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新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文第1篇

我們的成本優(yōu)勢在逐漸消失。以前企業(yè)成本靠社會化解決，但不可能永遠(yuǎn)不顧環(huán)境、不顧資源地發(fā)展。人口紅利也在衰退，人口結(jié)構(gòu)的變化會拖累未來經(jīng)濟(jì)增長。成本優(yōu)勢消失以后靠什么？中國需要從鼓勵模仿變?yōu)楣膭顒?chuàng)新。

【解讀I】放緩大勢所趨，但不會“硬著陸”

2012年7月，中國的出口增長只有1%左右。一些人認(rèn)為，這可能是因為歐債危機(jī)的影響或者美國經(jīng)濟(jì)沒有完全復(fù)蘇，非常有道理，但我認(rèn)為更重要的原因是全球市場容量的問題，是大勢所趨。今天，中國已成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體，而且是全世界最大的出口國，即便美國、歐洲的經(jīng)濟(jì)都不存在問題，這些經(jīng)濟(jì)體年均也只能增長2%-3%，而我們希望保持20%的出口增長速度，這顯然不可持續(xù)。

出口增長有問題，我們能否讓投資、消費另外兩架馬車快一點？非常困難，因為這三架馬車是綁在一起的。出口放緩，以出口為生的制造業(yè)就必定受影響，這類企業(yè)的投資一定是放緩的，甚至是負(fù)投資（把門關(guān)了，設(shè)備變賣）。這些企業(yè)的生死榮衰還會影響到上游，再影響到上游的上游。出口放緩對投資需求必定是一個拖累，而不是一個促進(jìn)。

那能否靠政府的投資行為？2009年，中國出臺了四萬億經(jīng)濟(jì)刺激計劃，現(xiàn)在國家發(fā)改委又開始批復(fù)城市軌道交通項目。這些措施確實能起到一定的作用，但不是中國經(jīng)濟(jì)自身的內(nèi)在推動力，不能寄予太高的期望。就好比一個人，一點力氣都沒有了，別人可以拽著你的胳膊扶一段，但是不可能老扶著，老扶著他也會精疲力盡。

中國真正需要拉動起來的內(nèi)需是消費。投資是形成產(chǎn)能的，產(chǎn)能一定要有市場，沒有市場形成的產(chǎn)能只會造成資源浪費。消費實際上是中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展動力的最終來源。但非常遺憾，對于投資，政府能夠調(diào)控的力度很大，但政府很難調(diào)控消費，我說的是民間消費，不是公款消費。

中國政府的一大優(yōu)勢是集中資源辦大事，消費對整個國家是大事，但是每個人的消費就是小事，沒辦法集中國家的資源。要想民間消費起來，主要取決于老百姓，取決于你我有沒有錢花，想怎么花錢，愿不愿意花錢，敢不敢把錢花掉，而不取決于政府怎么說、怎么想，所以這一塊是政府最難的。十年前政府就呼吁老百姓消費，但中國的消費率2000年時是60%多，現(xiàn)在只有40%多，消費率一路下降。消費不是政府干的事情，是老百姓干的事情，正因為如此，中國經(jīng)濟(jì)的放緩是大勢所趨。

這一段時間7%略多的經(jīng)濟(jì)增長，讓很多企業(yè)感到痛苦，包括金融界人士，股票也一直跌。未來，大家要習(xí)慣7%。因為7%也是一個很好的增長速度，大家也不用過分悲觀?，F(xiàn)在感覺不適應(yīng)，是因為以前是10%，這是轉(zhuǎn)型的痛苦。

中國經(jīng)濟(jì)不會硬著陸，但是不要抱太高的預(yù)期，這是給企業(yè)家的一點建議。

【解讀II】金融視角理解商業(yè)模式創(chuàng)新

經(jīng)濟(jì)環(huán)境疲弱對企業(yè)有什么影響？

價值最大化是所有企業(yè)追求的最高目標(biāo)，如果是靠內(nèi)部資源滾動式發(fā)展，增長主要跟凈資產(chǎn)回報率成正比。而凈資產(chǎn)回報率跟銷售凈利率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān)。經(jīng)濟(jì)好的時候東西賣得快，經(jīng)濟(jì)疲軟意味著需求減弱，產(chǎn)品銷售速度也會放緩，會影響到企業(yè)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。經(jīng)濟(jì)增長放緩對所有企業(yè)都會有影響，這一點是公平的。但是哪些企業(yè)能更好地渡過難關(guān)，則取決于企業(yè)發(fā)展的能力。

大家都在談商業(yè)模式創(chuàng)新，從金融角度來看就是創(chuàng)新價值創(chuàng)造的基本邏輯，也就是賺錢的方法。創(chuàng)新，無論是技術(shù)、產(chǎn)品差異化還是整個贏利模式，永遠(yuǎn)圍繞著兩個因素在考慮：

銷售利潤率 創(chuàng)新是不是有利于提高銷售利潤率。銷售利潤率越高，凈資產(chǎn)回報率就越高，企業(yè)增長速度就越快，價值也越高。要有較高的銷售利潤率，基本靠兩點：第一，有沒有定價權(quán)。我們經(jīng)常講差異化、講核心競爭能力，這是企業(yè)家經(jīng)常講的戰(zhàn)略問題，從財務(wù)金融角度來看，獲得核心競爭力的目的就是為了獲得定價權(quán)。第二，有沒有成本優(yōu)勢。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)一定規(guī)模以后是成本遞增的，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)不止成本低，同時隨著規(guī)模擴(kuò)展成本遞減。提高銷售利潤率，要么有定價權(quán)，要么有成本優(yōu)勢。

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度 就是單位資產(chǎn)一年能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售，每一元錢銷售都有一定的毛利率，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度越快利潤越高，資產(chǎn)回報率越高。資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度和產(chǎn)品競爭力有關(guān)，也涉及市場拓展、庫存、應(yīng)收賬款管理等。

新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文第2篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式創(chuàng)新 會計處理 經(jīng)濟(jì)實質(zhì)

一、背景

近年來，商業(yè)模式創(chuàng)新已成為商界流行的詞匯，引起人們廣泛的重視。要了解商業(yè)模式創(chuàng)新，就必須先了解什么是商業(yè)模式。以互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)興起為標(biāo)志的“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”時代的來臨，涌現(xiàn)出了一大批異與以往的新型的企業(yè)，這些新型企業(yè)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來了強(qiáng)大的沖擊，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，使新的商業(yè)實踐成為可能。在技術(shù)變革加快和全球化浪潮的沖擊雙重壓力下，商業(yè)環(huán)境變的更加不確定，人們認(rèn)識到，決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，不是技術(shù)，而是商業(yè)模式。

商業(yè)模式，就其最基本的意義而言指的是做生意的方法，是一個公司賴以生存的模式。商業(yè)模式研究中最具代表性的模型為Alexander Osterwalder 等提出的以價值主張、客戶細(xì)分、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)九個要素為基礎(chǔ)的模型[2]。通過改變這九個構(gòu)造塊來激發(fā)商業(yè)模式的變革，就產(chǎn)生了商業(yè)模式的創(chuàng)新。

一項新的商業(yè)模式，就是一套新的價值創(chuàng)造方法，價值在各相關(guān)方價值鏈中以更嶄新的、更有效的方式傳遞和銜接。商業(yè)模式的創(chuàng)新，意味著以反映和控制經(jīng)濟(jì)活動過程為主要職能的會計為了保證會計信息的合法、真實、準(zhǔn)確和完整，為了管理經(jīng)濟(jì)提供必要的財務(wù)資料，并參與決策，謀求股東財富最大化而最大限度地向商業(yè)模式創(chuàng)新后的經(jīng)濟(jì)活動的實質(zhì)契合。

二、對新商業(yè)模式經(jīng)濟(jì)活動實質(zhì)的分析

商業(yè)模式的創(chuàng)新是對原有商業(yè)模式的顛覆，其經(jīng)濟(jì)活動的實質(zhì)必然會產(chǎn)生改變。我們理解一般事物可以從形式和實質(zhì)兩方面著手，但最終還是要通過現(xiàn)象見到本質(zhì)。新的商業(yè)模式的交易與事項的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)應(yīng)該是其內(nèi)部的構(gòu)成要素之間的根本的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。這些根本的內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的外在表現(xiàn)主要是以法律的形式進(jìn)行規(guī)范，然而，我們并不能推斷法律的表現(xiàn)形式完全地、如實地反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)活動的實質(zhì)。從財務(wù)會計角度來看，企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照交易或者事項的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)進(jìn)行會計確認(rèn)、計量和報告，不應(yīng)僅以交易或者事項的法律形式為依據(jù)[3]。顯而易見，對于新商業(yè)模式的交易與事項不僅要從法律形式上進(jìn)行把握，更要從經(jīng)濟(jì)活動實質(zhì)上進(jìn)行分析確認(rèn)、準(zhǔn)確計量并報告，確保提供的會計信息與財務(wù)會計報告使用者的經(jīng)濟(jì)決策需要相關(guān)，有助于財務(wù)會計報告使用者對企業(yè)的過去、現(xiàn)在或者未來的情況作出評價或者預(yù)測。以會計主體而不以法律主體為編制基礎(chǔ)的合并財務(wù)報告和分部財務(wù)報告就是例證。

對創(chuàng)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)活動實質(zhì)可以運用5W1H分析法（也稱六何分析法）來分析確認(rèn)。

WHAT。商業(yè)模式創(chuàng)新做為價值創(chuàng)造的方式與載體，它能夠傳遞給最終接收對象的價值是什么？與原有的商業(yè)模式的區(qū)別是什么？更有效地賺錢的依據(jù)是什么？

WHERE。交易或事項的發(fā)生地在哪里？為何選擇此地？分銷渠道有何不同之處？

WHEN。交易或事項是在什么時候發(fā)生的？為什么需要在這個時候發(fā)生？能不能在其他時候發(fā)生？發(fā)生的時間能否提前或延后？最佳發(fā)生時間應(yīng)該是什么時候？

WHO。各交易或事項誰在負(fù)責(zé)？價值鏈各責(zé)任點的責(zé)任人是誰？為什么要讓他負(fù)責(zé)？

WHY。具體交易或事項為什么采用此種方法執(zhí)行？為什么會有這種價值主張？為什么采用這種成本結(jié)構(gòu)和收入模式？

HOW。交易與事項具體采用何種方法或手段執(zhí)行的？有沒有別的執(zhí)行辦法？

通過上述方法確認(rèn)新的商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)，一定程度上為會計處理方法的恰當(dāng)運用夯實了基礎(chǔ)。財務(wù)人員在會計處理上不僅應(yīng)著眼于具體的交易或事項，更應(yīng)從商業(yè)模式的整體視角對經(jīng)濟(jì)活動的實質(zhì)運用會計語言進(jìn)行描述，只有從財務(wù)會計角度將具體交易或事項向商業(yè)模式演進(jìn)，才能做到會計數(shù)據(jù)最大限度地趨近于實際商業(yè)活動的原始數(shù)據(jù)，并最大限度地保證反映經(jīng)濟(jì)活動的實質(zhì)的準(zhǔn)確性。

三、基于商業(yè)模式創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)活動實質(zhì)，實證分析會計處理方法的運用

（一）與會計政策變更的區(qū)別

為迎合新的商業(yè)模式做出的會計處理方法的變動不同于一般意義上的會計政策變更。會計政策變更，通常指的是企業(yè)對相同的交易或事項將原來采用的會計政策改為另一會計政策的行為。例如：長期股權(quán)投資后續(xù)計量核算方法之間的變更、發(fā)出存貨計量方法的變更、投資性房地產(chǎn)后續(xù)計量方法的變更等均屬于會計政策變更。這些會計政策變更與商業(yè)模式的變化帶來的交易或事項的實質(zhì)性變化所引起的會計核算方法上的變更是不同的。

（二）實證分析

成立于2005年的PPG公司曾在公司創(chuàng)立之初就引領(lǐng)了服裝行業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的風(fēng)潮，它的核心商業(yè)模式是通過將現(xiàn)代電子商務(wù)模式與傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)行創(chuàng)新性融合。不同于傳統(tǒng)的渠道分銷的模式，PPG運用卓越的供應(yīng)鏈管理，統(tǒng)一戰(zhàn)略品牌，采用了直效營銷這一全新的商業(yè)管理模式。

通常，服裝行業(yè)企業(yè)大都實行全面的產(chǎn)業(yè)鏈縱向一體化模式。這些傳統(tǒng)的服裝企業(yè)相信，從戰(zhàn)略層面考慮，控制完整的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)谦@得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。雅戈爾就是其中的代表。這些企業(yè)在會計上主要表現(xiàn)為：

第一，存貨所占比重較大。由于批發(fā)商、零售點分處全國各地，考慮到時間成本和運輸成本，不可避免地會保持一定量的庫存，這就占用了公司與整個分銷渠道的大量資金。另外，在產(chǎn)品所占比重也比較大。這些在會計報表上表現(xiàn)為擁有較大的存貨余額。

第二，應(yīng)收及應(yīng)付款較多。企業(yè)會給予批發(fā)商和零售商一定的商業(yè)信用，也會從供應(yīng)商處獲得商業(yè)信用，因此產(chǎn)生了大量的應(yīng)收及應(yīng)付款。產(chǎn)業(yè)鏈完整的企業(yè)表現(xiàn)為關(guān)聯(lián)方交易冗繁。

第三，固定資產(chǎn)類型很多，金額很大。由于需要生產(chǎn)，服裝企業(yè)的機(jī)器設(shè)備、廠房和一些電子設(shè)備需求量大，為保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，企業(yè)必須投入大量的資金在固定資產(chǎn)的購置和維護(hù)上。

由于上述原因和其他一些因素，傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計處理的重點主要集中在存貨成本的核算、往來賬戶的管理以及收入的合理確認(rèn)上。

PPG公司做為服裝行業(yè)的后起之秀，其商業(yè)模式是沒有自己的工廠，沒有實體分銷渠道，也沒有店鋪，不再有傳統(tǒng)服裝企業(yè)必須投入的固定資產(chǎn)投資和人力投資。它通過預(yù)先建立起來的供應(yīng)鏈和呼叫中心，使消費者通過各種媒介獲取PPG公司的商品信息，進(jìn)而通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心出售商品。這一創(chuàng)新的商業(yè)模式在會計上表現(xiàn)為：

第一，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式購買產(chǎn)品，省去了冗長的實體銷售渠道，節(jié)約了庫存成本。存貨的期末余額會比傳統(tǒng)服裝行業(yè)占總資產(chǎn)的比重小。

第二，由于沒有生產(chǎn)，PPG公司不需要生產(chǎn)設(shè)備和生產(chǎn)用房，表現(xiàn)為極少的固定資產(chǎn)的投入，但會產(chǎn)生大量的應(yīng)付給代工廠的款項。

第三，由于直接面對消費者，以現(xiàn)金的形式銷售，企業(yè)少有應(yīng)收款項，保證了公司的現(xiàn)金流入。

第四，通過網(wǎng)絡(luò)和呼叫中心的形式銷售需要保證大量的廣告受眾，公司在廣告上一擲千金的做法為企業(yè)的現(xiàn)金流帶來很大的壓力。

通過分析，不難看出，對PPG公司不僅需要采取迥異與傳統(tǒng)服裝行業(yè)的會計核算方法，還要切合PPG商業(yè)模式的實際，反映因現(xiàn)金流困境帶來的PPG公司與供應(yīng)商、物流商和消費者之間的緊張關(guān)系。這種緊張關(guān)系會以訴訟、賠償、退貨等形式出現(xiàn)，在會計上會部分表現(xiàn)為或有負(fù)債。然而，PPG公司的最終失敗告訴我們，面對創(chuàng)新的商業(yè)模式存在的風(fēng)險，會計處理方法難以走出會計準(zhǔn)則的藩籬，無法及時快速地反映瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)。因此，商業(yè)模式創(chuàng)新的過程，也是會計處理方法創(chuàng)新的過程，商業(yè)模式創(chuàng)新之路為會計制度設(shè)計方面的優(yōu)化和與時俱進(jìn)提供了好的方向。

四、結(jié)束語

會計，作為高度凝煉的商業(yè)通用的語言，在為各利益相關(guān)者提供決策有用信息方面功不可沒。然而，不同商業(yè)模式的復(fù)雜性使得日趨統(tǒng)一化的高度凝煉的會計語言在表達(dá)經(jīng)濟(jì)活動的過程中與商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)實質(zhì)產(chǎn)生了背離，統(tǒng)一性越強(qiáng)，凝煉的程度越高，越難以真實地反映企業(yè)整體運轉(zhuǎn)的復(fù)雜性。因而，在面對新的商業(yè)模式的時候，會計處理上應(yīng)貫徹實質(zhì)重于形式的原則，以一定的靈活性來應(yīng)對已有思維的羈絆，以創(chuàng)新的思維用會計語言描述企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的過程，最大程度地向外界提供與企業(yè)商業(yè)模式對稱的會計信息。

參考文獻(xiàn)：

[1]蘭伯特.關(guān)鍵管理問題：各種商業(yè)模式的睿智精要[M].北京，經(jīng)濟(jì)管理出版社， 2004

新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文第3篇

關(guān)鍵詞：商業(yè)模式；創(chuàng)新措施；經(jīng)濟(jì)效益

中圖分類號：F713.50 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）09-0156-01

一、開展商業(yè)模式創(chuàng)新的意義

商業(yè)模式創(chuàng)新是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢的根本保證，企業(yè)的任何行為都必須是對自身商業(yè)模式的策略反應(yīng)和優(yōu)化。這也是企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的目標(biāo)。企業(yè)創(chuàng)新無非是要讓本企業(yè)在同行中有更大的競爭優(yōu)勢，讓企業(yè)有更大的收益空間，通過模式創(chuàng)新糾正企業(yè)中不利于發(fā)展的因素，制定出正確的策略，使得本企業(yè)能取的一個較好的、長足穩(wěn)定的發(fā)展。

二、項目背景

根據(jù)《山東省人民政府辦公廳關(guān)于推進(jìn)山東省煤炭應(yīng)急儲備基地建設(shè)的意見》（魯政辦發(fā)[2010]78號）和山東省煤炭工業(yè)局《關(guān)于呈報山東省魯西南煤炭應(yīng)急儲備配送基地項目的請示》（魯煤經(jīng)運[2012]47號）文件，為應(yīng)對自然災(zāi)害影響，保障山東省能源供應(yīng)安全，按照省政府要求，山東省將在“十二五”期間建設(shè)完成“一中心、一網(wǎng)、四基地”煤炭儲備基地格局。其中，由新巨龍能源有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)建設(shè)的魯西南儲煤基地位于菏澤市巨野縣境內(nèi)，建設(shè)方案已形成。

三、主要創(chuàng)新點及措施

通過研究儲煤基地運營模式來尋找產(chǎn)業(yè)鏈一體化商業(yè)模式的運作。研究探索的主要方面包括：

1.構(gòu)建多企合作、互利共贏平臺。魯西南儲煤基地設(shè)計年運轉(zhuǎn)量2000萬噸，投資多、規(guī)模大，前景廣，研究如何通過合作運營等方式，合理利用社會各方優(yōu)勢資源，加快項建設(shè)速度，提升項目運營質(zhì)量，全面提升儲煤基地綜合競爭力，實現(xiàn)效益最大化。通過建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，為今后共同抵御市場風(fēng)險，精誠合作，互惠雙贏打下堅實的基礎(chǔ)。

2.打造企業(yè)內(nèi)部核心價值鏈。企業(yè)內(nèi)部價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)內(nèi)部各職能部門、各流程環(huán)節(jié)，即企業(yè)內(nèi)部各戰(zhàn)略單元的價值鏈。比如采購部門與銷售部門，與客服部門，與管理部門等。企業(yè)的基本價值活動包括五項：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務(wù)。通過充分發(fā)揮各職能部門、各流程環(huán)節(jié)的作用，從而提高產(chǎn)品銷售量、市場份額、后勤管理、客戶服務(wù)等內(nèi)容，達(dá)到降低成本，降低存貨，提高物流速度，提高貨物流通率的效果，增加效益。

3.服務(wù)客戶，實現(xiàn)價值增值。在當(dāng)前的煤炭形勢下，儲煤基地籌建處深刻認(rèn)識到“能否提供用戶滿意產(chǎn)品、能否滿足用戶定制化、個性化需求成為儲煤基地生存的關(guān)鍵”，項目后期生產(chǎn)經(jīng)營模式將由傳統(tǒng)的“銷售產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤颁N售服務(wù)”上來、由原來的“以產(chǎn)品，找市場”改變?yōu)椤耙允袌鲎霎a(chǎn)品”，因此在項目整體設(shè)計上，全力圍繞自動化配煤這一核心環(huán)節(jié)，在配煤工藝上采用配煤倉與定量給料機(jī)相結(jié)合的方式，由計算機(jī)自動控制系統(tǒng)實現(xiàn)全過程自動化配煤。即計算機(jī)系統(tǒng)根據(jù)用戶需求信息，計算配比結(jié)構(gòu)，將信息傳輸至煤倉下的定量給料機(jī)，通過調(diào)整定量給料機(jī)給料能力實現(xiàn)不同煤種的合理配比，最終滿足用戶對煤質(zhì)指標(biāo)的要求。整個配煤工藝全面實現(xiàn)自動化、精確化、智能化以及產(chǎn)品節(jié)能環(huán)?；?。

4.統(tǒng)籌規(guī)劃，初步構(gòu)建“大物流”框架。借助儲煤基地優(yōu)越地位位置和便利交通優(yōu)勢，吸收社會資源，打破傳統(tǒng)的高成本、低效率單一運輸模式，建立煤炭物流中心，通過購買或租用運河碼頭，建立鐵路專用線，整合社會運輸車輛，成立運輸物流中心等方式，充分發(fā)揮鐵路、公路、水路各方面優(yōu)勢，實現(xiàn)鐵路、公路、水路立體化運輸網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起“大物流”框架，為煤炭供應(yīng)方、需求方、貿(mào)易商、鐵路、公路、港口搭建起一個共贏的物流平臺，構(gòu)建全產(chǎn)業(yè)鏈、多品種（可涉及普通貨物）貿(mào)易體系，為用戶提供高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品。

5.探索構(gòu)建電子商務(wù)平臺，創(chuàng)新營銷模式。通過構(gòu)建電子商務(wù)平臺，煤炭供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)將會得到改變，由于信息流和資金流的改變，煤炭生產(chǎn)企業(yè)與煤炭用戶信息對稱，不需要運銷公司等中介的參與，取消了中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶企業(yè)根據(jù)自己的需求直接通過網(wǎng)絡(luò)發(fā)出購買請求，生產(chǎn)企業(yè)利用電子商務(wù)系統(tǒng)直接和用戶進(jìn)行對話，通過電子商務(wù)流程完成在線定單的確認(rèn)，在線認(rèn)證和在線支付等程序，實現(xiàn)煤炭交易。煤炭生產(chǎn)企業(yè)可以合理定價，煤炭用戶企業(yè)的購買費用降低。煤炭運輸則由煤炭生產(chǎn)企業(yè)選定的第三方物流公司完成，煤炭運銷公司不再具備中間商角色。

四、預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益

儲煤基地煤炭周轉(zhuǎn)量2000萬噸，年，其中廠內(nèi)周轉(zhuǎn)為1000萬噸/年，場外點對點周轉(zhuǎn)1000萬噸，年，兼顧鐵路、公路、港口運輸通道。儲煤基地可以通過配煤、洗煤產(chǎn)品，場外點對點銷售差價獲得直接效益。

同時，在經(jīng)營項目上可采取煤炭、其他大宗物資經(jīng)營并舉的策略，在兼營煤炭基礎(chǔ)上，依托碼頭資源，開發(fā)其他散貨運輸市場，增加盈利支撐點。在經(jīng)營方式上可采取貨位自用與出租相結(jié)合，在滿足儲配煤基礎(chǔ)上，通過貨位出租、收取租金等方式，增加企業(yè)利潤；可利用鐵路、公路、水運優(yōu)勢，拓展物流服務(wù)業(yè)；可利用煤炭交易中心，提供相關(guān)信息咨詢服務(wù)，增加市場凝聚力。在經(jīng)營思路上，可吸收現(xiàn)代金融企業(yè)先進(jìn)理念，借助現(xiàn)代金融工具，借鑒其它企業(yè)運行模式，根據(jù)自身優(yōu)劣條件，整合社會各方資源，尋找資源互補伙伴，實現(xiàn)互惠共贏，共同成長。

新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文第4篇

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)；創(chuàng)新；模式

中圖分類號：TP3 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1007-9599　（2012）　18-0000-02

1 對于目前的形勢

網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的企業(yè)在其使用四個基本使范圍內(nèi)，其中郵箱、隨時聯(lián)通尋找和電子交易，生成了大量的優(yōu)酷、騰訊公司、阿里巴巴這些名聲顯赫的互聯(lián)網(wǎng)有關(guān)的公司企業(yè)。與此期間新浪新聞，新浪博客等一系列的新浪服務(wù)門戶網(wǎng)站、搜狐、網(wǎng)易這3個名聲在外的網(wǎng)站，我們不愿意看到的現(xiàn)象發(fā)生了，他們被后來者的阿里巴巴等擊敗了，新浪，搜狐等門戶網(wǎng)站不斷被超越的原因即使不是一個方面的，可是大部分的原因也在于這些傳統(tǒng)的門戶網(wǎng)站缺乏創(chuàng)新能力，他們對于之前的形式有些過分依賴。騰訊公司具有我國最廣大的使用群體，百度公司包攬了全國最多的訪問量，同時阿里巴巴擁有最大的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)使用者。一直是它們幾個三足鼎立，今日的騰訊、百度和阿里巴巴也在領(lǐng)先一步，在一定意義上，這些企業(yè)做到成功重要的原因在于他們在他們沒有用創(chuàng)新來支撐自己的企業(yè)，執(zhí)行方法過于死板。

2 我們對于商業(yè)模式的看待有很多的方面

但是一般的看法是，市場經(jīng)濟(jì)一直發(fā)展著，并且在加快發(fā)展的腳步。他們做到很多其他公司沒有做到的事情，其中一點就是把要重點放在產(chǎn)品質(zhì)量、科學(xué)方法、批量生產(chǎn)、提高管理質(zhì)量、增加人員調(diào)動力度等一些方面，之后就是讓所有的事物存在而且夠?qū)嵲?。商業(yè)模式不但增加了我們公司的業(yè)績同時還讓利潤達(dá)到最大化的發(fā)揮，公司獲取成功地秘訣在于：（1）傾售方法。（2）運作機(jī)制。（3）資金優(yōu)化。對資源優(yōu)化利用是一道必殺技。首先銷售模式強(qiáng)調(diào)的是商品或售后的推銷方法，銷售模式被看作基石性質(zhì)的東西，商業(yè)模式能夠運作的一路暢通離不開它。一個商業(yè)模式不論曾經(jīng)得到多少的青睞，但缺少了合適的銷售模式也不會長久持續(xù)下去。眾多的營銷模式進(jìn)行交融和二次創(chuàng)新便可以形成PPG的營銷模式，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量方面，PPG把生產(chǎn)的東西直接發(fā)到消費者手里的方式：通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心來實現(xiàn)。這樣他們就可以以較低的成本獲得最高的效益，這是與傳統(tǒng)營銷相比的優(yōu)點。與此期間，運營模式的定義就會變得很片面了，是僅僅針對于企業(yè)內(nèi)部的東西的融合。運營模式是商業(yè)模式的根本所在。不論銷售模式具有怎樣的高的效益，但是如果缺少了與之相匹配的運營模式，這樣的銷售模式就會生產(chǎn)不出高檔的商品、服務(wù)方面也會相應(yīng)萎縮。以攜程為模本的低擋酒店經(jīng)營模式是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。最后我們要討論的是資本模式，它是企業(yè)能夠贏得效益獲得良好運作的手段，它支持著商業(yè)模式發(fā)展。沒有了合適的資本模式，銷售模式和運營模式就會有資金上的困難甚至致使整個商業(yè)模式失敗的可能。我們只有做到了上面的三種模式，并且將它們有機(jī)的組合在一起，才能使內(nèi)外資源得到合理的處理，具備不可比擬的力量，這樣企業(yè)才能成功。相反，相融不合理，資源得不到最優(yōu)的處理，那么破產(chǎn)隨時可能發(fā)生。

3 我們在創(chuàng)新中也要耐心關(guān)注，積極思考

（1）對網(wǎng)絡(luò)行業(yè)的發(fā)展概況特質(zhì)加強(qiáng)了解，發(fā)揮自身優(yōu)勢，形成不可替代的實力。（2）盡量滿足需求者的要求意見，尊重每個消費者的建議。（3）對有優(yōu)勢便利的區(qū)域進(jìn)行重點考究，讓它的規(guī)模不斷擴(kuò)大，并且達(dá)到最大。（4）做好本身工作的整合，讓自身的特殊本質(zhì)得到最大的發(fā)揮。（5）保證為其工作的執(zhí)行團(tuán)體的效率。之前年代的華納CEO邁克爾.鄧恩說，“在對企業(yè)進(jìn)行管理過程中，與高級別的技術(shù)相比，我們更加看重商業(yè)模式。商業(yè)模式?jīng)Q定著企業(yè)的成敗。在內(nèi)容發(fā)展與資金流向發(fā)展以后，要求中國的企業(yè)進(jìn)一步走向民族之林，也就是要求對商業(yè)模式進(jìn)行新一輪的創(chuàng)新”。中國企業(yè)能不能成功走在世界之中的重要點在于能公司能否制定正確的獨特發(fā)展方法。在網(wǎng)絡(luò)中的利潤獲得方法是：在更新更高的一個地點上進(jìn)行營銷活動，調(diào)動大家的興趣，繼而在進(jìn)展中持續(xù)探索。例如，電子閱讀網(wǎng)站還無法獲得利潤，沒有足夠的技術(shù)和資金方面的支持，據(jù)我們所知他們也在摸索使用更加有效地新型模式，這個階段，他們的主要任務(wù)就是得到最多的用戶群體，手段是通過主題方面的推售、熱點營銷等營銷方法。他們得不到一定的用戶流量，就得不到利潤盈利。所以要盡量擴(kuò)大用戶的流量，我們才能獲取更多的效益。這時就出現(xiàn)了一個問題，把流量轉(zhuǎn)化成收益的方法是什么。

4 立于網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)格式之上新型發(fā)展方向

仿照開頭，創(chuàng)新結(jié)尾的四點一平臺化和可信度高的網(wǎng)絡(luò)公司的大體發(fā)展形式騰訊迅猛強(qiáng)大的發(fā)展后盾是QQ，在之后進(jìn)入的電子商業(yè)之，包含各個方面網(wǎng)站。web2.0使用中最多的利潤方式也有可能被騰訊帶頭的虛擬物品交易發(fā)展。阿里巴巴面臨的所有的中小企業(yè)有我國企業(yè)總數(shù)量的85%，就是在B2B業(yè)務(wù)之后，阿里巴巴進(jìn)軍淘寶成為了上上之策，有機(jī)的鏈接每一個需要的方面。他們希望自己的工作做得更加到位，在線支付，隨時保持通信的業(yè)務(wù)被放在首要位置，二零零年它還建立了類似超市的平臺。希望通過他們的努力，讓自己的創(chuàng)新方法，業(yè)務(wù)產(chǎn)品走進(jìn)千家萬戶，甚至是填補原來網(wǎng)絡(luò)機(jī)制的漏洞。在B2B方面的出色表現(xiàn)值得每一個電子通信公司的學(xué)習(xí)和借鑒。百度仿照的是美國Google，百度贏了最大的原因還是因為它在貼吧等言論發(fā)散地或者是其他方面的突破。所有人對于搜索引擎慢慢變得情有獨鐘，開始習(xí)慣它的存在，百度邁進(jìn)C2C領(lǐng)域，還是在二零零七年的一次突破性嘗試。滿足了巨大的廣告鎖鏈。打造了新的搜索業(yè)務(wù)。當(dāng)網(wǎng)易在面臨上述三各門戶戰(zhàn)爭，并處于弱勢地位的狀態(tài)下，它轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)游，把網(wǎng)游作為轉(zhuǎn)型的接入點，實踐說明了它的做法是正確的，目前的網(wǎng)易有了自己的一席之地在激烈的競爭中。雖然有些東西我們不得不承認(rèn)自己的技術(shù)還不夠強(qiáng)，確實是值得我們驕傲自豪的。網(wǎng)絡(luò)受眾接受度，生產(chǎn)的底線似乎都沒有明確的要求，我們就會估計有些大的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，互聯(lián)網(wǎng)公司將來發(fā)展的形式必定是根據(jù)他們的核心能力進(jìn)行全方面的擴(kuò)長發(fā)展。

突出其差異性，才能保證企業(yè)有序發(fā)展，起步時的資金或者制度上的困惑，這是一種必然，對于存活最為重要的點制定符合公司內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的獨特的創(chuàng)新。對其他的公司進(jìn)行一味的效仿，我們不會有美好的未來。下面簡單概述了新種情況。在二零零六年產(chǎn)生的試用網(wǎng)僅僅在兩個月之中，引來幾乎有數(shù)十萬網(wǎng)絡(luò)用戶的參與。試用網(wǎng)是給廣大網(wǎng)民的一個簡單的平面，他們會供給試用品，最重要的是不收取費用。要求網(wǎng)民首先注冊，這樣就會拿到生產(chǎn)者給的試用品，是不收取費用的產(chǎn)品。麻煩的是交一個使用產(chǎn)品以后的切身體會感受作為對產(chǎn)品的反饋。為生產(chǎn)者以后的生產(chǎn)提供依照的資料，所以web2.0平臺也包括了這個網(wǎng)，廠商是網(wǎng)站的資金支付者?！霸囉谩焙汀绑w驗”被適用行業(yè)很為看重，因為其中包含了對于中國人內(nèi)心活動的深遠(yuǎn)的考察，有了這份細(xì)心，試用品或許會占據(jù)無可替代的地位。網(wǎng)盛旗下的生意寶也是我國B2B范圍中的一顆星，近年來它發(fā)展迅速，它的迅猛發(fā)展受到大家的關(guān)注，行業(yè)網(wǎng)站的聯(lián)合組織被他們積極借鑒。聯(lián)盟存在是他們的一大特色，是電子商務(wù)方面具有很好優(yōu)勢的代表。發(fā)展到3代的B2B，為電子商務(wù)的發(fā)展提供了明確切實的前進(jìn)方向。而且，一些新興的網(wǎng)站，他們是把互聯(lián)網(wǎng)的模式創(chuàng)新作為自身存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，在很大程度上加快了互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的發(fā)展。商業(yè)世界的變化很快，所有的商業(yè)模式都不能一直保持固定不變，所以想要保證自身的先進(jìn)就必須要保持一種不懈的堅持走創(chuàng)新道路的信心，不管什么模式都是要這么做。很多優(yōu)秀的企業(yè)原本具有自身的強(qiáng)大競爭力，商業(yè)生產(chǎn)方式也很特別，但是地位重要的市場卻被他們忽視。另一方面，有些懂得創(chuàng)新的企業(yè)，則實行把成功的商業(yè)模式不斷進(jìn)行翻新的制度，最終實現(xiàn)了企業(yè)的高效、穩(wěn)健、迅猛發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳軼，隋丹.電子商業(yè)商務(wù)模式的分類與比較[J].上海：上海管理科學(xué)，2004，3：87-88.

新商業(yè)模式的創(chuàng)新范文第5篇

盡管最近大受矚目，但Zara這套創(chuàng)新商業(yè)模式已悄悄運作超過30年，Zara的母公司Inditex的營收因而從零成長至將近200億美元。為何這套模式?jīng)]有立即被復(fù)制？為何它能維持且繼續(xù)成長？答案就藏在Zara的獨特創(chuàng)新形態(tài)：商業(yè)模式創(chuàng)新。

我們一直是Zara商業(yè)模式的忠實擁護(hù)者，我們寫過相關(guān)文章，也在課堂上教授這套商業(yè)模式好幾年。設(shè)計這套模式的目標(biāo)，是要能快速反應(yīng)流行趨勢，使Zara能確保擺在貨架上的都是最新流行的服飾。近期大家對 Zara模式的關(guān)注，主要把焦點放在這個模式如何發(fā)揮效用，但我們卻驚嘆于這套模式所帶來的持續(xù)成功。

Zara成立于1975年，母公司Inditex集團(tuán)則在2001年公開上市。 在Zara剛成立的前五年，創(chuàng)辦人阿曼西奧·奧爾特（Amancio Ortega）便發(fā)現(xiàn)，迅速反應(yīng)和行動速度才是主宰服飾零售業(yè)的關(guān)鍵，并非成本，因此Zara在昂貴的地點生產(chǎn)，并采取昂貴的運送方式，以便能更快速地因應(yīng)潮流趨勢。而這樣的商業(yè)模式讓Zara屹立不倒了一段非常長的時間，到現(xiàn)在已經(jīng)30年。

當(dāng)然，Zara模式近年也吸引了相當(dāng)多的模仿者與跟隨者，Uniqlo、Mango和H&M是其中的佼佼者。但一直令我們感到驚訝的是，外界花了多長的時間才了解Zara模式，進(jìn)而開始模仿。超過20年的時間，媒體鮮少提及Zara模式，競爭者也不了解，因此對手不是不屑一顧，就是漠不關(guān)心。直到近五年，Zara才被大眾媒體認(rèn)定為創(chuàng)新者，但即使到今天，仍只有少數(shù)人真正欣賞Zara模式。

相反的，看看下列這些例子。輝瑞藥廠（Pfizer）的暢銷藥威而剛于1996年取得專利，1998年上市，五年之內(nèi)就面臨兩大強(qiáng)敵，犀利士（Cialis）和樂威壯（Levitra）。盡管威而剛?cè)該碛邢冗M(jìn)入者優(yōu)勢，但不需多久的時間，競爭品牌已經(jīng)讓威而剛的市占率從90%以上，滑落至50%左右。威而剛雖是個世界超級大發(fā)明，充其量也不過讓它的母公司獨占市場五年，競爭者便已迎頭趕上。而這個產(chǎn)業(yè)可能還是擁有最多專利保護(hù)的產(chǎn)業(yè)。

看看另一個創(chuàng)新者的遭遇。蘋果公司于2007年推出iPhone，徹底改變了智能型手機(jī)市場，但不出幾個月，iPhone的創(chuàng)新觸控屏幕操作接口卻意外地出現(xiàn)在外型相似的三星手機(jī)（這也是后來蘋果與三星間一連串商業(yè)爭端的核心）。如今iPhone已經(jīng)推出五年了，當(dāng)年革命性的新界面以及隨后的應(yīng)用平臺，現(xiàn)在都已經(jīng)成為許多競爭對手智能型手機(jī)的基本功能。

我們現(xiàn)在來比較一下蘋果公司、輝瑞藥廠和Zara的際遇。當(dāng)輝瑞藥廠的技術(shù)創(chuàng)新以及蘋果公司的產(chǎn)品創(chuàng)新都在五年內(nèi)被競爭者仿效，為何Zara能夠持續(xù)從它的商業(yè)模式創(chuàng)新中獲利？是因為Zara更能防衛(wèi)它的創(chuàng)新嗎？

我們相信答案在于這些創(chuàng)新的本質(zhì)，特別是Zara的創(chuàng)新是在商業(yè)模式，而非蘋果iPhone和輝瑞、威而剛的產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新。商業(yè)模式創(chuàng)新都有一些獨特的特質(zhì)，讓創(chuàng)新帶來的好處更持久。

首先，創(chuàng)新通常涉及公司流程，競爭者不易直接觀察。不同于新產(chǎn)品上市需要大張旗鼓，商業(yè)模式創(chuàng)新往往很難從外面看到。

其次，抄襲競爭者的商業(yè)模式創(chuàng)新，難度遠(yuǎn)高于模仿其產(chǎn)品設(shè)計。商業(yè)模式創(chuàng)新往往深植于企業(yè)的基因內(nèi)，反映了企業(yè)的營運邏輯，因此，競爭者若想要改變并調(diào)整自己的商業(yè)模式，變得更加困難。