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財務(wù)部業(yè)績總結(jié)范文第1篇

一、前期工作總結(jié):

對于企業(yè)來說，能力往往是超越知識的，物業(yè)管理公司對于人才的要求，同樣也是能力第一。物業(yè)管理公司對于人才的要求是多方面的,它包括：組織指揮能力、決策能力、創(chuàng)新能力、社會活動能力、技術(shù)能力、協(xié)調(diào)與溝通能力等。

第一階段（20*年—20*年）：初學(xué)階段；

20*年畢業(yè)之初，在無任何工作經(jīng)驗、且對物業(yè)管理行業(yè)更是一無所知的情況下，我幸運的加入了“金網(wǎng)絡(luò)—雪梨澳鄉(xiāng)”管理團(tuán)隊，看似簡單的帳單制作日常收費銀行對接建立收費臺帳與總部財務(wù)對接，一切都是從零開始。我自覺加強學(xué)習(xí)，虛心求教釋惑，不斷理清工作思路，總結(jié)工作方法:，在各級領(lǐng)導(dǎo)和同事的幫助指導(dǎo)下，從不會到會，從不熟悉到熟悉，我逐漸摸清了工作中的基本情況，找到了切入點，把握住了工作重點和難點，而隨后財務(wù)助理兼客務(wù)代表的特殊身份更是加速縮短了我與“專業(yè)人”之間的距離?？蛻綦娫挼慕勇?、客服前臺的接待，都需要很強的專業(yè)知識與溝通能力，物業(yè)管理中大多是一些細(xì)小瑣碎的事，協(xié)調(diào)好了大事化小、小事化了，協(xié)調(diào)不好則工作會非常被動。這就要求在服務(wù)過程中不斷提高自己與外界的溝通能力，同時在公司內(nèi)部的溝通也非常重要，除了本部門之間，部門與部門之間的溝通也很重要，只有溝通好了，才能提高工作效率，減少不必要的人工成本。一方面，干中學(xué)、學(xué)中干，不斷掌握方法:積累經(jīng)驗；另一方面，問書本、問同事，不斷豐富知識掌握技巧。

“勤能補拙”，因為當(dāng)時住在項目，便利用下班后的時間總結(jié)完善自己的工作內(nèi)容，建立了各種收費臺賬的模版，同時結(jié)合管理處實際情況先后制定了《財務(wù)收費流程》、《財務(wù)對接流程》、《押金退款流程》以及《特約服務(wù)收費流程》，并在各級領(lǐng)導(dǎo)的支持和同事們的配合下各項流程得到了迅速的普及，為管理處日常財務(wù)工作的順利進(jìn)行奠定了堅實的基礎(chǔ)。

第二階段（20*年—20*年）：發(fā)展階段：

這一階段在繼續(xù)擔(dān)任雪梨澳鄉(xiāng)財務(wù)助理的同時又介入了新接管項目溫哥華森林管理處前期的財務(wù)助理工作，進(jìn)一步鞏固了自己關(guān)于從物業(yè)前期接管到業(yè)主入住期間財務(wù)工作經(jīng)驗的積累，同時也豐富了自身的物業(yè)管理專業(yè)知識。項目進(jìn)入日常管理之后，因為新招的財務(wù)助理是應(yīng)屆畢業(yè)生，我由此又接觸到了輔導(dǎo)新人的工作內(nèi)容，我將自己的工作經(jīng)驗整理成文字后逐點的與新人一起實踐，共同發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，經(jīng)過三個月時間的努力，新招的財務(wù)助理已經(jīng)能夠很好的勝任財務(wù)助理工作了。20*年底我又被調(diào)往公司新接管的“親愛的villa”管理處擔(dān)任財務(wù)助理，此時正逢財務(wù)部改革，我努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識，積極配合制度改革，并在工作中小有成就，得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定。

第三階段（20*年—現(xiàn)在），不斷提升階段：

20*年底，我被調(diào)往公司財務(wù)部擔(dān)任出納。出納工作首先要有足夠的耐心和細(xì)心，不能出任何差錯，在每次報賬的時候，每筆錢我都會算兩遍點兩遍；每日做好結(jié)帳盤庫工作，做好現(xiàn)金盤點表；每月末做好銀行對帳工作，及時編制銀行余額調(diào)節(jié)表，并做好和會計賬的對帳工作；工資的發(fā)放更是需要細(xì)心謹(jǐn)慎，這直接關(guān)系到員工個人的利益，因為日常的工作量已經(jīng)基本飽和，每次做工資的時候，我都會主動加班，保證及時將工資發(fā)放給員工；而公司總部出納更大的一部分工作內(nèi)容是與管理處財務(wù)助理的工作對接，由于當(dāng)時管理處財務(wù)人員流動較大，面對新人更需要耐心的去指導(dǎo)她們的工作，細(xì)致的講解公司的一些工作流程，使她們盡快融入金網(wǎng)絡(luò)這個大家庭。

20*年底我由出納崗位轉(zhuǎn)為會計，負(fù)責(zé)雪梨澳鄉(xiāng)和villa管理處的主管會計工作，同時兼工資發(fā)放工作，這一期間我學(xué)習(xí)并掌握了公司財務(wù)核算的程序以及用友財務(wù)軟件的操作技能，提高迅速；同時我的工作內(nèi)容還包括通過對月度、季度以及年度的財務(wù)分析，及時并動態(tài)地掌握管理處營運和財務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)工作中的問題，并提出財務(wù)建議，為管理處負(fù)責(zé)人決策提供可靠的財務(wù)依據(jù)。今年6月我的工作內(nèi)容再次調(diào)整，工資發(fā)放工作正式移交給了出納，主要負(fù)責(zé)長遠(yuǎn)天地、溫哥華森林及親愛的villa管理處的主管會計工作。

二、、主要經(jīng)驗和收獲：

在金網(wǎng)絡(luò)工作的六年多時間里，積累了許多工作經(jīng)驗，尤其是管理處基層財務(wù)工作經(jīng)驗，同時也取得了一定的成績，總結(jié)起來有以下幾個方面的經(jīng)驗和收獲：

（一）只有擺正自己的位置，下功夫熟悉基本業(yè)務(wù)，才能盡快適應(yīng)新的工作崗位；

（二）只有主動融入集體，處理好各方面的關(guān)系，才能在新的環(huán)境中保持好的工作狀態(tài)；

（三）只有堅持原則落實制度，認(rèn)真理財管賬，才能履行好財務(wù)職責(zé)；

（四）只有樹立服務(wù)意識，加強溝通協(xié)調(diào)，才能把分內(nèi)的工作做好；

（五）只有保持心態(tài)平和，“取人之長、補己之短”，才能不斷提高、取得進(jìn)步。

三、確立工作目標(biāo)，加強協(xié)作。

財務(wù)工作象年輪，一個月工作的結(jié)束，意味著下一個月工作的重新開始。我喜歡我的工作，雖然繁雜、瑣碎，也沒有太多新奇，但是做為企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的命脈，我深深的感到自己崗位的價值，同時也為自己的工作設(shè)定了新的目標(biāo)：

1、以預(yù)算為依據(jù)，積極控制成本、費用的支出，并在日常的財務(wù)管理中加強與管理處的溝通，倡導(dǎo)效益優(yōu)先，注重現(xiàn)金流量、貨幣的時間價值和風(fēng)險控制，充分發(fā)揮預(yù)算的目標(biāo)作用，不斷完善事前計劃、事中控制、事后總結(jié)反饋的財務(wù)管理體系。

2、實抓應(yīng)收帳款的管理，預(yù)防呆賬，減少壞賬，保全管理處的經(jīng)營成果。

財務(wù)部業(yè)績總結(jié)范文第2篇

x月x日上午，自動化所召開了第一季度工作總結(jié)及第四季度工作安排部署會議，全面總結(jié)前一季度目標(biāo)任務(wù)完成情況，分析形勢，部署第四季度工作任務(wù)。會議由所長、黨委書記石祥聰主持，所級領(lǐng)導(dǎo)及經(jīng)營、業(yè)務(wù)部門正副職(含副總)、管理部門正職等參加了會議。

首先是財務(wù)部部長凌雁做全所前一季度財務(wù)分析，從合同簽定、銷售回款、收入、利潤及現(xiàn)金運行情況等方面進(jìn)行了通報，本所財務(wù)狀況良好，資金運營正常。

然后由各經(jīng)營和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報了第一季度的工作情況和第四季度的重點工作思路。部分部門指標(biāo)完成較好，但少數(shù)部門的經(jīng)營業(yè)績與經(jīng)營目標(biāo)相差較大，存在的問題亟待解決。

石所長分別對每個部門進(jìn)行了點評，最后作了總結(jié)發(fā)言，他強調(diào)：大家要有緊迫感，業(yè)績好的部門不要停留于現(xiàn)狀，業(yè)績不好的部門不要被困難和現(xiàn)狀所嚇倒，堅持以結(jié)果為導(dǎo)向，著力解決存在的問題，盡最大努力提升業(yè)績。希望全所干部職工，結(jié)合當(dāng)前正在開展的教育實踐活動，首要的是轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，從所領(lǐng)導(dǎo)開始，從干部抓起，要求職工做到的，我們必須自己先做到。

財務(wù)部業(yè)績總結(jié)范文第3篇

一、保險公司三級機構(gòu)預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)部門預(yù)算管理職責(zé)與現(xiàn)狀保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部肩負(fù)著預(yù)算管控，預(yù)算執(zhí)行追蹤及預(yù)算分析報告等職責(zé)，提高財務(wù)審批效率，明確預(yù)算動支、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算追加等審批流程和權(quán)限，進(jìn)行費用申請的指導(dǎo)，預(yù)算的及時審批和及時處理。保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部在審批各項預(yù)算時，必須保證預(yù)算審批的嚴(yán)肅性、嚴(yán)格性和嚴(yán)謹(jǐn)性。也就是說，預(yù)算執(zhí)行必須與預(yù)算保持匹配，對于預(yù)算動支、預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加的報批需求必須真實、客觀、合理；同時，必須嚴(yán)格按照規(guī)定的流程和權(quán)限進(jìn)行預(yù)算審批；必須提交齊全的必要的合法真實的相關(guān)要件、附件等。在目前保險公司的預(yù)算運行體系中，保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部沒有自行進(jìn)行預(yù)算調(diào)整和預(yù)算追加的權(quán)限。所有三級機構(gòu)涉及到預(yù)算的調(diào)整和追加都必須以內(nèi)部簽報的形式上報給上一級預(yù)算管理部門，得到批準(zhǔn)后方可進(jìn)行相關(guān)操作。預(yù)算分析是指對預(yù)算執(zhí)行情況所做的分析和總結(jié)，保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部擔(dān)負(fù)著每月對本機構(gòu)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析評估的職責(zé)。財務(wù)部在進(jìn)行預(yù)算分析時，必須保證分析中所涉及的數(shù)據(jù)真實可靠，預(yù)算分析中的原因陳述客觀合理，有據(jù)可查。

（二）各業(yè)務(wù)部門、后援管理部門預(yù)算管理職責(zé)與現(xiàn)狀保險公司三級機構(gòu)各業(yè)務(wù)部門是保險公司運營是否成功的關(guān)鍵部門，一方面肩負(fù)著提升本機構(gòu)保費業(yè)績和人力發(fā)展的重任，另一方面也承擔(dān)著合理規(guī)劃和使用本部門費用預(yù)算的職責(zé)。保險公司三級機構(gòu)各業(yè)務(wù)部門大量涉及的預(yù)算從分類上來看，絕大多數(shù)是變動性費用預(yù)算，其特征是，預(yù)算額度隨著保費或是人力發(fā)展的不同而有所變化。保險公司三級機構(gòu)的預(yù)算管理制度要求，各業(yè)務(wù)部門須根據(jù)業(yè)務(wù)節(jié)奏合理安排并使用變動性的費用預(yù)算。保險公司三級機構(gòu)后援部門是為各業(yè)務(wù)部門服務(wù)的支持部門，這些部門所涉及的預(yù)算基本為固定性費用預(yù)算，預(yù)算逐月下?lián)?，金額基本相同。各后援部門在預(yù)算管理中的職責(zé)是保持費用支出在預(yù)算范圍內(nèi)，不得超支使用固定性費用預(yù)算。

二、保險公司三級機構(gòu)預(yù)算管理中存在的問題與困惑

保險公司三級機構(gòu)要提升業(yè)績擴大保費收入規(guī)模，提高在當(dāng)?shù)氐氖袌稣加新?，提升保險營銷員人力規(guī)模和人均產(chǎn)能，這些無疑都需要保險公司的費用投入，與些同時，三級機構(gòu)又必須按預(yù)算管理制度要求壓縮費用支出，提高保費收入與費用支出的產(chǎn)出比，預(yù)管管控和機構(gòu)擴張間就會出現(xiàn)諸多問題與困惑。

（一）保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部在預(yù)算管理中的問題與困惑保險公司三級機構(gòu)財務(wù)部在本機構(gòu)的預(yù)算管理中有著極其重要的作用，是三級機構(gòu)預(yù)算管理的核心部門。在公司內(nèi)部，財務(wù)部既要為各業(yè)務(wù)部門和后援管理部門作好服務(wù)，提高預(yù)算審批效率，又要有效管控費用支出，使預(yù)算執(zhí)行率在合理范疇，這都需要三級機構(gòu)內(nèi)部各部門的密切配合。但是，在保險公司三級機構(gòu)的實際運營中，無論是預(yù)算編制還是預(yù)算分析，都基本由財務(wù)部獨立完成，其他相關(guān)部門并沒有參與其中。這使得財務(wù)部在預(yù)算管控過程中出現(xiàn)和其他部門溝通不暢的情況。但現(xiàn)階段各保險公司預(yù)算使用部門考核指標(biāo)多為保費或人力業(yè)績考核，對預(yù)算管控的考核力度很弱，財務(wù)部的預(yù)算分析報告會流于形式，不能真正引起預(yù)算使用部門重視。

（二）保險公司三級機構(gòu)各業(yè)務(wù)部門和后援管理部門在預(yù)算管理中的問題與困惑保險公司三級機構(gòu)各業(yè)務(wù)部門在其日常運營過程中，費用支出是為了業(yè)績指標(biāo)服務(wù)的，要多產(chǎn)出必須多投入或者先投入。同時，由于保險公司預(yù)算申請及費用報銷制度較嚴(yán)謹(jǐn)和繁瑣，使得各業(yè)務(wù)部門對預(yù)算管控過程不理解，在實際運營過程中，出現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門費用支出目標(biāo)與三級機構(gòu)財務(wù)部的預(yù)算管控目標(biāo)的不一致。保險公司三級機構(gòu)各后援管理部門在實際運行過程中一般只涉及固定性費用預(yù)算的管控，但是由于近年來保險經(jīng)營競爭極其激烈，各保險公司都嚴(yán)格控制固定性費用的預(yù)算，壓縮固定費用開支，使得后援管理部門往往捉襟見肘，出現(xiàn)費用超支時也無可奈何。

三、保險公司三級機構(gòu)預(yù)算管理的優(yōu)化思考

財務(wù)部業(yè)績總結(jié)范文第4篇

一、研究動因

財務(wù)總監(jiān)①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高級管理人員，負(fù)責(zé)財務(wù)監(jiān)控，并參與公司經(jīng)營政策的制定和執(zhí)行，在公司戰(zhàn)略的實施和公司治理中起著積極的作用。當(dāng)CFO未能履行股東賦予的職責(zé)，或者當(dāng)企業(yè)業(yè)績出現(xiàn)下滑時，公司的董事會能否對CFO的行為進(jìn)行約束，并對不稱職CFO進(jìn)行懲戒成為本文的研究重點。由于國內(nèi)外文獻(xiàn)對高管變更的研究一般集中于首席執(zhí)行官（CEO）變更與業(yè)績相關(guān)性的檢驗，以及CEO變更影響因素的探討，但對CFO變更的研究文獻(xiàn)較少，因此本文將建立一個理論分析框架以探討CFO作為高管的核心人員發(fā)生變更與公司業(yè)績、董事會特征的相關(guān)關(guān)系，同時，論文將運用2003―2006年中國資本市場的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，實證探討CFO變更的主要影響因素和深層次原因，并從約束和激勵兩方面提出有效發(fā)揮CFO功能，避免CFO頻繁變更的治理機制。

二、文獻(xiàn)回顧

Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等學(xué)者于20世紀(jì)80年代開始對高管變更進(jìn)行研究，Brickley（2003）總結(jié)該領(lǐng)域的主要研究結(jié)論包括：（1）CEO變更與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行業(yè)其相關(guān)度的敏感性不同（Morck，1989），且小企業(yè)CEO變更與業(yè)績之間存在強敏感性（Murphy，1999）。（2）董事會構(gòu)成對CEO變更產(chǎn)生影響（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年齡比公司業(yè)績更能解釋CEO變更（Murphy，1999）原因。國內(nèi)也出現(xiàn)相關(guān)文獻(xiàn)，如龔玉池[1]實證發(fā)現(xiàn)高層非常規(guī)更換的可能性與經(jīng)產(chǎn)業(yè)調(diào)整后的資產(chǎn)收益率顯著負(fù)相關(guān)。張俊生等[2]的經(jīng)驗結(jié)論是董事會會議次數(shù)和公司的領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)對業(yè)績下降公司的CEO變更具有顯著的解釋作用。

當(dāng)大部分學(xué)者關(guān)注CEO變更的相關(guān)論題時，Mian（2001）則將研究視角投向CFO變更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上發(fā)表題為“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法對CFO變更進(jìn)行研究。他選取1984―1997年期間2227例CFO變更為研究對象，實證結(jié)論是：（1）CFO變更與企業(yè)負(fù)收益和前期資產(chǎn)報酬率下降密切相關(guān)；（2）當(dāng)原CFO辭職而由內(nèi)部繼任時，CFO更換公告后引起股票價格下降，具有明顯的市場反映；（3）CFO變更與CEO變更相關(guān)；（4）相對于CEO而言，CFO較少退休；（5）外部CFO連任的概率高于外部CEO；（6）當(dāng)公司銷售增長但經(jīng)營業(yè)績下降時，高管傾向于從外部聘用CFO。國內(nèi)李常青等[3]選取深滬兩市2001年和2002年42個CFO變更為研究樣本，采用事件研究法發(fā)現(xiàn)：中國CFO變更之前公司業(yè)績并沒有顯著下滑，在變更之后有實質(zhì)性改善；股票市場總體上對CFO變更的反應(yīng)不顯著為負(fù)，但對CFO強制變更反應(yīng)顯著為正，公司業(yè)績、接任者來源和公司規(guī)模對CFO變更市場反應(yīng)均不顯著。

綜上所述，國內(nèi)外高管變更的文獻(xiàn)集中于CEO變更影響因素的分析，而對CFO變更的研究較少，且CFO變更的現(xiàn)有文獻(xiàn)主要采用事件研究方法，較少采用多變量建模的方法進(jìn)行研究。為此，本文將嘗試建立一個CFO變更的分析框架，運用上市公司2003―2006年的平板數(shù)據(jù)，采用Logit模型分析CFO變更的影響因素。

三、研究框架與研究假設(shè)

我國年報中披露CFO變更的原因包括：任期屆滿、工作調(diào)動、交叉任職、②個人原因、辭職、年齡和健康原因等，由于年報未清晰說明CFO的變更是由于公司強制性辭退還是CFO自愿離職，為此本文不區(qū)分CFO變更是強制性變更或是自愿性變更。本文采用以下研究框架分析CFO變更的影響因素（見圖1）。

CFO變更公司業(yè)績 （解釋變量）公司治理內(nèi)部治理董事會特征董事會開會次數(shù)(解釋變量)董事(長)和總經(jīng)理兩職兼任(解釋變量)CEO變更(控制變量)外部治理外部審計師意見類型(控制變量)CFO特征年齡、持股狀況、任職期限(控制變量)公司規(guī)模(控制變量)

如圖1所示，本文從公司業(yè)績、董事會特征和CFO特征等因素對CFO變更進(jìn)行研究。根據(jù)委托理論，CFO賦有管理企業(yè)資產(chǎn)并向股東報告業(yè)績的職責(zé)，為此，CFO肩負(fù)股東財富的保值和增值的責(zé)任。但當(dāng)企業(yè)業(yè)績下滑，甚至出現(xiàn)虧損，CFO履行契約的勤勉程度受到質(zhì)疑，為此，在公司內(nèi)部和外部治理機制共同作用下，可能發(fā)生CFO變更。董事會作為一個重要的內(nèi)部治理機構(gòu)，對CFO雇傭契約賦有監(jiān)督的權(quán)力，本文的重點在于考察董事會的監(jiān)督功能是否得到有效發(fā)揮。此外，本文同時控制了影響CEO變更的內(nèi)部治理因素：CEO變更，原因是CEO的變更可能直接導(dǎo)致與CFO合作的管理團(tuán)隊（Management Teams）的分解而發(fā)生CFO變更。另外，本文同時考察外部治理機制――審計師的影響，當(dāng)外部審計師對CFO負(fù)責(zé)的財務(wù)報告信息的公允性發(fā)表“非清潔”審計意見，則在一定程度上表達(dá)了未能肯定CFO的工作的觀點，為此加大財務(wù)報告披露工作直接負(fù)責(zé)人――CFO變更的可能性。此外，本文兼考察CFO變更與CFO特征、公司規(guī)模的關(guān)聯(lián)度。以下是本文的基本假設(shè)：

假設(shè)1：CFO變更與公司業(yè)績負(fù)相關(guān)。CFO除了負(fù)責(zé)公司財務(wù)報告相關(guān)事宜以外，還負(fù)責(zé)與公司發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)的各項財務(wù)戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行，包括成本管理、預(yù)算、籌資、投資、稅收籌劃等，因此，若CFO無法勝任，則可能帶來財務(wù)運作的無序，從而導(dǎo)致較低的盈利水平，最終因失職而被更換。此外，由于業(yè)績信息很大程度上受CFO所設(shè)計的會計政策的影響，當(dāng)CFO不愿意通過操縱財務(wù)數(shù)據(jù)而“改善”不理想的公司業(yè)績信息時，可能被迫辭職或者被解聘。為此，本文假設(shè)CFO變更與業(yè)績成負(fù)相關(guān)關(guān)系。

假設(shè)2：CFO變更與董事會特征相關(guān)。本文重點考察董事會的兩個特征變量：董事會開會次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任對CFO變更的影響。

假設(shè)3：董事會開會次數(shù)與CFO變更正相關(guān)。董事會開會次數(shù)是衡量董事會履行職責(zé)勤勉程度的一個重要指標(biāo)，足夠的工作時間是董事履行財務(wù)監(jiān)督職能的基本條件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。積極的董事會將更關(guān)注和考核CFO的工作，辭退不稱職的CFO，或者安排其更合適的崗位。為此，本文假設(shè)董事會次數(shù)與CFO變更正相關(guān)。

假設(shè)4：董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更正相關(guān)。董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任是反應(yīng)公司領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)的重要指標(biāo)，當(dāng)兩職合一時，總經(jīng)理“駕馭”董事會，決策權(quán)集中，當(dāng)CFO與其意見出現(xiàn)分歧時，CEO可以迅速更換CFO。此外，當(dāng)兩職合一的公司發(fā)生CEO變更時，也增大了CFO變更的概率，由此，本文假設(shè)兩職兼任與CFO變更正相關(guān)。

四、變量定義與樣本選擇

（一）變量定義及基本模型

基于上述假設(shè)，本文嘗試構(gòu)建CFO變更的Logit模型，變量選取說明如下：

（1）因變量：CFO變更。本文采用0和1啞變量表征CFO變更，若前后兩年CFO發(fā)生變更則設(shè)定為1，否則為0。

（2）解釋變量：每股收益（EPS）、董事會開會次數(shù)（BOARD）、董事長和總經(jīng)理兩職兼任（BOTH）。每股收益代表公司業(yè)績，董事會開會次數(shù)、董事長和總經(jīng)理兩職兼任共同表征董事會特征。本文重點考察公司業(yè)績與董事會特征是否與CFO變更顯著相關(guān)。

（3）控制變量：CEO變更（CEOC）、審計意見類型（QUAL）、CFO年齡（AGE）、CFO持股數(shù)（STOCK）、CFO任職期限（TENURE）和公司規(guī)模（ASSET）。CEO變更代表內(nèi)部治理機制中領(lǐng)導(dǎo)公司重大決策的CEO發(fā)生變動，審計意見類型表征外部審計對CFO負(fù)責(zé)編制的財務(wù)信息的認(rèn)同度，此外CFO的特征采用三個變量表征：CFO年齡、CFO持股數(shù)、CFO任職期限。公司規(guī)模用資產(chǎn)總額對數(shù)表征，以考察公司規(guī)模不同是否對CFO變更造成不同程度的影響。

上式中，CFOC = 1，前后兩年發(fā)生CFO變更；CFOC=0，前后兩年未發(fā)生CFO變更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，單位：元/股；BOARD =董事會開會次數(shù)，單位：次；BOTH = 1，董事（長）和總經(jīng)理兩職兼任；BOTH=0，董事長和總經(jīng)理兩職分離；CEOC = 1，前后兩年發(fā)生CEO變更；CEOC=0，前后兩年未發(fā)生CEO變更；QUAL = 0，為標(biāo)準(zhǔn)無保留審計意見；QUAL=1，非標(biāo)準(zhǔn)審計意見，包括帶說明段無保留審計意見、保留審計意見、否定意見和拒絕表示審計意見；AGE = CFO年齡，單位：歲；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任職期限，單位：年；LnASSET = 資產(chǎn)總額的自然對數(shù)；ε= 隨機擾動項。

（二）樣本選擇與數(shù)據(jù)采集

本文選取2003―2006年度滬深兩市A股上市公司，刪除無法獲得完整資料的公司，以及金融企業(yè)，總觀測值為3025個，其中2640個未發(fā)生CFO變更的樣本，385個CFO變更樣本。數(shù)據(jù)來源： CSMAR2003―2006年公司治理和財務(wù)數(shù)據(jù)庫。本文的數(shù)據(jù)處理采用SPSS13．0統(tǒng)計軟件完成。

五、統(tǒng)計結(jié)果與分析

(一)單變量分析

本文按照CFO是否發(fā)生變更分成兩組，同時進(jìn)行雙尾T檢驗和Mann-Whitely U Wilcoxon非參數(shù)秩和檢驗，[4]得到單變量分析的結(jié)果如表1所示。

從表1可見，EPS在CFO未發(fā)生和發(fā)生變更時的均值分別為0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在兩種情況下的均值分別是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值為43歲和39歲，TENURE對應(yīng)的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值為3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的參數(shù)和非參數(shù)檢驗均在1%水平顯著，ASSET未通過T檢驗，但在5％水平下Z值顯著。

(二)多變量分析

表2是CFO變更地Logit線性模型的多變量分析結(jié)果。

表示在5％水平上顯著相關(guān)（雙尾）；* 表示在10％水平上顯著相關(guān)（雙尾）。

從表2可以看出，整個模型通過統(tǒng)計檢驗，與單變量T檢驗的結(jié)論一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE與CFO變更相關(guān)，通過t檢驗，本文的重要結(jié)論如下：

（1）CFO變更與企業(yè)收益負(fù)相關(guān)。這個結(jié)果與Mian（2001）的結(jié)論相一致。因為CFO對日常財務(wù)工作負(fù)責(zé)，當(dāng)公司業(yè)績下滑，可能導(dǎo)致CFO迫于壓力主動提出辭職，或者被更換。

（2）董事會特征與CFO變更存在相關(guān)關(guān)系。多變量實證的結(jié)果支持董事會會議次數(shù)以及董事長和總經(jīng)理兩職兼任與CFO變更顯著正相關(guān)的結(jié)論。董事會是公司治理的中樞，也是決策中心，本文證實了董事會在CFO變更中起到一定的作用，董事會的功能得到有效發(fā)揮。

（3）CFO變更與CEO變更強正相關(guān)。實證結(jié)果與Mian（2001）的觀點一致：CEO變更往往帶來公司高層的變動。本文認(rèn)為二者強相關(guān)性的原因是：CEO和CFO通常組合成一個互相合作的管理團(tuán)隊，當(dāng)CEO被更換之后，容易導(dǎo)致整個管理團(tuán)隊的分解。新上任的CEO迫切希望改善企業(yè)的業(yè)績，當(dāng)其與原CFO的管理風(fēng)格和理念不一致時則會偏向選擇新的CFO組合成新的管理團(tuán)隊，以充分貫徹財務(wù)戰(zhàn)略，配合新工作的開展。

（4）審計意見類型與CFO變更正相關(guān)。外部審計師出具的審計意見在一定程度上是對CFO主導(dǎo)下編制的財務(wù)信息質(zhì)量的總體評價，當(dāng)審計師出具“非清潔”審計意見時，鑒于CFO對報表的會計責(zé)任，可能直接導(dǎo)致CFO因所承擔(dān)的責(zé)任而離開崗位。

（5）CFO特征與CFO變更相關(guān)。CFO年齡與CFO變更負(fù)相關(guān)，與Mian（2001）的結(jié)論相一致，相對于CEO而言，CFO較少發(fā)生退休，因此CFO因年齡太大而被更換的現(xiàn)象在我國不常見，年輕的CFO因為工作調(diào)動，或無法勝任，或到其他公司尋找更好的發(fā)展機會而換崗和離職的情況居多。此外，CFO持股則較不易發(fā)生CFO變更，CFO在股權(quán)激勵下，更加關(guān)注所負(fù)責(zé)的財務(wù)工作，工作勤勉。同時，CFO任期與CFO變更負(fù)相關(guān)，任期越短，屆滿后更換CFO概率也越高。

（6）CFO變更與公司規(guī)模不存在相關(guān)關(guān)系。公司規(guī)模越大，公司業(yè)務(wù)越復(fù)雜，可能會導(dǎo)致CFO壓力增大而進(jìn)行崗位調(diào)整，但公司規(guī)模越小，經(jīng)營風(fēng)險較大，因此CFO也可能頻繁變更，為此實證結(jié)果未能論證二者存在相關(guān)關(guān)系。

綜上所述，公司的內(nèi)部治理機制，尤其董事會對CFO行為有一定的約束力，而外部治理機制也起到一定作用，CFO特征影響CFO變更。我們可以從約束和激勵兩方面實現(xiàn)CFO發(fā)揮有效的功能，即內(nèi)部治理機構(gòu)，包括董事會等定期對CFO的工作進(jìn)行監(jiān)督，及時考核CFO的勤勉程度，而外部治理機構(gòu)，包括審計師、證監(jiān)會等也應(yīng)當(dāng)監(jiān)控財務(wù)信息的質(zhì)量，并反饋信息披露的評價意見，且同時給予CFO適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵，從而為CFO構(gòu)建一個激勵與制約相兼容的治理機制，促使CFO注重與管理層和外部治理者的有效溝通，提高財務(wù)信息的透明度。

六、結(jié)論與研究局限性

本文采用2003―2006年我國深滬兩市上市公司CFO變更的平板數(shù)據(jù)（Panel Data）運用Logit模型進(jìn)行實證分析發(fā)現(xiàn)，CFO變更受公司業(yè)績、董事會特征以及CFO特征等共同影響，這些因素包括：每股收益、董事會開會次數(shù)、董事長與總經(jīng)理兩職兼任、CEO變更、審計意見類型、CFO年齡、CFO持股數(shù)，以及CFO任職期限。本文未能發(fā)現(xiàn)公司規(guī)模與CFO變更的相關(guān)關(guān)系。為充分發(fā)揮CFO的財務(wù)功能，避免CFO頻繁變更，不斷提高公司業(yè)績，公司應(yīng)為CFO構(gòu)建一個激勵與制約相兼容的治理機制，加強董事會的財務(wù)監(jiān)督職能，以有效約束CFO的行為，并給予CFO適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素對CFO變更：董事會規(guī)模及外部董事的比例，股權(quán)集中度，繼任CFO的來源（內(nèi)部還是外部選取），前期是否發(fā)生CFO變更，公司是否發(fā)生控制權(quán)轉(zhuǎn)移等一些公司治理因素，這將是未來的研究方向。

注 釋：

①我國各企業(yè)對財務(wù)總監(jiān)的稱謂不同，包括：財務(wù)總監(jiān)、總會計師、財務(wù)負(fù)責(zé)人、財務(wù)部經(jīng)理、財務(wù)部長等。本文界定的CFO是指上市公司中財務(wù)的最高負(fù)責(zé)人，確認(rèn)順序是：以財務(wù)總監(jiān)為最高負(fù)責(zé)人，若企業(yè)無財務(wù)總監(jiān)，則總會計師為最高負(fù)責(zé)人，若企業(yè)未設(shè)立上述兩個職位，則以財務(wù)負(fù)責(zé)人為CFO，若上述職位都未設(shè)置，則選用財務(wù)部經(jīng)理或財務(wù)部長為CFO。

②交叉任職主要是指上市公司高層在控股公司兼職。我國于1999年5月6日《中國證監(jiān)會關(guān)于上市公司總經(jīng)理及高層管理人員不得在控股股東單位兼職的通知》，因此CFO若兼任控股公司財務(wù)總監(jiān)則需要離職。

主要參考文獻(xiàn)：

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［3]李常青、傅仁輝、輝．財務(wù)總監(jiān)變更研究［J]．廣東金融學(xué)院學(xué)報．2005，(4)．

［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.

Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China

Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance

財務(wù)部業(yè)績總結(jié)范文第5篇

說起南方基金，在很多人眼中這個老牌的基金公司以規(guī)模大、收益穩(wěn)著稱，1998年，經(jīng)中國證監(jiān)會批準(zhǔn)，南方基金管理有限公司作為國內(nèi)首批規(guī)范的基金管理公司正式成立，成為我國“新基金時代”的起始標(biāo)志。截止2016年6月底，南方基金各類資產(chǎn)管理規(guī)模合計達(dá)到5570億元，近三年資產(chǎn)管理規(guī)模增長率在50%以上；其中公募基金規(guī)模達(dá)到3367億，在行業(yè)內(nèi)排名第五。南方基金財務(wù)部總監(jiān)蔡忠評告訴我們：“南方基金屬于長期業(yè)績優(yōu)異穩(wěn)定的少數(shù)幾家基金公司之一，尤其是固定收益類產(chǎn)品在業(yè)內(nèi)享有盛譽。今年以來，公司的股票基金、混合類基金、保本基金、貨幣基金、年金產(chǎn)品投資業(yè)績多點開花，投資業(yè)績在同類產(chǎn)品中保持領(lǐng)先；近三年來，公司合并口徑營業(yè)收入保持在19億以上，凈利潤在5億以上；凈利潤率穩(wěn)定在25%左右。而且在監(jiān)管越來越嚴(yán)格的現(xiàn)在，盡管近幾年行業(yè)違規(guī)經(jīng)營事件頻發(fā)，但南方基金卻未發(fā)生的類似事件?！?/p>

穩(wěn)健經(jīng)驗和嚴(yán)格風(fēng)控成為南方基金長盛不衰的法寶，然而在資本市場風(fēng)雨飄搖的今天，能把控著五千多億的資產(chǎn)穩(wěn)健前行，有怎么樣的秘訣呢？蔡忠評為我們揭開南方基金的神秘面紗。

突破人才和渠道困局

即使是經(jīng)過了幾輪牛市熊市的洗禮，老牌基金已經(jīng)有著充分的經(jīng)驗，但隨著經(jīng)濟(jì)下行壓力的增加，蔡忠評依然感覺到了來自市場的巨大壓力，蔡忠評說：“從人力資源的角度看，整個基金行業(yè)專業(yè)人才流失嚴(yán)重，高端人才儲備不足，無法適應(yīng)滿足居民和社會財富的快速增長對財富管理的需要。而縱觀現(xiàn)在中國基金市場，基金產(chǎn)品高度同質(zhì)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，貨幣類基金產(chǎn)品占比過高，銷售渠道嚴(yán)重依賴其他機構(gòu)、融資途徑嚴(yán)重缺乏等行業(yè)發(fā)展瓶頸，加上‘大資管’時代來臨，各類資產(chǎn)管理機構(gòu)激烈競爭等市場環(huán)境，使得看似光鮮的基金行業(yè)也面臨著很多內(nèi)憂外患。”

據(jù)統(tǒng)計，2015年，基金行業(yè)人才流失比例達(dá)到將近30%，而保持的比較穩(wěn)健的南方基金，人才流失比例在10%左右，穩(wěn)定的人才隊伍成為南方基金保持穩(wěn)定業(yè)績的強大后盾。談起如何穩(wěn)定人才隊伍，蔡忠評頗有感觸：“保持員工隊伍的穩(wěn)定，最重要的是建立更加科學(xué)、合理的薪酬激勵體系，包括員工持股、期權(quán)、事業(yè)部等措施。在這方面南方基金花了很大的力氣做員工持股期權(quán)，但是受到現(xiàn)實一些法律問題的制約，目前還沒有成功。但我們也想了一些行之有效的辦法來穩(wěn)定這些員工隊伍，建立一個更符合市場條件、市場環(huán)境的激勵體制。此外，我們還會開發(fā)一些類似模擬股權(quán)、中長期的激勵計劃等等?！?/p>

除此之外，南方基金還建立行業(yè)培訓(xùn)體系，加大人才交流力度，并且大力開發(fā)指數(shù)類被動型工具類投資品種，提供工具性投資產(chǎn)品，規(guī)避人員流失對產(chǎn)品業(yè)績的影響和對明星基金經(jīng)理的依賴。蔡忠評說：“今年我們南方基金的幾個指數(shù)類產(chǎn)品都取得一個不錯的業(yè)績，這和滿足市場要求有一定的關(guān)系，同時也規(guī)避了基金產(chǎn)品過于依賴明星基金經(jīng)理這種局面?！?/p>

而針對基金產(chǎn)品高度同質(zhì)化，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，銷售渠道少這個問題，蔡忠評將眼光投向了互聯(lián)網(wǎng)，他認(rèn)為，現(xiàn)在基金銷售渠道過度依賴于銀行等第三方營銷渠道，而電商業(yè)務(wù)則為基金營銷實現(xiàn)彎道超車提供可能。“現(xiàn)在除了天弘基金有余額寶背景，部分基金公司具備銀行股東背景外，對于其他大多數(shù)的基金公司來說，客戶在銀行手里，營銷基本依賴于銀行，基金公司的營銷策略無法自己說了算，而現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的手段跟電商營銷的形式可能會有一些基金公司打破銀行渠道壟斷的現(xiàn)狀?！?/p>

為此，南方基金已經(jīng)制訂出了清晰的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營戰(zhàn)略；加大互聯(lián)網(wǎng)軟硬件投入力度；加快互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的推出速度，包括大數(shù)據(jù)指數(shù)類、FOF類產(chǎn)品開發(fā)；加大與行業(yè)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司的合作，并且正在考慮收購有特點的電商理財營銷企業(yè)股權(quán)，搶占先機；并且在管理上希望能夠采取靈活的互聯(lián)網(wǎng)營銷激勵機制。

靈活有效的績效考核

如果說對于基金公司來說最大的瓶頸是人才，那么在人才的管理上設(shè)定出一套合理的績效考核體系就至關(guān)重要。蔡忠評認(rèn)為一家優(yōu)秀的基金公司，其最大的資源是優(yōu)秀的人才隊伍。而抓住業(yè)績考核這個內(nèi)部管理的“牛鼻子”，對“以人為本”的基金管理行業(yè)尤為重要。

據(jù)了解，在制定考核體系時，南方基金的經(jīng)驗有以下幾點：結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，制定切實合理、科學(xué)平衡的年度目標(biāo)體系，并將年度目標(biāo)體系分解到各業(yè)務(wù)條線、業(yè)務(wù)部門；指標(biāo)的制定要有一定的前瞻性、考核時間應(yīng)長短結(jié)合結(jié)合，不能過于短視；考核指標(biāo)體系中財務(wù)指標(biāo)的權(quán)重往往較小，投資業(yè)績、市場占有率等指標(biāo)重要性排名靠前；指標(biāo)應(yīng)具有一定的彈性，相對指標(biāo)往往更具適應(yīng)性。

蔡忠評舉例道：“比如有一些指標(biāo)我們會把考核放到兩年的業(yè)績或者三年的業(yè)績甚至更久，這些指標(biāo)會有一定的權(quán)重，如果對基金經(jīng)理考核有一個長期激勵的機制，被考核人也會比較服氣。基金行業(yè)的人大都會認(rèn)同基金業(yè)績和市場占有率的指標(biāo)是重于財務(wù)利潤指標(biāo)的，確實，這點和其他行業(yè)有所區(qū)別，一般來說我們會將基金的業(yè)績和市場占有率以及財務(wù)利潤按照一定權(quán)重在績效中體現(xiàn)出來，因為很多時候業(yè)績好的基金和市場占有率高的基金不一定在當(dāng)年的財務(wù)利潤就會豐厚，這種市場效應(yīng)會在之后才能顯現(xiàn)出來，吸引大批客戶后，會在未來創(chuàng)造很好的利潤?！?/p>

利用預(yù)算占得先機

作為公司制定預(yù)算的負(fù)責(zé)人，在蔡忠評看來，基金公司制定預(yù)算的過程和大多數(shù)其他行業(yè)的公司有一定的相似之處，但也有獨特的部分。蔡忠評告訴我們基金公司財務(wù)預(yù)算體系主要分三個層次：公司中長期財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算、公司年度預(yù)算、部門預(yù)算。而通常所講的財務(wù)預(yù)算是指公司年度預(yù)算。對于公司中長期財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算，一般按三年編制，與公司戰(zhàn)略目標(biāo)匹配編制。重點在公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域、所需主要資源和財務(wù)成果預(yù)計。由于證券市場對政策、個別事件較為敏感，存在較大的波動的可能性，因此公司需要每年對戰(zhàn)略預(yù)算進(jìn)行重新審視，以判斷是否需要對戰(zhàn)略預(yù)算進(jìn)行一定幅度的調(diào)整。在公司年度預(yù)算的編制上，年度預(yù)算通常根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算按年度進(jìn)行分解，并根據(jù)當(dāng)年的市場環(huán)境和條件進(jìn)行編制，其執(zhí)行情況是公司業(yè)績考核的主要依據(jù)。而在部門預(yù)算層面上，需要將各項財務(wù)預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)落實到具體的業(yè)務(wù)條線和部門，并與業(yè)績考核掛鉤。同時，開發(fā)一個適應(yīng)公司業(yè)務(wù)特點的高效率的預(yù)算管理系統(tǒng)是非常必要的。

“事實上，基金公司預(yù)算有以下幾個特點，首先是由于基金公司對市場波動、政策等影響非常敏感，適合采用彈性預(yù)算的方式，以應(yīng)對各種市場變化的可能性；其次在執(zhí)行過程中需要及時調(diào)整預(yù)算政策以適應(yīng)市場的情況；年度預(yù)算的重點擬應(yīng)放在投入產(chǎn)出水平和費用控制。”蔡忠評總結(jié)到。

對于給戰(zhàn)略預(yù)算留出充足的迂回空間這一點，蔡忠評笑著說：“大多數(shù)時候市場的力量會比你自己努力的力量大很多，許多公司突然間死都不知道怎么死的，就是因為市場的風(fēng)浪太大了，所以在做戰(zhàn)略預(yù)算的時候必須給自己留出回旋的余地來?！?/p>

而在做年度預(yù)算時，蔡忠評則會把年度預(yù)算的重點放在市場營銷方案的控制上，而在營銷費用的把控上，蔡忠評認(rèn)為關(guān)鍵是要把控營銷中的“成本驅(qū)動關(guān)鍵因素”。蔡忠評說：“我會重點把控比如基金申購規(guī)模、基金IPO數(shù)量、有效的客戶數(shù)、APP下載量這樣的關(guān)鍵指標(biāo)，對不同的業(yè)務(wù)條件進(jìn)行很好的設(shè)定，我們稱之為‘成本驅(qū)動關(guān)鍵因素’。我們通過把過往幾年成本驅(qū)動關(guān)鍵因素和費用的關(guān)連度進(jìn)行比對，并且跟蹤幾年數(shù)據(jù)分析之后，就可以確定各個條件下的變動費用。”這種情況下的變動費用計算相對來說更為科學(xué)。

此外，為了保證團(tuán)隊的穩(wěn)定，即使某個團(tuán)隊的各類業(yè)務(wù)量為零，南方基金也會設(shè)定一個保底的固定的營銷費用，以穩(wěn)定相應(yīng)的業(yè)務(wù)團(tuán)隊，此外，在某種特定的市場環(huán)境條件下，當(dāng)成本驅(qū)動關(guān)鍵因素按彈性預(yù)算公司計算的營銷費用明顯過大并且合理時，也會設(shè)定封頂上限。

策略型風(fēng)控

正如蔡忠評所說的那樣，在基金行業(yè)，很多公司遭遇巨大的市場波動，即使是成長良好的公司，也有可能“死都不知道怎么死的”。所以，蔡忠評認(rèn)為必須將風(fēng)控提高到公司戰(zhàn)略高度上來認(rèn)識?！敖鹑谛袠I(yè)風(fēng)險無處不在、無時不有?；鸸镜慕?jīng)營活動就是一個不斷比較‘收益’和‘風(fēng)險’的過程，因此，明確公司的風(fēng)控策略將顯得非常關(guān)鍵。建立一套‘以客戶利益優(yōu)先’的機制非常有用?！?/p>

蔡忠評不斷強調(diào)建立一支具有專業(yè)素質(zhì)的風(fēng)控人才隊伍尤為重要。南方基金在證券研究、投資交易、市場營銷、產(chǎn)品發(fā)行、客服服務(wù)、產(chǎn)品估值和財務(wù)管理過程中，所有業(yè)務(wù)及其風(fēng)險點的設(shè)別、評估、比較和處置，均需要人員的直接或間接參與，因此人才隊伍建設(shè)水平直接決定了公司的風(fēng)控水平。此外，還要長期貫徹合規(guī)經(jīng)營的企業(yè)文化以及加大IT技術(shù)在風(fēng)險控制的運用力度。目前，南方基金每年在IT方面的投入高達(dá)數(shù)千萬，擁有一支近百人專業(yè)IT團(tuán)隊來保障整個IT系統(tǒng)的正常運行。