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分銷渠道范文第1篇

關(guān)鍵詞：分銷渠道；模式；策略

中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01

分銷渠道，又稱營銷渠道、分銷網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道等?！耙话銇碚f，營銷渠道是促使產(chǎn)品或服務(wù)被順利使用或消費(fèi)的一整套相互依存的組織，它們組成一個產(chǎn)品或服務(wù)在產(chǎn)成后的一系列途徑，經(jīng)過銷售達(dá)到最終消費(fèi)者手中”。分銷渠道是由生廠商、中間商、輔助中介及最終消費(fèi)者共同構(gòu)成，而中間商又包括商、批發(fā)商及零售商。對這一概念的理解為：

（1）分銷渠道是由一系列的組織與個人構(gòu)成。所有的渠道起點都是生產(chǎn)者，終點是最終消費(fèi)者，二者之間是由中間商組成，具體來說，有商、批發(fā)商、零售商及其他中間組織。

（2）分銷渠道構(gòu)建的主要目的是幫助產(chǎn)品或者服務(wù)被順利消費(fèi)。通過渠道的作用，在合適的時間、合適的地點、合適的價格，以合適的數(shù)量與結(jié)構(gòu)，送達(dá)到合適的消費(fèi)者手中。

（3）組織之間是依存關(guān)系。這種依存關(guān)系既有合作，也有矛盾與沖突，更有組織之間的博弈。

（4）渠道的功能是綜合性的。為有效完成渠道職能，必須構(gòu)建一個具有多功能的渠道系統(tǒng)，這一系統(tǒng)體現(xiàn)在商品或者服務(wù)流轉(zhuǎn)過程中的市場調(diào)研、購銷、儲存與運(yùn)輸、分揀包裝、資金融通、貨物配送、銷售等功能。

（5）渠道是由諸多流程構(gòu)成。流程的構(gòu)建、優(yōu)化、固化及實施，是渠道構(gòu)建中的重要問題。

一、渠道模式

“渠道模式是指渠道成員之間相互聯(lián)系的緊密程度以及成員之間相互合作的組織形式”。一般來說，現(xiàn)代渠道模式主要有垂直一體化、水平一體化、多渠道分銷體系三種。（1）垂直一體化體系。又分為公司型、管理型、合同型三種，主要是看渠道體系建立的方式，公司型是由一家公司內(nèi)部建立的；而管理型是以某一成員為管理主體，其他成員參與到渠道中來，而管理者往往具有實力、資金、品牌的優(yōu)勢；合同型是主體之間以契約形式明確各方的責(zé)任與權(quán)利，是一種以合同為基礎(chǔ)的聯(lián)合分銷系統(tǒng)。（2）水平一體化體系。水平一體化通過協(xié)同效應(yīng)，渠道內(nèi)的生產(chǎn)者之間、經(jīng)銷商之間采取橫向聯(lián)合形式，或協(xié)議、參股、合資或者合作，達(dá)到共生、共贏的目的。（3）多渠道分銷體系。一個企業(yè)可以構(gòu)建兩條或者更多的渠道來滿足不同細(xì)分市場的客戶需求。多渠道分銷體系，可以幫助企業(yè)擴(kuò)大市場覆蓋面，降低分銷成本，滿足個性化需求。從不同的角度可以分為網(wǎng)上、線下分銷，而線下分銷又可以分為直銷、間接銷售，間接銷售根據(jù)經(jīng)過的中間商不同又可以分為一層、二層、三層等渠道。

根據(jù)分銷對象不同，分銷渠道有兩種最基本的模式：消費(fèi)品及生產(chǎn)資料分銷模式。

二、分銷渠道策略

分銷渠道策略分為渠道戰(zhàn)略與渠道戰(zhàn)術(shù)選擇。我們必須上升到戰(zhàn)略層面考慮渠道資源，而渠道戰(zhàn)略的實施依據(jù)戰(zhàn)術(shù)安排。

（一）分銷渠道戰(zhàn)略：點、線、面

渠道戰(zhàn)略主要圍繞“點、線、面”的選擇，以戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，有計劃、有節(jié)奏地布局。

1.渠道布局的“點”。渠道布局“點”的選擇：一是市場的切入點，是選擇企業(yè)具有優(yōu)勢的市場，還是競爭對手薄弱的市場，甚至選擇最具價值的市場來帶動其他市場，這三點是企業(yè)進(jìn)入市場初期必須面臨的選擇。二是起點與終點。“點”式布局必須按時間計劃來考慮起點與終點，而起點與終點的選擇也關(guān)系到“線”的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。三是關(guān)鍵點。關(guān)鍵點的選擇主要考慮“點”所代表市場的容量大小、對其他市場的聯(lián)動及示范效應(yīng)、目標(biāo)客戶群的分布狀況等要素。

2.點與點的連接，構(gòu)成了渠道的“線”?！熬€”是指分銷渠道的實際流通線路，產(chǎn)品實體流、資金流、所有權(quán)流、信息流等都是通過“線”來實現(xiàn)的?！熬€”的選擇，除“點”的連接作用外，更多考慮環(huán)境、分銷成本、企業(yè)資源、市場推廣目標(biāo)、交通條件、客戶分布等因素。

3.“線”與“線”的連接，構(gòu)成了渠道的“面”。“面”更多時候指的是某一區(qū)域市場，事實上，以“點”為中心的擴(kuò)散也能形成一定的“面”。企業(yè)通過對區(qū)域市場的滲透，確立自己在市場中的合適地位。

總的來說，“點、線、面”布局是從時間、空間二維角度來確立企業(yè)渠道布局的戰(zhàn)略選擇。

（二）分銷渠道的長度、寬度及覆蓋面

從戰(zhàn)術(shù)層面看，渠道的選擇是一個長度、寬度、覆蓋面決策的問題。

“渠道的長度是指產(chǎn)品由制造商流轉(zhuǎn)到終端消費(fèi)者手中，經(jīng)過不同類型的中間商數(shù)量的多少”。中間商數(shù)量愈多，則是較長的渠道；反之，較短。經(jīng)過多少中間商，我們就稱之為多少層渠道，而最短的渠道就是沒有經(jīng)過任何中間商的直接銷售，又稱零渠道。

“渠道的寬度是指產(chǎn)品由制造商流轉(zhuǎn)到終端消費(fèi)者手中，經(jīng)過同一類型的中間商數(shù)量的多少”。中間商數(shù)量愈多，則稱之為較寬的渠道；反之，較窄。比如相對于生產(chǎn)資料而言，在零售環(huán)節(jié)，消費(fèi)品渠道要寬的多。渠道的寬度抉擇主要由密集型分銷渠道、有選擇的分銷渠道、獨家專營的分銷渠道三種渠道策略，三種策略適用于不同產(chǎn)品，有著各自的特點（見表1）。

表1 不同寬度的分銷渠道對比[1]

寬度類型 適于對象 特點 優(yōu)點 缺點 其他

密集型 日用消費(fèi)品

工業(yè)品中的標(biāo)準(zhǔn)品及通用小工具 最寬 市場覆蓋面廣 難以調(diào)動中間商的積極性

控制難度大 注意：

1、新市場不易過早采用獨家分銷

2、行業(yè)差異

有選擇 選購品、特殊品

零部件 居中 穩(wěn)固市場與商譽(yù) 中間商選擇難度大

獨家專營 名牌、高檔消費(fèi)品

技術(shù)性強(qiáng)、價格較高的工業(yè)品 最窄 易控制 風(fēng)險較大

分銷渠道的覆蓋面是指企業(yè)分銷渠道在某一區(qū)域市場的覆蓋范圍，主要是由渠道的數(shù)量決定。在同一區(qū)域市場，統(tǒng)一企業(yè)的分銷渠道數(shù)量過多，必然會導(dǎo)致各渠道的商圈相互重疊，渠道沖突時常發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致渠道銷量不足、價格低迷，影響到經(jīng)銷商的利益。反之，渠道數(shù)量不足，存在著明顯的覆蓋空白，致使銷售潛力無法達(dá)到利用，難以實現(xiàn)銷售目標(biāo)，部分客戶需求難以有效滿足。

參考文獻(xiàn)：

分銷渠道范文第2篇

關(guān)鍵詞：分銷渠道，沖突，成因，協(xié)調(diào)，機(jī)制

在目前激烈的市場競爭中，技術(shù)與產(chǎn)品差異正在變得越來越小，渠道正在成為新的“競爭焦點”。因而，如何對分銷渠道的沖突進(jìn)行有效的管理和控制具有十分重要的現(xiàn)實意義。

一、分銷渠道沖突的表現(xiàn)形式

（一）渠道沖突的類型

1．水平渠道沖突，指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。例如，某地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的中間商可能認(rèn)為同一地區(qū)經(jīng)營A產(chǎn)品的另一家中間商在定價、促銷和售后服務(wù)等方面過于進(jìn)取，搶了他的生意，造成了兩家中間商之間的不滿與沖突。

2．垂直渠道沖突，指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，批發(fā)商與零售商之間的沖突、批發(fā)商與制造商之間的沖突。

3．不同渠道之間的沖突，指的是不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場時所產(chǎn)生的沖突。例如，康柏公司對其傳統(tǒng)的分銷渠道進(jìn)行調(diào)整，建立了郵寄和超級市場兩條新渠道，因而受到了傳統(tǒng)經(jīng)銷商的抵制。

（二）渠道沖突的具體表現(xiàn)

1．價格方面。渠道各層級之間的價差時常是渠道沖突的誘因。分銷商則抱怨給其的折扣過低，而另外某些分銷商惡意采用價格戰(zhàn)，企圖使對方退出這一市場，最后導(dǎo)致制造商常抱怨分銷商的銷售價格過高或過低，影響了其產(chǎn)品形象和市場定位。

2．存貨水平。制造商和分銷商為了各自的利益目標(biāo)都希望把存貨水平控制在最低。分銷商的存貨水平過低時，會導(dǎo)致無法及時向用戶供貨而引起銷售損失，甚至?xí)ヮ櫩?。同時，如果分銷商的存貨水平過低，他們就會要求廠家保持較高的存貨水平，這又影響到制造商的利益。

3．資金占有方面。制造商希望分銷商先付款、再發(fā)貨，而分銷商則希望先發(fā)貨、后付款。尤其是在市場需求不確定的情況下，分銷商希望采用代銷等方式，但這樣會增加制造商的資金占用，增加了經(jīng)營成本，無形中也加大了經(jīng)營風(fēng)險從而形成沖突。

4．大客戶因素。沖突的另一可能來源是制造商與最終用戶(通常是大用戶)建立直接購銷關(guān)系。由于產(chǎn)業(yè)用品市場大客戶的需求占總銷售量的比重較大，其購買量大或有特殊的服務(wù)要求，所以廠家寧愿直接與大客戶交易，而把余下的市場交給分銷商，從而威脅到分銷商的生存。

5．促銷策略。從促銷策略看，制造商主要是面向整個市場大眾媒體，而經(jīng)銷商主要是面向地方市場，兩者的促銷費(fèi)用、方式與內(nèi)容易產(chǎn)生分歧。同一地區(qū)、面向同一細(xì)分市場促銷的經(jīng)銷商為了自身利益，在促銷策略與內(nèi)容方面往往有著各自的重點．雙方也經(jīng)常因為向消費(fèi)者訴求的內(nèi)容不同而導(dǎo)致沖突的產(chǎn)生。

6．技術(shù)咨詢與服務(wù)障礙。從技術(shù)服務(wù)看，經(jīng)銷商為了減少成本，忽視了售后服務(wù)，低工資聘用一些經(jīng)驗不足的技術(shù)人員作為公司骨干，最后導(dǎo)致客戶的很多抱怨和投訴，這都會影響制造商的品牌形象并導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生。

7．竄貨問題。

所謂竄貨就是指企業(yè)的產(chǎn)品越區(qū)銷售的現(xiàn)象，有時又被稱為“倒貨”、“沖貨”。按竄貨發(fā)生的不同市場可將竄貨分為:

（1）同一市場上的竄貨。只要總經(jīng)銷商下存在兩個或兩個以上不同的二級經(jīng)銷或批發(fā)商，就有發(fā)生竄貨的可能。在同一市場上二級批發(fā)商是主要的肇事者，竄貨的具體表現(xiàn)形式有產(chǎn)品的單向倒貨、相互間的雙向倒貨。

（2）不同市場之間的竄貨。參與不同市場竄貨的主體是總經(jīng)銷商或同一家公司的不同分公司。同級別的總經(jīng)銷商之間可能會竄貨，同一家公司的不同分公司或業(yè)務(wù)員也可能會在不同市場之間相互竄貨。交叉市場之間的竄貨。

（3）交叉市場即市場區(qū)域重疊是最令人頭痛的問題，因為它是無法完全避免的。此種類型的竄貨，可以說是集中了前兩類市場所有的竄貨形式?？偨?jīng)銷商之間相互倒、二級批發(fā)商之間相互倒，貨源也各有各的渠道，令人防不勝防。

8．分銷商經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品。當(dāng)前，尤其是在工業(yè)品市場上，用戶對品牌的忠誠度并不高，分銷商經(jīng)營第二產(chǎn)品線或競爭對手的產(chǎn)品線會給制造商帶來較大的競爭壓力。但分銷商則希望通過經(jīng)營第二甚至第三產(chǎn)品線，擴(kuò)大其經(jīng)營規(guī)模，并免受制造商的控制。

二、分銷渠道沖突的原因

(一)目標(biāo)差異

雖然渠道中每個成員都希望通過結(jié)成的渠道共同體來加速其目標(biāo)的實現(xiàn)，但每個渠道成員事實上都是一個獨立的法人，由于角色的不同，均有自己的目標(biāo)，各成員的目標(biāo)可能會部分重疊，也可能與其它成員的目標(biāo)相反。在如何實現(xiàn)渠道的整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運(yùn)作過程中，當(dāng)渠道中相互依賴的成員間各自的目標(biāo)不一致或存在一定的差異，沖突就會產(chǎn)生。

（二）決策領(lǐng)域差異

渠道成員不管是以明確的方式或者含蓄的方式，都會為自己爭取到一片獨享的決策領(lǐng)域。在特許經(jīng)營的合同制渠道體系種，合同明確劃清決策領(lǐng)域的界限并做詳盡解釋，如麥當(dāng)勞同其特許經(jīng)營者的合同種詳細(xì)規(guī)定了決策領(lǐng)域。然而，在一些由獨立公司組成的比較傳統(tǒng)的、組織松散的渠道中，決策領(lǐng)域經(jīng)常展開爭奪，典型的例子是對于價格的決策。許多零售商認(rèn)為價格決策屬于他們的決策領(lǐng)域，而有的制造商則認(rèn)為他們才有權(quán)定價。因而制造商就通過控制貨物供應(yīng)來告知零售商要接受自己的定價決策。

(三)感知的差異

感知指的是人對外部刺激進(jìn)行選擇和解釋的過程。在渠道中，不同的成員可能感知的是同一種刺激，但不同渠道成員之間對渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧，對其的解釋缺大相徑庭。這種差異主要包括：對現(xiàn)實事件當(dāng)前狀況的理解，對其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測和進(jìn)行抉擇時對信息的掌握情況，對各種抉擇后果的認(rèn)識情況以及對目標(biāo)與價值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認(rèn)知主要取決于其先前的經(jīng)驗以及可獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。

(四)期望差異

不同的渠道成員會預(yù)期其他成員的行為。實際上，這種預(yù)期就是對其他渠道成員未來行為的預(yù)測。有時預(yù)測的結(jié)果是不確切的，但是進(jìn)行預(yù)測的渠道成員卻往往根據(jù)預(yù)期結(jié)果采取行動。結(jié)果可能導(dǎo)致其他成員做出相應(yīng)行動，這最終形成不一致產(chǎn)生沖突。

(五)傳播障礙

傳播是渠道成員間相互作用的媒體，無論這種相互作用是合作性的還是沖突性的。如果不能有效的傳播，合作可能很快變成沖突。美國Alpha公司曾經(jīng)由于不能及時得到特許經(jīng)營商按時交來的每月財務(wù)報表，而不能對特許經(jīng)營者進(jìn)行有效的支持，幫助特許經(jīng)營者改善業(yè)務(wù)，為此特許經(jīng)營者連連抱怨，甚至了Alpha公司。這就是因為傳播不暢造成的沖突。

(六)歸屬差異

歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道功能分工和技術(shù)等方面歸屬上存在的矛盾和差異，這些矛盾和差異若處理不當(dāng)，容易產(chǎn)生沖突。

三、解決分銷渠道沖突的對策

(一)做好分銷渠道的戰(zhàn)略設(shè)計和組織工作

首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場環(huán)境的變化，力求以最低總

成本達(dá)到最大限度的顧客滿意，確立企業(yè)基本分銷模式、目標(biāo)和管理原則。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點，選擇由自己組織還是交由商業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織商品分銷職能。一般而言，在消費(fèi)市場上，制造商大多采用與其他經(jīng)營主體合作的分銷渠道；而在生產(chǎn)資料市場上，常見的是企業(yè)的一體化組織模式。(二)建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制

有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強(qiáng)合作。信息交流的方法包括信息加強(qiáng)型交流和信息防護(hù)型交流。所謂信息加強(qiáng)型交流是指通過渠道成員之間充分的信息交流與溝通，實現(xiàn)信息共享，從而達(dá)到預(yù)防和化解渠道沖突的目的。所謂信息防護(hù)型交流是指沖突雙方不是通過協(xié)商、說服等充分溝通方式來達(dá)到彼此諒解和理解，最終達(dá)成共識，解決沖突，而是各持已見，互不相讓，需要第三方介入來解決沖突，如調(diào)解、仲裁和訴訟等。

(三)制定統(tǒng)一的經(jīng)營行為準(zhǔn)則，進(jìn)行價值鏈的整合

渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對方的贏利水平、經(jīng)營規(guī)模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵準(zhǔn)則。包括從產(chǎn)品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過程中實施的營銷策略、營銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過程。任何渠道成員違背了準(zhǔn)則要求，當(dāng)事人或渠道商應(yīng)該受到懲罰。反之，將受到鼓勵。

進(jìn)行價值鏈的整合.由傳統(tǒng)的銷售渠道模式向現(xiàn)代銷售渠道模式發(fā)展。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中.各成員都是一個分離的企業(yè)個體.各自追求利益的最大化.相互之間不受其他機(jī)構(gòu)的控制。而現(xiàn)代銷售渠道模式.是用一定的方式將銷售渠道系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的成員聯(lián)合起來.在尋求共同日標(biāo)的前提下.協(xié)調(diào)行動.共同發(fā)展。它使得同處一條價值鏈的企業(yè)之間.由過去各自為政的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系.從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。

(四)明確權(quán)責(zé)、合理使用權(quán)力

明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配。渠道成員之間應(yīng)簽訂一項共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。合理使用渠道權(quán)力，防止權(quán)力濫用。渠道沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。因此，能否恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力，是關(guān)系到能否有效地避免沖突發(fā)生的問題。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強(qiáng)合作，而使用脅迫權(quán)力往往會導(dǎo)致不滿，甚至沖突。因此，在權(quán)力的使用上，要慎用脅迫權(quán)力，多用非脅迫權(quán)力。

(五)謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商

合適的經(jīng)銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理，還必須有合法的經(jīng)營場地和場所；其三，最關(guān)鍵的還是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識，也就是要有先進(jìn)的服務(wù)理念。選擇經(jīng)銷商的過程中，企業(yè)應(yīng)該在廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對其經(jīng)營能力、資信狀況、市場范圍、服務(wù)水平等方面的信息進(jìn)行評估后才能做出結(jié)論。

（六）渠道成員企業(yè)的激勵

要采取特殊政策對渠道成員進(jìn)行的激勵，如價格折扣、零部件數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績的獎勵制度、渠道商成員的培訓(xùn)、渠道商成員旅游等。通過這些可控營銷手段對經(jīng)銷商進(jìn)行激勵，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的潛力，使雙方同時受益，增加雙方的合作深度。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉字，湯發(fā)良．企業(yè)的分銷渠道管理創(chuàng)新.[J]．江蘇商論，20__(1)：44—46．

[2]王穎，劉益．營銷渠道沖突的認(rèn)識與控制.[J]．商業(yè)研究，20__(7)：40—43．

分銷渠道范文第3篇

一、物流管理。

物流管理是為了更加有效、迅速地將產(chǎn)品通過裝配、倉儲、運(yùn)輸、配送，從而迅速到達(dá)消費(fèi)者手中的過程。它包括：

1、庫存管理。

·必須在分銷渠道中有充足的存貨量，以滿足訂貨的需求；

·要充分考慮存貨成本和訂貨成本，保持庫存的合理化；

·建立合理的庫存系統(tǒng)和安全預(yù)警體系，避免淡季積壓或者旺季斷貨現(xiàn)象的發(fā)生；

·確定庫存的最低數(shù)量，保持最低庫存水平，確定分銷渠道中的訂購水平線；

·利用電子商務(wù)系統(tǒng)實施虛擬訂購，提高庫存效率；

2、倉儲管理。

·倉儲管理包括了倉儲地點的選擇、數(shù)量的確定以及倉庫的內(nèi)部管理等；

·倉儲地點以分銷渠道的核心點或者交通集散地為準(zhǔn)；

·倉儲數(shù)量由區(qū)域市場分銷網(wǎng)絡(luò)的大小決定，通常遵守的是1.5倍倉儲原則；

·倉儲內(nèi)部管理包括裝卸、發(fā)貨、分類、保管、調(diào)配、再加工、裝箱、防火防盜防潮等等；

·倉儲管理的重點不是整理貨物，而是提高分銷的效率；

3、運(yùn)輸管理。

·運(yùn)輸管理是分銷渠道的輔助工具，它保證產(chǎn)品及時、迅速、準(zhǔn)確地到達(dá)分銷的各個環(huán)節(jié)；

·運(yùn)輸管理的原則是快速、準(zhǔn)確、安全、節(jié)省、完整；

·運(yùn)輸管理的主要內(nèi)容是考慮運(yùn)輸工具、運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線、運(yùn)輸合同、運(yùn)輸調(diào)度、發(fā)貨接貨管理以及突發(fā)事件的管理；

·在新的市場環(huán)境中，企業(yè)可以考慮運(yùn)輸管理外包的形式來進(jìn)行管理，減輕運(yùn)輸管理出現(xiàn)的失誤，提高運(yùn)輸管理效率；

4、現(xiàn)代物流技術(shù)的運(yùn)用?，F(xiàn)代物流技術(shù)如電子訂貨系統(tǒng)、條形碼技術(shù)、電子交換技術(shù)、地理信息系統(tǒng)、終端管理系統(tǒng)的運(yùn)用，將更加有力地提高物流管理水平。

當(dāng)然，對于中小企業(yè)來說，為了節(jié)省成本，提高工作效率，物流管理外包是一個明智的選擇。

二、資金流管理。

在分銷渠道管理中，資金流的管理是一切工作的核心。由于分銷渠道和企業(yè)在管理上存在著一定的空間，因此，不可避免，信息的不對稱就引發(fā)了資金管理的危機(jī)。主要表現(xiàn)為：

·由于資金流管理不善，把推廣費(fèi)用直接給分銷渠道成員，讓他們自己運(yùn)作，就造成了竄貨的源泉；

·由于資金流管理不善，很多企業(yè)沒有對分銷成員進(jìn)行資信調(diào)查，濫發(fā)授信額度，造成大量的應(yīng)收帳款；

·由于資金流管理不善，企業(yè)采取了賒銷、分期付款等各種資金優(yōu)惠政策，將會給企業(yè)的經(jīng)營帶來很大的問題。

鑒于資金流管理的重要性，在分銷渠道的管理中，回款是銷售的重頭戲，回款管理就是資金流管理的重點?；乜罟芾肀仨氉龅剑?/p>

·嚴(yán)密的回款制度；

·確定回款目標(biāo)，制訂回款政策；

·實施目標(biāo)管理，將總體目標(biāo)層層細(xì)分到階段性目標(biāo)上去；

·及時反饋回款信息；

·對回款工作進(jìn)行全面的評估；

三、信息流管理。

分銷渠道中的信息是企業(yè)決策的指南，包括市場信息、分銷成員信息、競爭對手信息、終端信息、消費(fèi)者信息以及公司信息。信息是雙向傳遞的，信息還具有時效性。如果分銷渠道內(nèi)沒有信息的充分溝通，企業(yè)、分銷成員、消費(fèi)者將成為“盲人”。信息流的管理包括：

·客戶數(shù)據(jù)庫的建立；

·企業(yè)內(nèi)部信息反饋機(jī)制；

·分銷渠道信息反應(yīng)系統(tǒng)；

·企業(yè)中高層巡視信息系統(tǒng)；

·企業(yè)第一線銷售隊伍反饋信息系統(tǒng)；

·會議反饋系統(tǒng)；

·互聯(lián)網(wǎng)信息系統(tǒng)；

分銷渠道范文第4篇

【關(guān)鍵詞】快速消費(fèi)品；分銷渠道；完善對策

一、快速消費(fèi)品概述

快速消費(fèi)品（Fast Moving Consumer Goods，F(xiàn)MCG）是指購買周期短、購買頻率大，單位產(chǎn)品價值相對比較低的消費(fèi)品，典型的快速消費(fèi)品包括日化用品、食品、飲料、煙草等。

1．快速消費(fèi)品通常表現(xiàn)出如下特點：（1）單價低，消耗迅速。FMCG產(chǎn)品技術(shù)含量低，附加值低，成本較低，所以單價相對較低，且FMCG產(chǎn)品都是日常工作必需品，消費(fèi)周期較短，消費(fèi)頻率較快。（2）便利性。FMCG產(chǎn)品需要經(jīng)常性重復(fù)性地購買，所以消費(fèi)者常習(xí)慣性的就近購買，購買過程簡單、迅速。（3）隨機(jī)性。消費(fèi)者在購買FMCG產(chǎn)品時有很強(qiáng)的隨機(jī)性，很容易受到賣場氣氛的影響，產(chǎn)品的外觀、廣告促銷、價格、銷售點等對銷售起著重要作用。（4）可替代性。FMCG產(chǎn)品是人們生活的必需品，因此客戶數(shù)目眾多，范圍甚廣，但產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，可替代性大，消費(fèi)者很容易在同類產(chǎn)品中轉(zhuǎn)換不同的品牌，導(dǎo)致了客戶面廣但品牌忠誠度不高。

2．這些特征決定了消費(fèi)者在購買快速消費(fèi)品時具有以下特點：（1）消費(fèi)者追求消費(fèi)的便利性。由于購買頻繁，消費(fèi)者一般在使用完產(chǎn)品后才進(jìn)行新的購買，習(xí)慣就近購買。（2）快速消費(fèi)品是視覺化產(chǎn)品。消費(fèi)者受賣場氣氛影響較大，在購買時很容易受到周圍環(huán)境的影響。（3）快速消費(fèi)品的品牌忠誠度不高。由于同類產(chǎn)品間的差異較小，消費(fèi)者很容易在同類產(chǎn)品中更換不同品牌。

二、快速消費(fèi)品分銷渠道的現(xiàn)狀

近年來，除去物價上漲等客觀因素外，市場投資活躍、行業(yè)競爭增強(qiáng)、消費(fèi)水平提升、外資企業(yè)在中國市場投入加大等原因的集合，直接導(dǎo)致快速消費(fèi)品行業(yè)的迅猛發(fā)展。隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)社會環(huán)境的繼續(xù)改善，我國消費(fèi)品市場快速發(fā)展，市場規(guī)模進(jìn)入每年擴(kuò)大1億萬元的新時期，而快速消費(fèi)品的產(chǎn)品、價格、促銷和廣告等的同質(zhì)化傾向愈加嚴(yán)重，許多廠家充分認(rèn)識到通路建設(shè)才是贏得市場的關(guān)鍵，此時，分銷渠道已成為企業(yè)最重要的資源之一。比起家電等其他行業(yè)，快速消費(fèi)品行業(yè)的銷售渠道培養(yǎng)起步較晚，經(jīng)銷商平均規(guī)模較小，渠道體系較為混亂，難以控制。分銷渠道作為企業(yè)最重要的資源之一，其不穩(wěn)定性和不適應(yīng)性對企業(yè)經(jīng)營效率、競爭力和經(jīng)營安全形成的局限和威脅正逐漸顯現(xiàn)?？焖傧M(fèi)品行業(yè)進(jìn)入壁壘較低，產(chǎn)品較易被模仿，產(chǎn)品間的同質(zhì)性和替代性高，消費(fèi)者的產(chǎn)品忠誠度不高，購買產(chǎn)品時多選擇眼前產(chǎn)品而不是刻意尋找某種品牌，因此商家多采用密集化市場滲透的營銷策略，即加強(qiáng)終端渠道管理，來提升布市率，最廣泛的與消費(fèi)者接觸，以多產(chǎn)品類別來迎合各種消費(fèi)需求。由于快速消費(fèi)品市場競爭極其激烈，進(jìn)行有效布市，爭奪有限的市場空間已經(jīng)成為企業(yè)營銷的頭號重任，這也標(biāo)志著以終端分銷為主的銷售時代的來臨。當(dāng)前我國快速消費(fèi)品行業(yè)發(fā)展迅速，但是還未形成具有全國乃至全球具有深遠(yuǎn)影響力的企業(yè)，究其原因在于企業(yè)只在乎于生產(chǎn)而忽視終端營銷，總是把產(chǎn)品交付于經(jīng)銷商或商草草了事，沒有品牌樹立的意識，更沒有自己的一套行之有效的渠道分銷管理體系，如何爭奪有限的市場空間，如何進(jìn)行有效的分銷渠道管理已經(jīng)是一個迫切需要解決的問題。

三、快速消費(fèi)品分銷渠道中存在的問題及原因

1．快速消費(fèi)品的渠道結(jié)構(gòu)過長，延長了產(chǎn)品的上市時間。由于渠道鏈過長，企業(yè)對二、三級和終端渠道的掌控能力差，渠道成員利潤保障性不強(qiáng)，渠道成員對企業(yè)和產(chǎn)品的忠誠度較低，企業(yè)往往受到總經(jīng)銷或一級經(jīng)銷商的牽制。速度是快速消費(fèi)品成功的主要因素，對擁有這么多環(huán)節(jié)的渠道來說，毫無速度可言，更談不上“領(lǐng)先一步，決勝終端”了。多環(huán)節(jié)的渠道結(jié)構(gòu)嚴(yán)重的影響了產(chǎn)品到達(dá)終端的速度，也就是延長了產(chǎn)品的上市時間。

2．渠道沖突增加。目前快速消費(fèi)品分銷渠道的沖突主要體現(xiàn)在企業(yè)和經(jīng)銷商的關(guān)系不協(xié)調(diào)：一方面，企業(yè)希望通過經(jīng)銷商來擴(kuò)大品牌的影響力從而提高產(chǎn)品的銷量，并最終形成消費(fèi)者對品牌的忠誠度；另一方面，企業(yè)考慮到自己的一些利益，只是將經(jīng)銷商作為一個跳板，最終甩開經(jīng)銷商直接做終端，而同時經(jīng)銷商也在考慮企業(yè)會做渠道終端，和自己爭奪消費(fèi)者導(dǎo)致自己的利益受到影響。

3．終端管理執(zhí)行不力。終端是分銷渠道的最后一個環(huán)節(jié)，也是一個無法忽視的環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有渠道的終端主要是由經(jīng)銷商、二批經(jīng)銷商或零售商經(jīng)營與管理，企業(yè)很少參與，對經(jīng)銷商來說，企業(yè)的“鞭長莫及”使他們擁有很大的自由空間，在其經(jīng)營區(qū)域內(nèi)出現(xiàn)了價格變更，且上下浮動頻繁，使企業(yè)產(chǎn)品在不同區(qū)域內(nèi)的價格存在很大的差別，從而導(dǎo)致市場經(jīng)營體系紊亂。同時，企業(yè)對渠道掌控不力也導(dǎo)致了其對終端信息欠缺。市場是瞬息萬變的，消費(fèi)者的需求也在不斷地改變，企業(yè)需要了解消費(fèi)者對產(chǎn)品的需求、喜好、意見等相關(guān)信息，但是由于企業(yè)和經(jīng)銷商的不協(xié)調(diào)，使得企業(yè)和經(jīng)銷商的信息不能夠及時地傳達(dá)企業(yè)不能及時真實、準(zhǔn)確地獲知消費(fèi)者對產(chǎn)品的反饋信息，以至于不能對市場做出快速的反應(yīng)，導(dǎo)致終端競爭失利。

四、快速消費(fèi)品分銷渠道的完善對策

1．加強(qiáng)渠道管理，細(xì)化分銷管理。在快速消費(fèi)品的銷售中，渠道的控制主要在于分銷的渠道管理與終端渠道管理，尤其是對于終端市場不僅要實現(xiàn)分區(qū)域的管理，還要有協(xié)調(diào)的計劃，防止渠道斷貨以及其他區(qū)域市場貨源沖擊目標(biāo)區(qū)域。在細(xì)化區(qū)域市場的同時，既要做好市場的防范與預(yù)警機(jī)制工作，更要通過分析各分銷商的實力，制定出相關(guān)的銷售政策，政策的修訂應(yīng)考慮渠道的綜合能力與維護(hù)能力，防止分銷商的“變節(jié)”和其他區(qū)域貨源的沖擊。

2．加強(qiáng)客情關(guān)系建設(shè)，打牢基礎(chǔ)市場?？焖傧M(fèi)品渠道建設(shè)不僅要有完善的銷售政策，更要學(xué)會在復(fù)雜的市場環(huán)境下與分銷商打好交道，然而隨著我國居民消費(fèi)水平的不斷提升，快速消費(fèi)品市場迅速發(fā)展壯大，導(dǎo)致市場競爭激烈，從而加劇渠道成員之間的矛盾，產(chǎn)生許多渠道沖突。解決渠道沖突的辦法多種多樣。首先是設(shè)置共同目標(biāo)，即為渠道系統(tǒng)中的渠道成員設(shè)立一個共同的發(fā)展目標(biāo)，況且這個共同目標(biāo)通常是單個渠道成員所不能實現(xiàn)的，設(shè)置共同目標(biāo)，猶如生死存亡的關(guān)鍵時刻，因此設(shè)置共同目標(biāo)一般僅適用于化解外部沖突。其次是溝通，通過勸說來解決渠道沖突，實質(zhì)上就是在利用領(lǐng)導(dǎo)力。從本質(zhì)上說，勸說就是為存在沖突的渠道成員提供溝通的機(jī)會，勸說的重要性在于使各渠道成員清楚地認(rèn)識到自己處于渠道系統(tǒng)的不同層級，自然需要扮演相應(yīng)的渠道角色，遵守相應(yīng)的游資規(guī)則。

3．建立復(fù)合渠道模式。終端市場是個復(fù)雜、龐大的市場，不同的地域有不同的銷售環(huán)境，這也就決定了多樣化的銷售渠道。制造商應(yīng)順應(yīng)消費(fèi)者收入分層化、需求個性化以及零售業(yè)態(tài)復(fù)雜化的趨勢，建立復(fù)合型渠道模式，即針對不同的細(xì)分市場安排不同的渠道模式，多路并用，但企業(yè)在建立復(fù)合渠道模式時，一定要注意避免幾種分銷渠道在同一市場內(nèi)爭奪同一種客戶群而引起的利益沖突，這就要求企業(yè)在各分銷渠道合理分工協(xié)同的基礎(chǔ)上，區(qū)分、定位各渠道的功能角色，加強(qiáng)溝通和協(xié)同，并注意渠道的日常監(jiān)控、了解，反饋各渠道間的動態(tài)和信息，及時消除隱患。

“得渠道者得天下”是快速消費(fèi)品渠道管理重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優(yōu)勢，爭奪渠道控制權(quán)的結(jié)果。快速消費(fèi)品的渠道管理者應(yīng)該深入研究，多方平衡，提高渠道的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，促進(jìn)產(chǎn)品的銷售。分銷是快速消品企業(yè)在我國獲得經(jīng)營成敗的關(guān)鍵之一，是企業(yè)尋求和獲得核心競爭力的途徑之一。因此，企業(yè)應(yīng)關(guān)注營銷環(huán)境的變化，在遵循分銷渠道客觀規(guī)律的前提下不斷調(diào)整分銷戰(zhàn)略，整合各種渠道資源，這無疑將使企業(yè)在日后的激烈競爭中握有更多的籌碼。

參考文獻(xiàn)

[1]張新銳，張志喬．快速消費(fèi)品的渠道管理[J]．企業(yè)經(jīng)濟(jì)．2004（11）

分銷渠道范文第5篇

    關(guān)鍵詞:分銷渠道 問題 營銷

    分銷渠道是使產(chǎn)品或服務(wù)能被有效消費(fèi)而實現(xiàn)的一系列獨立的分銷組織的集合。通俗地講,就是商品從生產(chǎn)者手中轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中所經(jīng)過的途徑、路線以及此途徑中所設(shè)置的相應(yīng)的銷售機(jī)構(gòu)和流通環(huán)節(jié)。它是現(xiàn)代市場營銷過程中最重要、最基本的要素。伴隨著科技進(jìn)步和信息化的展開,我國分銷渠道也加速了演變,特別是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)者需求的個性化,有力推動了新型分銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的建立。同時,企業(yè)也已經(jīng)意識到要把產(chǎn)品或服務(wù)有效地傳遞到顧客手中,就不得不建立起自己的營銷渠道系統(tǒng),否則就不能生存、發(fā)展。但我國許多企業(yè)在這方面缺乏經(jīng)驗和理論指導(dǎo),盲目建立的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)大大增加了企業(yè)的成本,甚至令企業(yè)陷入難以自拔的境地。企業(yè)在營銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實問題,突出表現(xiàn)在以下幾個方面。

    分銷渠道缺乏效率

    我國缺少有組織的、集中的運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),現(xiàn)代化運(yùn)輸和儲存設(shè)備也較少,落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運(yùn)輸?shù)貌坏接行ПＷC,加大了儲存壓力,使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增,大型正規(guī)商店實現(xiàn)的商品銷售額尚不足10%,即使各大城市也不例外。

    企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運(yùn)、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面,對中間商支持不足,關(guān)系松懈,各自為政,出現(xiàn)問題互相推諉,這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。

    企業(yè)的分銷隊伍大多龐大而效率欠佳。我國傳統(tǒng)銷售渠道模式是“廠家——總經(jīng)銷商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者”的經(jīng)典層級模式,呈金字塔狀。這種一級壓一級的分銷模式雖有極強(qiáng)的市場輻射力,但卻使廠家對渠道的了解與管理處于非常被動的地位。因為這種模式不但渠道長,而且企業(yè)對渠道的控制力弱。在這種傳統(tǒng)的渠道體系中,每一個渠道成員都是相互獨立的利益體,他們以追求自身利益最大化為經(jīng)營目標(biāo),為此甚至不惜犧牲渠道系統(tǒng)和廠商的整體利益。隨著市場的擴(kuò)展,控制難度加大,在企業(yè)沒有直接面對消費(fèi)終端的情況下,多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率,無法形成有利的競爭價格,不利于企業(yè)及時溝通信息,信息反饋嚴(yán)重滯后,造成政策不能及時到位,浪費(fèi)資源,最終影響了分銷渠道競爭力的培育和產(chǎn)品知名度的形成。

    我國一些企業(yè)過分片面關(guān)注分銷渠道的分銷能力,嚴(yán)重忽視了分銷費(fèi)用管理,在促銷成本費(fèi)用不斷加大的同時,促銷效果不明顯。

    中國的分銷渠道仍然高度分散,效率低下。就零售企業(yè)的規(guī)模結(jié)構(gòu)而言,占絕對優(yōu)勢的仍是中小型零售企業(yè),零售市場尚未顯示出集中的趨勢。連鎖企業(yè)由于盲目擴(kuò)張也存在許多問題,如未形成合理有序的整體布局、管理混亂、缺乏特色、資金緊張等。批發(fā)商也是數(shù)目眾多,良莠不齊。一些企業(yè)常常不得不與幾百、甚至幾千個批發(fā)商直接打交道。而且,批發(fā)商通常資金不足,規(guī)模有限,管理落后,銷售、營銷技巧性差,這就迫使企業(yè)不得不加大分銷渠道的資源密集投入,從而降低了分銷渠道的效率。

    企業(yè)過分依賴中間商

    在我國,企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機(jī)遇,掌握了巨大的市場資源,規(guī)模迅速擴(kuò)大,但經(jīng)營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應(yīng)新市場、新環(huán)境,甚至不能全力擴(kuò)大銷量,不能貫徹企業(yè)的銷售政策,往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊伍大多是以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的,整體素質(zhì)不高,這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足,他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰?沒有戰(zhàn)略眼光,甚至不能正確處理個人和企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為我國企業(yè)分銷渠道建設(shè)的瓶頸。所以,當(dāng)前亟須對經(jīng)銷商隊伍進(jìn)行培訓(xùn),使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長存、利益共享的機(jī)制。

    另外,過分依賴經(jīng)銷商,導(dǎo)致企業(yè)自身對市場情況不能準(zhǔn)確把握,缺乏市場資料用于制定分銷戰(zhàn)略,并降低了公司對渠道的控制力。很少有企業(yè)能將渠道激勵貫徹得當(dāng),企業(yè)價格體系不健全、不合理或者對分銷商的獎勵方法方式不適當(dāng),都使得中間商利潤過高或過低。同時,多層次的銷售網(wǎng)絡(luò)也進(jìn)一步瓜分了渠道利潤。過低的利潤,使中間商失去了合作的積極性,甚至不愿經(jīng)銷。

    渠道沖突嚴(yán)重

    經(jīng)銷商不規(guī)范的操作手段如競相殺價、竄貨造成嚴(yán)重的渠道網(wǎng)絡(luò)沖突。渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突,其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而引起的利益沖突。由于市場競爭的壓力與需要,企業(yè)在同一區(qū)域市場往往會使用多種分銷渠道,最大限度地覆蓋市場,這樣就不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道之間的競爭和沖突具有客觀性,是競爭激烈的市場環(huán)境中的正常摩擦。值得注意的是有些惡性渠道沖突極具破壞性,降低了渠道的銷售效率,導(dǎo)致本企業(yè)產(chǎn)品的相互競爭并增加銷售成本,同時妨礙了渠道經(jīng)營的柔性化,甚至動搖企業(yè)的整個分銷網(wǎng)絡(luò)。竄貨是最典型的渠道沖突,在我國表現(xiàn)為,分銷渠道中某些成員受利益驅(qū)動,逾過自己的轄區(qū),以低于廠家規(guī)定的售價向轄區(qū)之外的市場(如暢銷地區(qū)、新市場或正在啟動的市場)傾銷產(chǎn)品。竄貨造成價格體系混亂,降低中間商的利潤,降低生產(chǎn)商的忠誠度,阻塞渠道通路,甚至給假貨以可乘之機(jī)。導(dǎo)致竄貨有以下幾個原因:價格體系混亂。商品流通有從滯銷區(qū)向高價區(qū)流動的特性,這是竄貨現(xiàn)象發(fā)生的根本原因。因為,同種商品,只要價格存在差異,或者只要不同地區(qū)的暢銷程度不同.就必然產(chǎn)生地區(qū)間的流動。目前許多企業(yè)在產(chǎn)品定價上采取傳統(tǒng)的“三級批發(fā)制”定價,即總經(jīng)銷價(出廠價),一批、二批、三批價,最后加個建議零售價。這種價格體系中每一個階梯都有一定的折扣,如果總經(jīng)銷商自己直接做終端的話,其中兩個階梯的折扣相當(dāng)豐厚。若總經(jīng)銷商比較重利,則會打亂價格體系直接供應(yīng)零售商,出現(xiàn)越級越區(qū)銷售。企業(yè)盲目向經(jīng)銷商加壓加量。有的經(jīng)銷商為了拿到經(jīng)銷權(quán),在試銷期間全力以赴,銷量很好。被廠家正式認(rèn)可后,該銷量成為確定年度目標(biāo)的基礎(chǔ)。經(jīng)銷商為了獲得年終獎勵,就得像試銷時那樣拼命,當(dāng)本地市場無法消化時,就自然產(chǎn)生了越區(qū)銷售的念頭。營銷人員受到利益驅(qū)使鼓動經(jīng)銷商違規(guī)。營銷人員的收入始終與銷售業(yè)績掛鉤,營銷人員有時為了自己多拿獎金會不顧企業(yè)銷售政策,鼓動經(jīng)銷商違規(guī)操作,向其他地區(qū)發(fā)貨,由此引起竄貨。

    專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性

    在我國,市場經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過20多年,所以無論是渠道理論、渠道體系,還是渠道規(guī)模和專業(yè)化深度,都還缺乏整體性,專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性,渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。在這種背景下,中國專業(yè)化渠道企業(yè)的發(fā)展陷入迷茫和徘徊的境地,他們不得不在業(yè)務(wù)和融資上尋求多元化。而這樣做的結(jié)果一方面影響了渠道企業(yè)自身的穩(wěn)定性,另一方面降低了企業(yè)分銷和服務(wù)方面的集中投入。

    參考資料:

    1.菲利普·科特勒著,郭國慶等譯,《市場營銷管理》,中國人民大學(xué)出版社,1997