽車需求量的增加，這種現(xiàn)象導(dǎo)致目前各大汽車生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)能快速擴張。據(jù)不完全統(tǒng)計，到2015年年底，我國前30家汽車企業(yè)(集團)的產(chǎn)能將為3124萬輛，已經(jīng)遠遠大于國家發(fā)改委預(yù)測的市場需求。未來2～3年，國內(nèi)汽車行業(yè)的產(chǎn)能將繼續(xù)上升，促使汽車市場競爭程度進一步加劇。激烈的行業(yè)競爭促使汽車生產(chǎn)商尋找可靠的供應(yīng)商，建立雙方合作伙伴關(guān)系以降低企業(yè)生產(chǎn)成本、加快生產(chǎn)效率和增強自身競爭優(yōu)勢。

汽車行業(yè)合作伙伴關(guān)系是指零部件供應(yīng)商與汽車生產(chǎn)商共享信息、技術(shù)，雙方構(gòu)建溝通、交流平臺以實現(xiàn)共同合作、共享利益、共擔(dān)風(fēng)險的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

2.零部件供應(yīng)商與汽車生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的重要性

2.1有利于戰(zhàn)略型企業(yè)集成模式的建立

戰(zhàn)略型企業(yè)集成模式主要體現(xiàn)在：在宏觀層面上，汽車生產(chǎn)商和供應(yīng)商能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)化資源配置、雙方互利合作和企業(yè)委托；在中觀層面上，雙方共享信息技術(shù)平臺，共同研發(fā)技術(shù)以達到信息共享；在微觀層面上，雙方生產(chǎn)計劃、過程控制、服務(wù)協(xié)作和后勤保障等能夠?qū)崿F(xiàn)同步化和集成化。

2.2有利于生產(chǎn)商強化時間管理，提升企業(yè)競爭力

汽車生產(chǎn)商與供應(yīng)商的信息共享可以強化生產(chǎn)商對數(shù)據(jù)信息的獲取和管理控制，使雙方有充足的時間進行各自的企業(yè)規(guī)劃和交流，以更好地進行產(chǎn)品設(shè)計，對產(chǎn)品任意方面的變化做出快速反應(yīng)，縮短交貨提前期，提升生產(chǎn)商向市場提供汽車產(chǎn)品的可靠性；同時，生產(chǎn)商與供應(yīng)商的及時溝通與長期穩(wěn)定合作可以降低生產(chǎn)商的庫存壓力和預(yù)算風(fēng)險，使產(chǎn)品價格穩(wěn)定且具有市場競爭力，提升產(chǎn)品質(zhì)量。

2.3有利于零部件供應(yīng)商保證市場需求，提升零部件生產(chǎn)質(zhì)量

與生產(chǎn)商建立長期穩(wěn)定的生產(chǎn)合作關(guān)系有助于零部件供應(yīng)商更好地了解生產(chǎn)商的需求，提高對其交貨期改變的反應(yīng)速度，降低生產(chǎn)成本，提高零部件生產(chǎn)質(zhì)量和企業(yè)運作質(zhì)量，保證穩(wěn)定的市場需求，獲取更高的利潤。

2.4有利于實現(xiàn)生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商的雙贏局面

長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以增進雙方的交流，及時解決矛盾沖突，減少管理成本以及外在因素的不確定性所造成的風(fēng)險；雙方共同參與產(chǎn)品設(shè)計、工藝開發(fā)、零件制造和汽車生產(chǎn)，實現(xiàn)產(chǎn)品工藝、技術(shù)和物理集成，可以提升資產(chǎn)利用率，實現(xiàn)規(guī)模效益和共擔(dān)風(fēng)險、共享利益，達到雙贏的局面。

3.我國汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商在合作中存在的問題

3.1成本控制能力不足

我國很多整車企業(yè)與其零部件供應(yīng)商的合作僅處于零件供應(yīng)與需求的淺層面，汽車生產(chǎn)商很難掌握零部件的實際成本，供應(yīng)商管理水平低，價格控制能力弱。企業(yè)過于注重有形資產(chǎn)的浪費，而對于一些無形資產(chǎn)――時間成本、設(shè)備損耗、資產(chǎn)閑置等的浪費并未得到企業(yè)的重視；其次人員分工的不合理和責(zé)任不明確也在一定程度上增加了企業(yè)成本。多批次小批量的零部件運輸雖然降低了相應(yīng)的風(fēng)險但也導(dǎo)致運輸成本增加，無法實現(xiàn)規(guī)模效益，并間接導(dǎo)致整車企業(yè)采購成本增加，企業(yè)所生產(chǎn)車輛的市場價格提升，降低企業(yè)的市場競爭力。

3.2缺乏完善的零部件供應(yīng)商評價指標體系

目前我國的整車生產(chǎn)企業(yè)對于供應(yīng)商的評價指標體系仍然沿用注重質(zhì)量、價格、服務(wù)和交貨期等的傳統(tǒng)指標體系，該指標體系只側(cè)重于零部件供應(yīng)商單方面的因素，未考慮整車生產(chǎn)企業(yè)與零部件供應(yīng)商雙方之間的合作因素和合作風(fēng)險，缺乏相應(yīng)的靈活性，并不能對供應(yīng)商做出全面評價。以汽車生產(chǎn)商為核心的供應(yīng)鏈合作伙伴型零部件供應(yīng)商的評價選擇仍然缺乏一套全面、科學(xué)的標準體系。這些導(dǎo)致生產(chǎn)商在選擇與評價供應(yīng)商時缺乏有效的標準，導(dǎo)致雙方在之后的合作中沖突不斷。

3.3風(fēng)險分擔(dān)和利益共享意識不足

風(fēng)險分擔(dān)和利益共享是汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商進行有效合作的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略型合作伙伴需要做到利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，雙方在合作過程中不僅要要考慮自身的利益，也要考慮對方的利益，在合作過程中尋找利益平衡點以促進雙方互利共贏。但目前我國汽車生產(chǎn)商和零部件供應(yīng)商還未深刻認識到這一點，雙方都片面追求自身的利益最大化，導(dǎo)致雙方利益沖突不斷，影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。

3.4新產(chǎn)品的設(shè)計和開發(fā)缺乏合作，信息溝通不充分

溝通主要是指汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商通過有效地協(xié)商，解決合作問題。信息不對稱是企業(yè)間溝通的最大障礙。零部件的設(shè)計、開發(fā)與生產(chǎn)需要雙方的溝通與交流，生產(chǎn)商對車型的設(shè)計、汽車的性能以及對零部件的具體要求都需要對供應(yīng)商進行詳細闡述；同時，供應(yīng)商在零件的設(shè)計與生產(chǎn)過程中需要充分征求生產(chǎn)商的意見。如果雙方不能進行充分的信息溝通，必然會影響合作質(zhì)量與產(chǎn)品質(zhì)量。

4.建立戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系

戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系是指合作雙方互相高度信任，信息溝通及時、全面，共享競爭優(yōu)勢和利益，共擔(dān)風(fēng)險的長期性、戰(zhàn)略性的協(xié)同發(fā)展關(guān)系，它能對合作雙方產(chǎn)生重大意義。

4.1實行目標成本管理

零部件層面的目標成本法是將產(chǎn)品的每一個零部件成本與其對客戶的重要性進行比較，確立同上游供應(yīng)商簽訂合同的基礎(chǔ)，從而將成本壓力傳遞到整個供應(yīng)鏈上游。目標成本法的主要步驟為：(1)確定成本總額；(2)分解目標成本，根據(jù)各零部件所占比重，確定各零部件成本；(3)向已經(jīng)存在的供應(yīng)商或潛在的供應(yīng)商詢價；(4)把供應(yīng)商的相關(guān)報價同自己設(shè)定的目標價格進行比較，選擇滿足條件的供應(yīng)商；(5)綜合各項因素權(quán)衡比較并選擇最終供應(yīng)商。同時，汽車生產(chǎn)商應(yīng)成立零部件采購價格監(jiān)督管理小組，小組成員可由財務(wù)部、技術(shù)部、質(zhì)檢部、采購部組成，建立完善的零部件采購價格管理規(guī)章制度與操作程序，全面加強價格管理流程化和規(guī)范化，建立一套科學(xué)、客觀的零部件價格管理體系，增強成本控制能力。

4.2建立一套完善的零部件供應(yīng)商評價選擇指標體系

完善的評價選擇指標體系是評價選擇供應(yīng)商的重要依據(jù)，汽車生產(chǎn)商在選擇供應(yīng)商時需要考慮多方面因素。零部件供應(yīng)商的評價指標體系可以包括以下幾個方面：

(1)質(zhì)量水平，包括產(chǎn)品合格率、質(zhì)量保證體系、顧客滿意度。這三個方面是體現(xiàn)企業(yè)質(zhì)量水平的重要標志。

(2)成本控制能力，包括零部件產(chǎn)品價格策略、未來價格變動計劃。若企業(yè)有著詳細的為應(yīng)對未來市場變動情況，生產(chǎn)商可以根據(jù)供應(yīng)商的未來規(guī)劃確定合作方式與合作期限，有助于及時掌握供應(yīng)商的價格變動信息。

(3)企業(yè)信譽度，生產(chǎn)商在選擇合作的供應(yīng)商時，應(yīng)考慮其信譽與美譽度，該項指標對雙方長期伙伴關(guān)系的維持與穩(wěn)定有重要影響。

(4)交貨能力，包括交貨周期、倉儲能力、零部件供應(yīng)率與短缺率、突發(fā)事件的反應(yīng)速度。

(5)財務(wù)綜合能力，包括償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力。其中反映企業(yè)償債能力的指標有資產(chǎn)負債率、流動比率、產(chǎn)權(quán)比率等；營運能力指標包括資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等；盈利能力指標有銷售利潤率、凈資產(chǎn)收益率、所有者權(quán)益報酬率等；發(fā)展能力指標包括銷售收入增長率、凈利潤增長率等。

(6)市場占有率，市場占有率在一定程度上決定了企業(yè)的議價能力，生產(chǎn)商可以根據(jù)目標零部件供應(yīng)商市場占有率的高低制定不同的價格。

(7)創(chuàng)新能力，包括科研投入比例、員工學(xué)歷水平等。汽車工業(yè)發(fā)展迅速，因此零部件的設(shè)計與生產(chǎn)需要不斷創(chuàng)新以滿足不斷變化的市場需求。

(8)企業(yè)文化，包括信息傳遞速度、溝通能力、誠信度。雙方企業(yè)文化的融合性對企業(yè)間的合作會產(chǎn)生重大影響，良好的信息傳遞速度、溝通能力以及誠信度是雙方合作的基礎(chǔ)。

4.3簽訂正式的風(fēng)險分擔(dān)與利益共享合同

汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商可以在確定合作關(guān)系后簽訂正式的、具有法律效力的風(fēng)險分擔(dān)和利益共享合同，其內(nèi)容確定雙方的合作意向和合作內(nèi)容，建立起合作的原則框架，規(guī)定雙方在合作期間出現(xiàn)問題的解決方法，比如供應(yīng)的零部件品種范圍、品牌、供貨方式、零部件基本價格、優(yōu)惠折扣、付款方式和付款期限等等，做到利益的共同分享和風(fēng)險的共同分擔(dān)。

4.4利用QFD技術(shù)加大新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)的合作力度，進行充分地信息溝通

汽車生產(chǎn)商聯(lián)合零部件供應(yīng)商可通過QFD(質(zhì)量功能展開)共同進行新產(chǎn)品的設(shè)計與開發(fā)，雙方合作對顧客需求信息進行調(diào)查和分析，設(shè)計和開發(fā)充分滿足顧客需求的產(chǎn)品。

(1)雙方在成本控制、產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)矛盾處理、技術(shù)研發(fā)、質(zhì)量控制和流程改進等方面要做到適時適當共享，使供應(yīng)商能夠更好的了解汽車生產(chǎn)商的內(nèi)部生產(chǎn)和制造流程，從而縮短問題溝通周期，降低時間成本；

(2)共享技術(shù)信息。雙方在簽訂諸如信任條款、保密協(xié)議等合同機制的前提下，使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)和因特網(wǎng)技術(shù)進行快速的信息傳輸，實時交換采購、庫存變動信息。在新產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)之初，雙方可以建立共同的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫以達到產(chǎn)品信息的實時共享，同時建立相互連接的研發(fā)信息網(wǎng)絡(luò)以實現(xiàn)技術(shù)信息的交流和技術(shù)設(shè)備、技術(shù)路線圖的共享，了解零部件在設(shè)計開發(fā)過程中所遇到的技術(shù)矛盾沖突和難題，不斷進行技術(shù)研發(fā)，提高供應(yīng)商的零部件質(zhì)量和技術(shù)先進性。

(3)共享顧客需求信息。汽車生產(chǎn)商和零部件供應(yīng)商可以利用QFD(質(zhì)量功能展開)共同進行顧客需求分析，了解市場對汽車產(chǎn)品的最終需求信息，根據(jù)顧客需求進行零部件產(chǎn)品的持續(xù)改進和技術(shù)創(chuàng)新，以最大限度滿足市場需求。

5.結(jié)束語

本文在綜合前人研究的基礎(chǔ)上對汽車生產(chǎn)商與零部件供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立和維護進行了進一步的分析與理解。汽車生產(chǎn)商要加強成本管理，建立完善的零部件供應(yīng)商評價選擇體系；同時，雙方之間要做到技術(shù)、信息共享和及時、充分地溝通，加大產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的合作力度，做到共擔(dān)風(fēng)險、共享利益，建立戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系，增強雙方的競爭力。

參考文獻

［1］董素琴.我國汽車制造業(yè)與零配件供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系分析［J］.北方經(jīng)貿(mào)，2006(5)

［2］韓繼紅.關(guān)于汽車零部件企業(yè)發(fā)展趨勢的思考［J］.汽車工業(yè)研究，2009

戰(zhàn)略合作伙伴范文第4篇

“戰(zhàn)略”意為共同討論世界經(jīng)濟問題并在軍事、戰(zhàn)略方面合作以及國際舞臺上展開合作。

“戰(zhàn)略協(xié)作”指除戰(zhàn)略合作的內(nèi)容外，雙方還將在軍事、戰(zhàn)略的技術(shù)方面協(xié)作互助。

“全面戰(zhàn)略伙伴”：在戰(zhàn)略的各個方面展開合作。

“合作”主要指經(jīng)濟某些方面的合作。

“全面合作”指經(jīng)濟各個領(lǐng)域的全面合作。

“伙伴關(guān)系”是指互不對立，并遵守“”原則，不攻擊某個特定的第三國。以中國建有伙伴關(guān)系的國家或組織，通常屬于中國的鄰國或者在國際有一定影響力。

戰(zhàn)略合作伙伴范文第5篇

論文關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理優(yōu)化長鞭效應(yīng)知識管理運作體系合作伙伴關(guān)系

1企業(yè)供應(yīng)鏈中“長鞭效應(yīng)”的優(yōu)化策略

當供應(yīng)鏈下游的消費者需求改變時，需求信息在沿著供應(yīng)鏈逆流而上時被逐級放大，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時一級比一級維持更高的庫存水平，在最終到達源頭的供應(yīng)商時，其庫存水平、獲得的需求信息和實際顧客需求信息會發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長鞭，被稱為“長鞭效應(yīng)”。該效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈之中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險加大、庫存成本上升、利潤下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進而極大削弱了企業(yè)的競爭力。要有效緩解“長鞭效應(yīng)”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長鞭效應(yīng)，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標準的托付訂單處理模式，由供應(yīng)商和用戶一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)過程。二是建立一種訂單的處理標準模式，如EDI標準格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。實施VMI的關(guān)鍵是庫存狀態(tài)的透明性。供應(yīng)商能夠隨時跟蹤和檢查到客戶、銷售商的庫存狀態(tài)，快速、準確地作出補充庫存的決策，對企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場的需求變化。

1.2建立基于電子商務(wù)的信息共享系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷售到用戶不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)供應(yīng)鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長鞭效應(yīng)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)可采用信息編碼技術(shù)—統(tǒng)一標準的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運轉(zhuǎn)并使供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴通過標準化來實現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動識別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)—應(yīng)用于供應(yīng)鏈過程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS)與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術(shù);互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)—供應(yīng)鏈成員通過互聯(lián)網(wǎng)及時地獲得供應(yīng)鏈上的有關(guān)信息，并快速作出需求相應(yīng)。這些技術(shù)可使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡(luò)中信息所帶來的巨大利益，以保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運行。

1.3適時更新供應(yīng)鏈管理模式

一是ECR消費者有效反應(yīng)模式。通過形成需求拉動和連續(xù)同步的商品供應(yīng)鏈來快速傳遞和反饋市場信息，以減低庫存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應(yīng)鏈上存在的各種浪費，實現(xiàn)供應(yīng)鏈效率化的終極目標。二是QR快速反應(yīng)模式。面對多品種、小批量的買方市場，不是儲備“產(chǎn)品”，而是要準備各種“要素”，在用戶提出要求時，能以最快速度抽取“要素”，及時“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈的運營敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計劃、預(yù)測與補貨模式。通過電子化的交流與溝通，合作修改銷售計劃和補給計劃，從而提高計劃的前瞻性和準確性，有效地減少事后性帶來的高成本。

2企業(yè)供應(yīng)鏈中“知識管理，的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈中的知識是供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有知識的總和，包括從原材料供應(yīng)商、零部件制造商、分銷商到最終消費者之間各個環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識，分為正式結(jié)構(gòu)知識和非正式結(jié)構(gòu)知識，其中正式結(jié)構(gòu)知識包括網(wǎng)頁上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務(wù)信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識，如專利、商標、商務(wù)計劃、市場研究以及客戶名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關(guān).通常被嵌入在過程或人的頭腦中，故要實現(xiàn)其隱性知識的價值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過采取專家系統(tǒng)和知識工程等各種有效方法和手段進行系統(tǒng)地識別和挖掘，然后進行科學(xué)分類和系統(tǒng)測度、整合，使之有序組織化，最終實現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識。供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)創(chuàng)造知識、共享與傳播知識、學(xué)習(xí)和運用知識的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識資源通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，即建立個人間的知識共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭鳴，百花齊放”的開放式知識共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點表達和分享出來。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺。通過Intranet，供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識，保證企業(yè)的競爭優(yōu)勢，同時又能夠通過參與成員間的知識共享與交流，使自身獲得新的知識，進而豐富自身的知識庫并提升自身的競爭優(yōu)勢，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)顯性知識和隱、技能并能得到相應(yīng)的“積分”和“等級”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎勵。

2.2建立Extranet

Extranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)?！皡f(xié)同’能夠保持供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個節(jié)點企業(yè)擁有的知識轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的知識，使供應(yīng)鏈能迅速對市場需求進行響應(yīng)，以期實現(xiàn)和滿足客戶需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價值及利潤。建立Extranet的前提是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)進行知識共享在于預(yù)期共享知識比其獨占知識能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進網(wǎng)絡(luò)資源

Internet等先進網(wǎng)絡(luò)資源能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)與供應(yīng)鏈外部時刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預(yù)測，看到訂單的狀態(tài)，隨時輸入及修改需求計劃;供應(yīng)商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標;核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運作情況、供應(yīng)商和客戶信息，并通過平衡核心競爭力和避免無效操作來調(diào)整設(shè)計自己的供應(yīng)鏈以便能對供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進行有計劃的控制等。

3企業(yè)供應(yīng)鏈中“運作體系”的優(yōu)化策略

針對各類不同的企業(yè)，我們可將供應(yīng)鏈管理流程運作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應(yīng)鏈集成管理

供應(yīng)鏈的上游為了滿足預(yù)期的市場需求，事先對市場需求進行預(yù)測，然后基于預(yù)測做計劃性的采購、庫存與制造后續(xù)市場可能會需要的半成品或成品的管理運作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運營三個層面展開。在每個層面應(yīng)確定其各自的功能，同時把不同層面、不同功能集成起來，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理流程運作有效運行的完整體系。在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價值和獲取市場競爭優(yōu)勢的集成供應(yīng)鏈，需要依據(jù)詳細考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃、供應(yīng)鏈的目標和基本策略，同時配制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，或給出供應(yīng)鏈的基本組件、確定整個供應(yīng)鏈上的行為主體或利益集團，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)術(shù)層面上，通過上一層次的總體布署工作，供應(yīng)鏈目標和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計劃、尋源、制造、配送、退回等五個基本流程;在供應(yīng)鏈的運營層面上，著重于如何提高供應(yīng)鏈的運營效率即運用監(jiān)督控制方法和業(yè)績測評方法等來監(jiān)督、控制、評估供應(yīng)鏈的運行狀況。若供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常，應(yīng)及時采取措施，消除風(fēng)險隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應(yīng)鏈集成管理

從供應(yīng)鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷售活動都是根據(jù)顧客真實的、明確的訂單來安排進行的管理運作模式。該模式應(yīng)根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設(shè)計生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動;適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場有很大的波動性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應(yīng)鏈集成管理

由于在供應(yīng)鏈運作流程中，自上而下、自下而上的供應(yīng)鏈集成管理各有千秋，因此在實際供應(yīng)鏈管理時，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品市場需求的特點，結(jié)合它們的優(yōu)勢，做到既能快速獲知顧客的精確市場需求，又能制造相當數(shù)量的半成品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，待收到客戶訂單后，再從事產(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應(yīng)鏈中“合作伙伴關(guān)系”的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開誠布公、相互協(xié)調(diào)和計劃、利益共享和風(fēng)險共擔(dān)、承擔(dān)相互的依賴性、擁有共同的目標的合作伙伴關(guān)系。選擇合適的供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當，不僅會侵蝕企業(yè)的利潤，而且還會使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機會，無形中阻礙了企業(yè)競爭力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應(yīng)基于非優(yōu)勢業(yè)務(wù)外包、具有相同價值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強調(diào)合作伙伴間直接的、長期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立

首先，企業(yè)應(yīng)對自身進行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營能力，進而確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過考察合作伙伴的地理位置、資金實力、服務(wù)水平、技術(shù)條件、資信狀況、業(yè)績水平、聲譽及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標法等對眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持與激勵

要維持長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對合作伙伴的激勵是非常重要的。沒有有效的激勵機制，就不可能維持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可通過給予合作伙伴價格折扣、柔性合同、贈送企業(yè)股權(quán)或利潤對開制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應(yīng)避免合作伙伴因要實現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應(yīng)鏈整體效率和利潤的行為。